作者 | 商業巫師黃子
2010年至2013年，
中國鞋王百麗國際風光無限，
市值高達1500多億港元。
如今，
百麗的市值下降了七成，
企業已走下坡路。
百麗國際由鄧耀先生創立，
上世紀50年代，
鄧耀從一名皮鞋廠的學徒工，
到擁有自己的工廠，
然後搭上中國大陸市場『消費升級』的大潮一路高歌狂進，
發展壯大；如今，
又因為中國內地市場的『消費升級』而跟不上時代的發展，
面臨落幕轉型。
只要有女人路過的地方， 就有百麗。
中國女鞋品牌當中， 前十名中有四個屬於百麗公司旗下品牌， 即Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、StacCato（思加圖）， 公司代理的鞋類品牌有28個。
女人喜歡逛街， 逛街所到之處， 必有百麗。 百麗的成功， 是工業時代的典型商業模式之成功。
產銷一體化的全產業鏈運作， 賺取整個利潤空間
女性購買女鞋的原因， 44%因為款式，
在價值鏈條上， 百麗採用縱向一體化模式， 又即產品的設計、開發、生產、行銷推廣、分銷與零售等各環節都是由百麗公司完成。 這種大而全的模式， 説明百麗造就了強大的鞋類供應鏈體系， 這種模式支撐下， 百麗能夠賺取遠高於行業的毛利率。
百麗獨創的快速補單模式， 讓公司庫存較低， 運營風險較低。 百麗鞋履的開發週期僅為兩個月， 生產週期僅為15天， 且過半的產品是補單生產， 所謂的補單生產， 例如一款產品計畫生產一萬件，
這種玩法， 在工業時代， 由於消費環境和需求變化較慢， 百麗零售端能夠及時瞭解時尚趨勢， 進行產品設計和研發生產， 全部環節由百麗來完成， 節奏上和週期上是能夠滿足需求的。 並且這樣的模式可以快規模化複製， 從而作為市場拓展的一個非常重要的基礎。
2、管道帶動品牌的『超級櫃檯連鎖店中店』模式
百麗的市場策略並非廣告和品牌驅動（百麗幾乎不做廣告）， 而是終端佔領。 在商場、百貨店內， 以Belle主品牌為中心開設不同的品牌店中店。
在很多百貨商場的女鞋區， 幾乎三分之一到三分之二的面積都是百麗的地盤， 平均達到一半。 百麗就是這樣控制著終端， 從而控制了消費流量， 消費者很難逃過他的控制。
3、通過資本市場運作擴大終端覆蓋
2007年百麗公司通過香港上市， 當天募集資金100億人民幣， 上市之後， 百麗國際採用激進的並購戰略， 收購了斐樂、妙麗、森達、美麗寶等多家鞋類品牌， 並進一步擴充了百麗的零售連鎖能力。
高峰時期， 百麗鞋業將近萬家零售終端， 它是一個巨大的零售連鎖帝國。 而今， 英雄遲暮， 一旦戰略不合時宜， 公司遲早會衰落， 對於鞋王， 也面臨轉型。
1、產品不合時宜， 缺少爆品
百麗缺少能夠引領潮流的產品，來迎合年輕群體；一直以來，百麗都是一個管道公司，而非品牌公司。品牌是以消費者為中心，根據消費文化和人群需求而『形隨意動』，而管道是以產品銷售和收入為目標。百麗旗下的品牌，大多還是以正式鞋類為主，適合宴會、正式場合、或者對著裝要求比較嚴格的公司的通勤，這就錯過了運動鞋類的大市場。另外，公司鞋類雖然品種繁多，但特色明顯不足，很多追求獨特、小眾的年輕人已經不買帳。
2、電商平臺策略性失敗
百麗很早就創建了電商平臺“淘秀網”，後來百麗又成立優購網，並將“淘秀網”的資源全面移植到優購網中。應該說百麗算是較早發展電商業務的女鞋品牌了，但也僅是將電商品牌作為一個消化庫存的管道，並沒有將互聯網平臺放到一個戰略的高度，也沒有針對互聯網用戶群體的消費習慣來開發產品。
對於像百麗國際這樣以線下實體店為主的大企業，在做線上線下融合之時，往往會擔心線上的業務影響線下業務的增長，內部負責線上和線下的團隊之間也存在利益的矛盾，往往會導致組織瓦解，結果不樂觀。
3、新零售，人們逛街更多地為了體驗
現代大型零售購物中心，已經從商品零售轉變成了一種生活方式，人們購物的過程更多地是一種體驗消費的過程，而不僅僅是為了買鞋。商業空間的塑造變得越來越多元化，越來越跨界，餐廳、咖啡廳、服裝店、鞋類等各類空間更注重結合而塑造整體的體驗空間。單一的鞋類消費性的終端越來越缺少吸引力。
未來鞋類行業的線上銷售額會越來越大，而線下變成了體驗中心，線下會更多集成進服裝店等多元空間裡，比如優衣庫、ZARA等服飾店鋪裡。百麗這樣的單純鞋類終端會不合時宜。
4、新消費時代，圈層經濟崛起
所謂圈層經濟，更多地表現為性格、志趣相投一群人，圍繞一個品牌的話題在互動和消費，這個過程中，品牌是商家與消費者的合謀與互動，是品牌成就消費者，消費者成就品牌的過程。
這是一種全新的運營方式——社區商務方式，代表未來的行銷與品牌運營方式，但百麗終端冷冰冰的行銷方式顯然不合適。
該做的轉型還得做，如果不做，真正寒流來的時候就面臨死亡！
缺少爆品百麗缺少能夠引領潮流的產品，來迎合年輕群體；一直以來，百麗都是一個管道公司，而非品牌公司。品牌是以消費者為中心，根據消費文化和人群需求而『形隨意動』，而管道是以產品銷售和收入為目標。百麗旗下的品牌，大多還是以正式鞋類為主，適合宴會、正式場合、或者對著裝要求比較嚴格的公司的通勤，這就錯過了運動鞋類的大市場。另外，公司鞋類雖然品種繁多，但特色明顯不足，很多追求獨特、小眾的年輕人已經不買帳。
2、電商平臺策略性失敗
百麗很早就創建了電商平臺“淘秀網”，後來百麗又成立優購網，並將“淘秀網”的資源全面移植到優購網中。應該說百麗算是較早發展電商業務的女鞋品牌了，但也僅是將電商品牌作為一個消化庫存的管道，並沒有將互聯網平臺放到一個戰略的高度，也沒有針對互聯網用戶群體的消費習慣來開發產品。
對於像百麗國際這樣以線下實體店為主的大企業，在做線上線下融合之時，往往會擔心線上的業務影響線下業務的增長，內部負責線上和線下的團隊之間也存在利益的矛盾，往往會導致組織瓦解，結果不樂觀。
3、新零售，人們逛街更多地為了體驗
現代大型零售購物中心，已經從商品零售轉變成了一種生活方式，人們購物的過程更多地是一種體驗消費的過程，而不僅僅是為了買鞋。商業空間的塑造變得越來越多元化，越來越跨界，餐廳、咖啡廳、服裝店、鞋類等各類空間更注重結合而塑造整體的體驗空間。單一的鞋類消費性的終端越來越缺少吸引力。
未來鞋類行業的線上銷售額會越來越大，而線下變成了體驗中心，線下會更多集成進服裝店等多元空間裡，比如優衣庫、ZARA等服飾店鋪裡。百麗這樣的單純鞋類終端會不合時宜。
4、新消費時代，圈層經濟崛起
所謂圈層經濟，更多地表現為性格、志趣相投一群人，圍繞一個品牌的話題在互動和消費，這個過程中，品牌是商家與消費者的合謀與互動，是品牌成就消費者，消費者成就品牌的過程。
這是一種全新的運營方式——社區商務方式，代表未來的行銷與品牌運營方式，但百麗終端冷冰冰的行銷方式顯然不合適。
該做的轉型還得做，如果不做，真正寒流來的時候就面臨死亡！