失敗者說——我是如何從一個公司創始人常務副總被掃地出門的
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這是一個兩年前發生在我身上的真實例子，分享出來希望對依舊走在互聯網運營道路上前行的你有所幫助。
兩年前的某一天，我是一個20人左右運營團隊的管理，因為厭倦了朝九晚五的日子，厭倦了固定的薪水，我選擇離開了原單位，出門創業。這時候，我恰好遇到了我的大學同學，遇到了他的合夥人，我們經過幾次的詳聊，大家一致同意合夥創業。我們三個人，一個有廣泛的人脈關係，一個有著六年的此行業的專業背景，而我做了六年的互聯網運營，
互聯網創業
這一年恰逢兩件大事，我個人的大事。其一，我的一個至親在一場大火的救援中犧牲。
記得那是兩年前的陽春三月，我在結婚蜜月期後，在兩個合夥人租好辦公地址後，來到了我們創業的戰壕，加上我的兩個合夥人，我們一共三個人，開始創業。我給自己的工號定位為Y003，Y公司的三號員工，開始了我的專案運營工作。因為，成本有限，為了節省成本我承擔下了HR的工作，
歷時三個月，我組建了技術部，運營部，客服部，管道部，大概20人的Y網路科技公司的人員架構。我們三個合夥人，A君業內經驗豐富做CEO，主抓財務，戰略和融資；B君人脈廣主抓市場；本人負責帶隊產品，技術，運營及HR的工作，因為在互聯網耕耘近七年，有一定的融資人脈，本人也負責接洽自己的融資。就這樣，Y公司的專案運營有條不紊的展開了。
前一個半月，配合招募的產品經理進行客戶訪談，競品調研，方便產品的研發。同時運營團隊介入入，進行公司產品的seo，新媒體，自媒體以及產品模型的前期運營。隨後管道部門和客服部門人員逐步到位。作為運營的我開始進行人員的基礎知識培訓，績效考核標準的制定，員工日常工作的佈置與核查，等等公司運營的初步工作。大概兩個月後，公司的管道部門開始逐步步入正軌，逐步的也有收入進賬，剛開始的幾個月公司都是虧錢的，每個月近七萬的員工薪水開支，以及每個月兩三萬的現金入帳，可謂入不敷出。所以三個合夥人各自忙碌，為了Y公司的生存努力著。（此時本人的收入已經從創業前的10多k，變成了2k，勉強維持著自己和愛人的生活）。
運營中組建團隊
人員齊備了，Y公司的產品研發也開始了，本著敏捷開發，精益創業的原則，我把技術部門的人員壓倒最低，一個PHP程式師，一個UI,一個前端，一個產品助理，在加上兩個運營小編，這就是Y公司的網路團隊。結合產品經理的調研回饋，結合三個合夥人的戰略分析解，我們第一個產品定位於做一個基數資料埠的檢索工具，開發了近二十工作日，我們發現這個產品不是我們的團隊可以駕馭的，儘管大家都很努力，儘管大家每天都加班到晚8點，晚十點，週末在沒有加班費的情況下也無償加班，進行Y公司的mvp產品的開發。可是儘管我們努力了二十天，產品也做出來了，勉強可以使用。介面不美觀，交互bug多，檢索資料不完整，可是我們還是完成了他，Y公司的第一個孩子。彼時，運營團隊快速介入，qq群邀請，電話邀約，等等最原始，最節省成本的運營，經過一個月的運營，我發現我們的產品失敗了，使用者並不喜歡他。在這個時刻我，犯了諸多的錯誤，我們的使用者訪談太主觀，我們的競品分析太過粗淺，產品經理的思維停留在大平臺，沒有考慮我們的實力情況，沒有考慮自己有多少鍋，有多少米，盲目的開發，盲目的運營。我本人更是犯下了一個致命的錯誤，在意識到專案前行的風險的情況下，瞞報風險係數，沒有和合夥人如實說明情況，馬上開始了第二個產品的開發。（在這裡，我要像我的第一個產品經理道歉，因為產品的失敗，我讓做了背鍋俠，把他清退了，對於這個無恥的行為，我很慚愧）。
基於第一次mvp產品開發的失敗，我選擇了快速進行二次產品的開發，這次我選擇做的是一個為上下游使用者提供資訊檢索，qq線上交流的小工具。產品變調研邊進行原型繪製，技術同時進行頁面編碼，每週舉行一次產品研討會，技術，產品，運營，客戶結合實際情況每週進行討論，邊做邊調整，歷時三周我們的測試版本上線了。初步的運營效果不錯，兩周的時間100個註冊使用用戶，每天近千的pv，我們似乎見到了曙光。在qq群裡我們看到了同行在討論這個產品，同行也不間斷的給客服打電話詢問我們做這個產品的意圖。所以我們優化了UI，優化了頁面代碼以及後臺資料庫，讓他更快的打開。然而，兩個月後，我們發現了問題，我們的產品依舊是那幾百號用戶，用戶只是流覽就走，我們缺少一個護城河機制。我選擇了暫停，重新梳理，在出發。梳理過程中我們發現了這個行業的人員，相對傳統，對於互聯網普及度不夠，用戶的教育成本太高，目前的團隊實力無法去展開這個市場，所以我選擇暫停了這個產品。
三度產品研發，我選擇了共用模式，在這個垂直的行業，大家都有閒置資源，都需要變現。做一個簡單的資源分享pc端的網站，用威客加交叉現金補貼的模式刺激上下游使用者，刺激用戶運用互聯網這個載體進行交易以及資源的盤活。彼時，已經是七月，公司已經在第四個月份完成了止損，這對於一個互聯網公司來說尚可。然而，彼時公司的投入已經近百萬，按照如此的現金流公司很難撐過春節，所以我不得不做裁員的準備。這個第三個反覆運算的產品也不得不在完成上線後作為了行銷型網站，用做競價投放使用。
12月份，我裁掉了一些表現普通的員工，因為裁員公司上上下下氛圍緊張。技術投誠我的兩個合夥人，業務部門獨自為大，應屆畢業生選擇了春節後紛紛主動離職。我裁員的目的達到了，公司的現金流可以撐到六月份，然而我卻一直沒有催促的合夥人簽署股權協議。
三月份，突然發現公司的風氣變了，員工不在向我做工作彙報，技術部門的主管突然間和我的合夥人走的很近，我負責的技術運營被技術接受了。緊接著是客服部被合夥人接管，管道部門主管自行起到不服各類人的管理。ceo接管了財務，而我只能是暫時負責Y公司的人事和行政工作。慢慢的我發覺在我自己一手組建的公司裡已經被邊緣化了，我才意識到股權協議的重要。
四月份，公司找到了盈利專案，在我還抱著幻想的情況下，我運用我的經驗，利用我們研發的第三版產品的網站開始線上線下的聯合運營，公司當月利潤90萬，終於挽回了往昔的投入，實現盈利。為了業務穩定，我重新招募了技術人員，組建資源部門，公司拓展到30人隊伍。然而，我才發現在現有的組織架構下，員工學會了站隊，大家知道誰是發工資的老闆，誰只是個空殼的管理。沒有股權，拿著每月幾千的收入，靠信用卡套現租房，30歲的我不敢要孩子，買不起房子。彼時，除了退出我不知道還可以做什麼。
這一年，恰逢互聯網寒冬，進行了幾次路演公司融資未成功；這一年也逢互聯網的裁員大潮，我四處尋覓著項目，自己的薪資從20k的期望降到了6k。最後，我選擇了去朋友的公司做運營經理，帶十人人的團隊，拿著5k的月薪。我七月份選擇了離開了我一手搭建的公司，一個我整整奮鬥了將近兩年的地方，沒有社保，沒有分紅。去了我朋友的公司。從一個雄心勃勃的聯合創始人，運營總監，到目前靠做自媒體寫文章兼職生活。我歷時了兩年，起起伏伏，感想頗多。
創業艱難
這段經歷我時長的拿出來梳理找尋自己的問題，我發現我的錯誤太多，寫下來，與君共勉。
第一，創業是個苦工作，十次有九次會失敗，所以資金不充足不要做創業打算，創業要趁早，創業要備好。（準備好，為了押韻）。手中一定要有一定的資金，為了自己和家人的溫飽。
第二，公司的運營過程中，一定要將風險與合夥人同擔，不要瞞報風險，也不要把所有的問題自己扛，扛來扛去，沒有做好相應的風險規避，自己和公司都會吃虧
第三，90後的員工個性足，雖然是創業公司，一定不要獨斷都行，不要經驗主義，給員工充分的發揮空間，適當的放權，這樣更加有利於公司的發展。
第四，不要招募三十歲以上的技術，技術到了一定年齡有的不光是經驗還有經驗主義攢剛專權的問題，這會影響你整個部門的運營，影響你公司的發展。
第五，哪怕關係在親密，大家在相熟，股權協議一定要有，在金錢面前，友誼不一定靠得住。
第六，如果你要創業，一定要自己投資，哪怕是合夥人，不要單純的技術入股，一定要現金入股。你的員工知道誰是給他發工資的老闆，一旦出問題，你會境遇尷尬，難以回轉。
競品調研，方便產品的研發。同時運營團隊介入入，進行公司產品的seo，新媒體，自媒體以及產品模型的前期運營。隨後管道部門和客服部門人員逐步到位。作為運營的我開始進行人員的基礎知識培訓，績效考核標準的制定，員工日常工作的佈置與核查，等等公司運營的初步工作。大概兩個月後，公司的管道部門開始逐步步入正軌，逐步的也有收入進賬，剛開始的幾個月公司都是虧錢的，每個月近七萬的員工薪水開支，以及每個月兩三萬的現金入帳，可謂入不敷出。所以三個合夥人各自忙碌，為了Y公司的生存努力著。（此時本人的收入已經從創業前的10多k，變成了2k，勉強維持著自己和愛人的生活）。運營中組建團隊
人員齊備了，Y公司的產品研發也開始了，本著敏捷開發，精益創業的原則，我把技術部門的人員壓倒最低，一個PHP程式師，一個UI,一個前端，一個產品助理，在加上兩個運營小編，這就是Y公司的網路團隊。結合產品經理的調研回饋，結合三個合夥人的戰略分析解，我們第一個產品定位於做一個基數資料埠的檢索工具，開發了近二十工作日，我們發現這個產品不是我們的團隊可以駕馭的，儘管大家都很努力，儘管大家每天都加班到晚8點，晚十點，週末在沒有加班費的情況下也無償加班，進行Y公司的mvp產品的開發。可是儘管我們努力了二十天，產品也做出來了，勉強可以使用。介面不美觀，交互bug多，檢索資料不完整，可是我們還是完成了他，Y公司的第一個孩子。彼時，運營團隊快速介入，qq群邀請，電話邀約，等等最原始，最節省成本的運營，經過一個月的運營，我發現我們的產品失敗了，使用者並不喜歡他。在這個時刻我，犯了諸多的錯誤，我們的使用者訪談太主觀，我們的競品分析太過粗淺，產品經理的思維停留在大平臺，沒有考慮我們的實力情況，沒有考慮自己有多少鍋，有多少米，盲目的開發，盲目的運營。我本人更是犯下了一個致命的錯誤，在意識到專案前行的風險的情況下，瞞報風險係數，沒有和合夥人如實說明情況，馬上開始了第二個產品的開發。（在這裡，我要像我的第一個產品經理道歉，因為產品的失敗，我讓做了背鍋俠，把他清退了，對於這個無恥的行為，我很慚愧）。
基於第一次mvp產品開發的失敗，我選擇了快速進行二次產品的開發，這次我選擇做的是一個為上下游使用者提供資訊檢索，qq線上交流的小工具。產品變調研邊進行原型繪製，技術同時進行頁面編碼，每週舉行一次產品研討會，技術，產品，運營，客戶結合實際情況每週進行討論，邊做邊調整，歷時三周我們的測試版本上線了。初步的運營效果不錯，兩周的時間100個註冊使用用戶，每天近千的pv，我們似乎見到了曙光。在qq群裡我們看到了同行在討論這個產品，同行也不間斷的給客服打電話詢問我們做這個產品的意圖。所以我們優化了UI，優化了頁面代碼以及後臺資料庫，讓他更快的打開。然而，兩個月後，我們發現了問題，我們的產品依舊是那幾百號用戶，用戶只是流覽就走，我們缺少一個護城河機制。我選擇了暫停，重新梳理，在出發。梳理過程中我們發現了這個行業的人員，相對傳統，對於互聯網普及度不夠，用戶的教育成本太高，目前的團隊實力無法去展開這個市場，所以我選擇暫停了這個產品。
三度產品研發，我選擇了共用模式，在這個垂直的行業，大家都有閒置資源，都需要變現。做一個簡單的資源分享pc端的網站，用威客加交叉現金補貼的模式刺激上下游使用者，刺激用戶運用互聯網這個載體進行交易以及資源的盤活。彼時，已經是七月，公司已經在第四個月份完成了止損，這對於一個互聯網公司來說尚可。然而，彼時公司的投入已經近百萬，按照如此的現金流公司很難撐過春節，所以我不得不做裁員的準備。這個第三個反覆運算的產品也不得不在完成上線後作為了行銷型網站，用做競價投放使用。
12月份，我裁掉了一些表現普通的員工，因為裁員公司上上下下氛圍緊張。技術投誠我的兩個合夥人，業務部門獨自為大，應屆畢業生選擇了春節後紛紛主動離職。我裁員的目的達到了，公司的現金流可以撐到六月份，然而我卻一直沒有催促的合夥人簽署股權協議。
三月份，突然發現公司的風氣變了，員工不在向我做工作彙報，技術部門的主管突然間和我的合夥人走的很近，我負責的技術運營被技術接受了。緊接著是客服部被合夥人接管，管道部門主管自行起到不服各類人的管理。ceo接管了財務，而我只能是暫時負責Y公司的人事和行政工作。慢慢的我發覺在我自己一手組建的公司裡已經被邊緣化了，我才意識到股權協議的重要。
四月份，公司找到了盈利專案，在我還抱著幻想的情況下，我運用我的經驗，利用我們研發的第三版產品的網站開始線上線下的聯合運營，公司當月利潤90萬，終於挽回了往昔的投入，實現盈利。為了業務穩定，我重新招募了技術人員，組建資源部門，公司拓展到30人隊伍。然而，我才發現在現有的組織架構下，員工學會了站隊，大家知道誰是發工資的老闆，誰只是個空殼的管理。沒有股權，拿著每月幾千的收入，靠信用卡套現租房，30歲的我不敢要孩子，買不起房子。彼時，除了退出我不知道還可以做什麼。
這一年，恰逢互聯網寒冬，進行了幾次路演公司融資未成功；這一年也逢互聯網的裁員大潮，我四處尋覓著項目，自己的薪資從20k的期望降到了6k。最後，我選擇了去朋友的公司做運營經理，帶十人人的團隊，拿著5k的月薪。我七月份選擇了離開了我一手搭建的公司，一個我整整奮鬥了將近兩年的地方，沒有社保，沒有分紅。去了我朋友的公司。從一個雄心勃勃的聯合創始人，運營總監，到目前靠做自媒體寫文章兼職生活。我歷時了兩年，起起伏伏，感想頗多。
創業艱難
這段經歷我時長的拿出來梳理找尋自己的問題，我發現我的錯誤太多，寫下來，與君共勉。
第一，創業是個苦工作，十次有九次會失敗，所以資金不充足不要做創業打算，創業要趁早，創業要備好。（準備好，為了押韻）。手中一定要有一定的資金，為了自己和家人的溫飽。
第二，公司的運營過程中，一定要將風險與合夥人同擔，不要瞞報風險，也不要把所有的問題自己扛，扛來扛去，沒有做好相應的風險規避，自己和公司都會吃虧
第三，90後的員工個性足，雖然是創業公司，一定不要獨斷都行，不要經驗主義，給員工充分的發揮空間，適當的放權，這樣更加有利於公司的發展。
第四，不要招募三十歲以上的技術，技術到了一定年齡有的不光是經驗還有經驗主義攢剛專權的問題，這會影響你整個部門的運營，影響你公司的發展。
第五，哪怕關係在親密，大家在相熟，股權協議一定要有，在金錢面前，友誼不一定靠得住。
第六，如果你要創業，一定要自己投資，哪怕是合夥人，不要單純的技術入股，一定要現金入股。你的員工知道誰是給他發工資的老闆，一旦出問題，你會境遇尷尬，難以回轉。