一台自動售貨機的故事：從“攪局者”到“行業標杆”
手機支付、互動遊戲、超大觸屏，這是友寶自動售貨機的標配。過去人們所吐槽的那些紙幣識別率低的產品已經逐漸退出歷史舞臺。友寶從“行業攪局者”到“行業標杆”，它經歷了什麼?是時代賦予了行業新的定義，
變則通，友寶的創新革命
近幾十年來，世界各國零售業態交織更替，從路邊攤到百貨商店，從超市便利店到大賣場，從購物中心到網上商城，消費者不斷尋求能夠降低其在單位商品上的時間與貨幣支出的零售形式。
在中國，自動售貨機的發展歷程已有近20年，但是在過去10幾年因其利潤低、管理不便等情況一直被劃為“做不起來、做不大的生意”範疇。而如今，因為友寶的出現改變了行業現狀。2011年友寶進入自動售貨機行業時，曾被定義為這個行業的“攪局者”。更優質的產業鏈、更便捷的使用體驗，無一不敲打著傳統自動售貨機企業的警鐘。時移世易，5年後，友寶又被重新定義為這個行業的顛覆者，
對此，崔豔認為，能夠引來諸多資本的追捧，這其實既有友寶自身的原因，也有這個時代推動的原因。
其一，潮流所向。過去中國的人工成本和房租成本都不高，
其二，消費能力增強。隨著我國經濟實力的不斷增強，人們的生活方式也在發生著變化。過去我們聽說，有些人會為了偷自動售貨機裡的水而破壞機器，相信這種情況在現在已經不太可能會發生了。同時，大多數的年輕人非常樂於選擇嘗試新鮮的東西，他們願意花費3~7元去買一瓶他們想喝的飲料，
其三，支付方式多元化。幾年前人們想買一瓶水卻因為售貨機識別不了比較舊的紙幣，而只能放棄購買的情況有很多，這讓自動售貨機失去了流失了很多客戶。如今基於手機移動支付的不斷普及和便利性，從友寶的資料中可以看到，友寶自動售貨機上有60%的客戶選擇使用移動端支付。可見這樣的支付體驗，使友寶的自動售貨機的贏得了更多的支持。
最後是創新。原來的售貨機很傳統只能實現售賣模式，現在友寶自動售貨機在售賣的基礎上實現了增值服務的多元化。原先這個機器只能掙零售的錢，現在友寶的售貨機變成了集諸多新盈利模式的平臺，比如按照效果付費的互聯網廣告，另外也是很多互聯網業務落地的終端觸角。盈利模式拓展了，生意自然也就好做了。原來只能賺零售的錢，現在新的領域拓展了之後就有更多的機會湧入。在這裡，崔豔向我們舉了一個例子，“我們現在有一個友寶1元購，比如原來我們買個可樂是3元錢，現在我們可以讓消費者先玩一個遊戲。通過這個1元友寶的方式，消費者參與了我們的遊戲，花了1塊錢其實我們也帶來了很多遊戲的收入。”
正是因為以上四點，自動售貨機從原先沒有人願意做、願意投資的行業，變成了如今資本競投的好項目，且它的改變也使其上游製造業和下游的運營商進一步向前發展。
智慧服務，深耕產業鏈
說起產業鏈，友寶在自我發展得同時，也與其上下游的公司達成了良好的合作關係，使得其產業鏈更為緊密。“對我們的上游企業來說，友寶作為他們的合作夥伴，一方面為他們提供了極大的展示平臺，這對一些剛剛推出市場的新飲料是絕佳的機會，可以增加出鏡率以及增長銷售額;另一方面，一些老牌、知名的供應商如可口可樂、統一、康師傅，友寶是他們全國最大的自動售貨機管道的合作夥伴，通常，我們可以拿到全國最低的採購價，也就是集團採購價。這個採購價格比這些飲料廠商給任何一個一級代理或是總代理的價格還要低。”崔豔表示，合作共贏才是現代經營的王道。
到了下游，如三星、京東商城、百度、清華北大等知名企業和院校，都選擇了讓友寶入駐，而友寶也竭力為這些客戶提供了很多個性化的解決方案。諸如京東、百度這樣的互聯網企業，雖然他們以互聯網服務了千萬線民，但是企業中上萬員工同樣有需求。這種情況下，友寶在這些辦公樓裡都設置了自助設備的便利店，涵蓋了各種食品下午茶、水果，且完全根據企業的需求來定制的。除此之外，友寶也會為該企業員工開通友寶錢包，使用這個錢包可以到這家公司所在範圍內的每一台友寶售賣機上進行消費，也可以根據他們在網上留言的意見去調整他們在這棟樓內的產品。或許這周的福利是水果，下周是糕點冰淇淋等。
在談到與企業與高校的合作時，崔豔表示：“友寶的售貨機是智慧型的，實際上也是互聯網的設備落地的終端。有很多東西都是別的售貨機所不能提供的，比如說我們在很多學校和企業裡通過友寶的智慧售貨機的螢幕，宣傳企業文化;還可以給一些學校做一些禁毒的宣傳，這是公益的一部分，還有學校的校訓、活動宣傳等都可以在螢幕上展示。另外還有一個便利性，很多學校和工廠都是封閉場所，我們想為他們提供一個更加便利和便捷的生活環境和購買方式。”
從財務出發，直達業務
Case By Case
友寶作為一個零售平臺，財務部門在平臺的資料支援方面責無旁貸。從早期發展中收入成本的簡單分析，到後來的精細化分析，財務部門全部都事無巨細地參與。加之零售行業的特性，友寶的財務團隊掌握的資料細化到了每一台機器的運作中。每台機器的盈利模型、收入、成本、租金等等，這些都可以進行細化分析。“除此之外，我們還有更多額外的增值服務。比如我們的客戶是按照打包來報價的，或許他們想在很多地方做宣傳，於是我們可以為其在友寶設備的螢幕上做一些廣告，由此可帶來不少廣告價值。友寶財務部門對這種新的盈利模式進行了不同的業務模式，細化了財務資料支援。”
說起友寶財務部門的工作，崔豔認為做實做細是最基本的要求。同樣，財務人員在平淡的工作中其實也可以找到很多樂趣，比如剛剛談到的在選擇友寶的合作夥伴時，其財務團隊就會給出一些特定的分析和建議。
崔豔向我們介紹道，“與飲料供應商之間的合作過程中，財務團隊在這個過程中一定是會關注採購價格產生的毛利率，對該項進行一個最基本的判斷。其次我們的計算方式是按照集團採購總部對總部結算還是地方採購結算，是需要仔細斟酌的。然後還要考慮到稅收的問題，所以在整個的上游供應商的談判裡面，財務起到了很大很重要的支持作用。”
此外，與下游的合作夥伴合作過程中，比如像京東和百度這樣的合作夥伴，友寶給每個客戶進行個性化的方案定制的時候，財務首先會對該個性化方案做一個收入、成本的模型確認分析，如果友寶提供了很多活動、讓利，那麼這些是應該通過零售還是廣告的方式能夠把這個成本收回來?依靠資料盈利模型的得出的資料，去分析這筆買賣究竟劃不划算，這些都是財務部門的職責所在。
換位思考，業財融合
作為一家高科技創新公司，友寶擁有一支年輕團隊，在會議上，他們思辨、討論，場面熱火朝天;在工作中，他們恪盡職守，嚴控每一道風險。崔豔認為，雖然財務部門和業務部門的矛盾是在公司經營中必不可少的，但正是因為有了這些碰撞，才會有進步。
很多時候大家出發點不一樣，就會產生矛盾，怎樣才能更好地進行溝通呢?崔豔認為，財務人員要站在業務人員的角度考慮問題，她一直在友寶內部的培訓會上表示，財務人員給自己的定位首先應該是一個服務部門。“有些企業的財務人員很強勢，希望業務人員可以按照他們的想法去執行經營任務。雖然這在某一方面上來說沒有錯，業務人員需要依靠財務部門所分析可行性研究去判斷業務是否可以執行;但如果是在創業公司裡，我希望財務部門還是應該擺正心態，要明確財務部門的定位就是一個起到支撐作用的服務部，而業務人員是在最前線衝鋒陷陣的。我們作為後勤人員如何保證他們沒有後顧之憂，這是我們的使命。”
“在做好支援工作的同時，如何做到合理合法合規，是財務人員的工作水準的體現。”崔豔說：“財務人員有義務在他們的工作範圍內幫助業務人員進行工作，給他們以最好的服務，這一點只要財務人員能夠想明白，那麼業財融合就不困難了。大家首先換位思考之後，財務人員才會考慮怎麼樣能保證業務的順利發展並開展工作。很多事情都有解決之道，只是看你願不願意站在對方的角度考慮而已。所以我認為要在思想上、思維上把財務人員的想法調整過來，這樣財務團隊和業務團隊的溝通效率也會更高，解決問題的效率也會更高，矛盾也會更少。”
為此崔豔向我們舉了一件發生在友寶公司裡的實例。通常財務人員都比較希望企業在與供應商的結算過程中，能夠採用本地對本地的結算方式，這樣賬務處理起來較為便捷、省事;而業務人員則希望能夠按照總部對總部的結算方式，比如友寶的總部與某飲料公司總部結算之後，友寶再與下面的公司進行二次結算，進行之後的流程。在財務部門與業務部門的討論過程中，業務部門提出：“希望採用本地對本地的結算方式，因為我們集團的採購價格還有很多與採購相關的廣告、管道費用，多少展示費用等多方面相關，如拆分開來，難以達到價格的最優。如是以是總價去商談的話，既便於企業的業務發展，又能降低企業的成本”。出於對成本控制及公司長遠發展方面的考慮，財務部門的同事開始靜下來思考這個問題，最終觀點與業務部門達成了一致。
說到這裡，崔豔對廣大財務負責人作出了一些建議：“很多公司做大了，上市、資本操作很頻繁的時候，財務部門的話語權越來越重，尤其很多公司的管理層的決策都需要依靠財務部門的分析資料。能不能跨部門溝通，這就需要財務部門秉持著以公司發展為大前提的工作目標去工作，其次才是部門的工作量、複雜程度的問題。所以財務部門的負責人、CFO、財務總監一定要注意這一點。”
拆紅籌，終掛新三板
今年2月，友寶成功登陸新三板，成為自動售貨機的第一股。在此背景之下，崔豔坦言，友寶的上市之路並不那麼“順利”，為此友寶的財務團隊付出了極大的心血。友寶是2011年成立的，成立之初就是以要將自動售貨機行業做大做好的目標來規劃所有戰略的。“我們原先準備赴美上市，並搭建了一系列的紅籌結構和準備，包括設立開曼的上市公司、香港的二級公司，以及與國內的外商投資企業建立良好合作關係等等。”崔豔說道。
說實話，相信大家對2011~2014年的境外搭建紅籌潮還有印象，許多著名企業都在美國資本市場佔有一席之地，比如阿裡巴巴、百度等。到了2015年，友寶的管理層綜合觀察了國內外的資本市場，以及投融資的管道，發現國內的市場都在往更加積極和健康的方向走，都是比較健康和廣泛的。加之一些文化方面的差異，友寶的團隊感受到了國外投資者大多對國內新興事物的市場發展和政策的認識不多，要解決這一問題並獲得長期持續的投資，溝通成本非常巨大。到了去年上半年，有數十家中概股公司紛紛轉投國內資本市場。他們覺得時機到了，可以拆除紅籌架構轉戰國內了。
“在這個過程中，我們也經歷了很多取捨選擇。然後我們高效地在2015年6、7兩個月中，拆除了紅籌結構。2015年7月31日開始在國內開展股份制改造。說實話，友寶的結構很複雜，在境內就有60幾家分公司。在兩個月的時間裡就全部都完成了紅籌結構拆除和股份制改造，這在新三板圈裡還算是一個比較經典的案例。”崔豔說到這，可以感受到她對此著實滿意與自豪。“券商的評級中，友寶多次都是被評為最高效的紅籌結構拆除的典範案例。這一結果也使我們順利拿到了凱雷5.3億元人民幣的風投，這個投資是在國內自動售貨機設備中有史以來最大的一次商業投資。我們拿到這筆投資之後，就馬上開始了股份制改造。啟動了我們的新三板上市之路。”
零售資金管理之重
在零售業中，運營資金管理問題一向是重中之重。崔豔作為友寶的財務負責人，對於如何搭建安全有效的資金管理模式有何高招呢?
根據零售行業的特性，應收款相對較少，因為其會在第一時間收到零售賬款。所以對於友寶來說，現金管理就是財務部門所需注意的重中之重。“因為像我們這樣的行業，是在全國範圍內鋪點的，如果我們對現金管理不到位的話，產生的風險就會很大。資金管理不到位話，資金安全性漏洞、貪污腐敗各種事情都會出現。”崔豔嚴肅地說道。“我們在創業初期，就開始做了嚴格的現金管理制度。友寶所有的資金都是不允許過夜的。子公司當天收到的錢款，在下班前都必須存入銀行，並轉至總部的資金管理池中。需要資金的時候再走需求申請的流程，財務人員再從總部的結算中心中打出去。如此一來，我們就做到了資金的收支分離，有效地完成了收支機制和運營資金分離的複合資金鏈，實現有效的資金配置，保證資金安全。”
合法真實地反映數
據崔豔是友寶的財務總監也是董事會秘書，友寶的上市進程都是由財務團隊來主導的。在這次的上市經歷中，崔豔總結出了一些需要注意的事項，供其他有上市需求的財務領導者和團隊借鑒。“除了內控和財務合規我認為財務還需要注意財務本身的核算風險。比如：如實地發佈年報、財務核算上不作假、合法真實地反映資料，這些最基本的內容依舊是上市的核心內容。我們的戰略也在強調資訊披露的品質和風險。尤其是創新公司很多的業務變化很快，這方面如果能進行及時的資訊披露十分重要。
在這裡，崔豔表示：“我還想建議一些公司，我知道雖然他們很希望做一些業績，可一旦鋌而走險就會給企業和財務人員帶來極大的風險。”
資料為王，對症下藥
路是人走出來的
採訪的最後，崔豔告訴我們，其實她從2006年研究生畢業後，在致同會計師事務所工作了5年，對上市公司的財務管理，然後審計規則、財務控制這方面都有了自己的理解。到了2011年，她與幾位志同道合的朋友一起創業成立了友寶。並擔任了友寶的財務總監，親手創建了友寶的財務團隊，從最早的1、2個人，到現在有100多人，工作中很多的細則更替、人員調配、資本操作……一點一滴為自己所創立的企業搭建起了一道安全的屏障。
從零起步到現在成為行業的龍頭企業，一路走來，行業內有一半的企業都跟友寶談過收購、並購、合作。不光是友寶的業務，還有友寶對自動售貨機行業的財務操作理論也成為了行業標杆。它走出了一條路。有人說在雪中行走，千萬不要自己去嘗試走一條新的路，跟著前面隊員的腳印走，才能走得輕鬆。但路總要有人開拓，總要有人成為領隊。友寶和崔豔都做到了。
最後是創新。原來的售貨機很傳統只能實現售賣模式，現在友寶自動售貨機在售賣的基礎上實現了增值服務的多元化。原先這個機器只能掙零售的錢，現在友寶的售貨機變成了集諸多新盈利模式的平臺，比如按照效果付費的互聯網廣告，另外也是很多互聯網業務落地的終端觸角。盈利模式拓展了，生意自然也就好做了。原來只能賺零售的錢，現在新的領域拓展了之後就有更多的機會湧入。在這裡，崔豔向我們舉了一個例子，“我們現在有一個友寶1元購，比如原來我們買個可樂是3元錢，現在我們可以讓消費者先玩一個遊戲。通過這個1元友寶的方式，消費者參與了我們的遊戲，花了1塊錢其實我們也帶來了很多遊戲的收入。”
正是因為以上四點，自動售貨機從原先沒有人願意做、願意投資的行業，變成了如今資本競投的好項目，且它的改變也使其上游製造業和下游的運營商進一步向前發展。
智慧服務，深耕產業鏈
說起產業鏈，友寶在自我發展得同時，也與其上下游的公司達成了良好的合作關係，使得其產業鏈更為緊密。“對我們的上游企業來說，友寶作為他們的合作夥伴，一方面為他們提供了極大的展示平臺，這對一些剛剛推出市場的新飲料是絕佳的機會，可以增加出鏡率以及增長銷售額;另一方面，一些老牌、知名的供應商如可口可樂、統一、康師傅，友寶是他們全國最大的自動售貨機管道的合作夥伴，通常，我們可以拿到全國最低的採購價，也就是集團採購價。這個採購價格比這些飲料廠商給任何一個一級代理或是總代理的價格還要低。”崔豔表示，合作共贏才是現代經營的王道。
到了下游，如三星、京東商城、百度、清華北大等知名企業和院校，都選擇了讓友寶入駐，而友寶也竭力為這些客戶提供了很多個性化的解決方案。諸如京東、百度這樣的互聯網企業，雖然他們以互聯網服務了千萬線民，但是企業中上萬員工同樣有需求。這種情況下，友寶在這些辦公樓裡都設置了自助設備的便利店，涵蓋了各種食品下午茶、水果，且完全根據企業的需求來定制的。除此之外，友寶也會為該企業員工開通友寶錢包，使用這個錢包可以到這家公司所在範圍內的每一台友寶售賣機上進行消費，也可以根據他們在網上留言的意見去調整他們在這棟樓內的產品。或許這周的福利是水果，下周是糕點冰淇淋等。
在談到與企業與高校的合作時，崔豔表示：“友寶的售貨機是智慧型的，實際上也是互聯網的設備落地的終端。有很多東西都是別的售貨機所不能提供的，比如說我們在很多學校和企業裡通過友寶的智慧售貨機的螢幕，宣傳企業文化;還可以給一些學校做一些禁毒的宣傳，這是公益的一部分，還有學校的校訓、活動宣傳等都可以在螢幕上展示。另外還有一個便利性，很多學校和工廠都是封閉場所，我們想為他們提供一個更加便利和便捷的生活環境和購買方式。”
從財務出發，直達業務
Case By Case
友寶作為一個零售平臺，財務部門在平臺的資料支援方面責無旁貸。從早期發展中收入成本的簡單分析，到後來的精細化分析，財務部門全部都事無巨細地參與。加之零售行業的特性，友寶的財務團隊掌握的資料細化到了每一台機器的運作中。每台機器的盈利模型、收入、成本、租金等等，這些都可以進行細化分析。“除此之外，我們還有更多額外的增值服務。比如我們的客戶是按照打包來報價的，或許他們想在很多地方做宣傳，於是我們可以為其在友寶設備的螢幕上做一些廣告，由此可帶來不少廣告價值。友寶財務部門對這種新的盈利模式進行了不同的業務模式，細化了財務資料支援。”
說起友寶財務部門的工作，崔豔認為做實做細是最基本的要求。同樣，財務人員在平淡的工作中其實也可以找到很多樂趣，比如剛剛談到的在選擇友寶的合作夥伴時，其財務團隊就會給出一些特定的分析和建議。
崔豔向我們介紹道，“與飲料供應商之間的合作過程中，財務團隊在這個過程中一定是會關注採購價格產生的毛利率，對該項進行一個最基本的判斷。其次我們的計算方式是按照集團採購總部對總部結算還是地方採購結算，是需要仔細斟酌的。然後還要考慮到稅收的問題，所以在整個的上游供應商的談判裡面，財務起到了很大很重要的支持作用。”
此外，與下游的合作夥伴合作過程中，比如像京東和百度這樣的合作夥伴，友寶給每個客戶進行個性化的方案定制的時候，財務首先會對該個性化方案做一個收入、成本的模型確認分析，如果友寶提供了很多活動、讓利，那麼這些是應該通過零售還是廣告的方式能夠把這個成本收回來?依靠資料盈利模型的得出的資料，去分析這筆買賣究竟劃不划算，這些都是財務部門的職責所在。
換位思考，業財融合
作為一家高科技創新公司，友寶擁有一支年輕團隊，在會議上，他們思辨、討論，場面熱火朝天;在工作中，他們恪盡職守，嚴控每一道風險。崔豔認為，雖然財務部門和業務部門的矛盾是在公司經營中必不可少的，但正是因為有了這些碰撞，才會有進步。
很多時候大家出發點不一樣，就會產生矛盾，怎樣才能更好地進行溝通呢?崔豔認為，財務人員要站在業務人員的角度考慮問題，她一直在友寶內部的培訓會上表示，財務人員給自己的定位首先應該是一個服務部門。“有些企業的財務人員很強勢，希望業務人員可以按照他們的想法去執行經營任務。雖然這在某一方面上來說沒有錯，業務人員需要依靠財務部門所分析可行性研究去判斷業務是否可以執行;但如果是在創業公司裡，我希望財務部門還是應該擺正心態，要明確財務部門的定位就是一個起到支撐作用的服務部，而業務人員是在最前線衝鋒陷陣的。我們作為後勤人員如何保證他們沒有後顧之憂，這是我們的使命。”
“在做好支援工作的同時，如何做到合理合法合規，是財務人員的工作水準的體現。”崔豔說：“財務人員有義務在他們的工作範圍內幫助業務人員進行工作，給他們以最好的服務，這一點只要財務人員能夠想明白，那麼業財融合就不困難了。大家首先換位思考之後，財務人員才會考慮怎麼樣能保證業務的順利發展並開展工作。很多事情都有解決之道，只是看你願不願意站在對方的角度考慮而已。所以我認為要在思想上、思維上把財務人員的想法調整過來，這樣財務團隊和業務團隊的溝通效率也會更高，解決問題的效率也會更高，矛盾也會更少。”
為此崔豔向我們舉了一件發生在友寶公司裡的實例。通常財務人員都比較希望企業在與供應商的結算過程中，能夠採用本地對本地的結算方式，這樣賬務處理起來較為便捷、省事;而業務人員則希望能夠按照總部對總部的結算方式，比如友寶的總部與某飲料公司總部結算之後，友寶再與下面的公司進行二次結算，進行之後的流程。在財務部門與業務部門的討論過程中，業務部門提出：“希望採用本地對本地的結算方式，因為我們集團的採購價格還有很多與採購相關的廣告、管道費用，多少展示費用等多方面相關，如拆分開來，難以達到價格的最優。如是以是總價去商談的話，既便於企業的業務發展，又能降低企業的成本”。出於對成本控制及公司長遠發展方面的考慮，財務部門的同事開始靜下來思考這個問題，最終觀點與業務部門達成了一致。
說到這裡，崔豔對廣大財務負責人作出了一些建議：“很多公司做大了，上市、資本操作很頻繁的時候，財務部門的話語權越來越重，尤其很多公司的管理層的決策都需要依靠財務部門的分析資料。能不能跨部門溝通，這就需要財務部門秉持著以公司發展為大前提的工作目標去工作，其次才是部門的工作量、複雜程度的問題。所以財務部門的負責人、CFO、財務總監一定要注意這一點。”
拆紅籌，終掛新三板
今年2月，友寶成功登陸新三板，成為自動售貨機的第一股。在此背景之下，崔豔坦言，友寶的上市之路並不那麼“順利”，為此友寶的財務團隊付出了極大的心血。友寶是2011年成立的，成立之初就是以要將自動售貨機行業做大做好的目標來規劃所有戰略的。“我們原先準備赴美上市，並搭建了一系列的紅籌結構和準備，包括設立開曼的上市公司、香港的二級公司，以及與國內的外商投資企業建立良好合作關係等等。”崔豔說道。
說實話，相信大家對2011~2014年的境外搭建紅籌潮還有印象，許多著名企業都在美國資本市場佔有一席之地，比如阿裡巴巴、百度等。到了2015年，友寶的管理層綜合觀察了國內外的資本市場，以及投融資的管道，發現國內的市場都在往更加積極和健康的方向走，都是比較健康和廣泛的。加之一些文化方面的差異，友寶的團隊感受到了國外投資者大多對國內新興事物的市場發展和政策的認識不多，要解決這一問題並獲得長期持續的投資，溝通成本非常巨大。到了去年上半年，有數十家中概股公司紛紛轉投國內資本市場。他們覺得時機到了，可以拆除紅籌架構轉戰國內了。
“在這個過程中，我們也經歷了很多取捨選擇。然後我們高效地在2015年6、7兩個月中，拆除了紅籌結構。2015年7月31日開始在國內開展股份制改造。說實話，友寶的結構很複雜，在境內就有60幾家分公司。在兩個月的時間裡就全部都完成了紅籌結構拆除和股份制改造，這在新三板圈裡還算是一個比較經典的案例。”崔豔說到這，可以感受到她對此著實滿意與自豪。“券商的評級中，友寶多次都是被評為最高效的紅籌結構拆除的典範案例。這一結果也使我們順利拿到了凱雷5.3億元人民幣的風投，這個投資是在國內自動售貨機設備中有史以來最大的一次商業投資。我們拿到這筆投資之後，就馬上開始了股份制改造。啟動了我們的新三板上市之路。”
零售資金管理之重
在零售業中，運營資金管理問題一向是重中之重。崔豔作為友寶的財務負責人，對於如何搭建安全有效的資金管理模式有何高招呢?
根據零售行業的特性，應收款相對較少，因為其會在第一時間收到零售賬款。所以對於友寶來說，現金管理就是財務部門所需注意的重中之重。“因為像我們這樣的行業，是在全國範圍內鋪點的，如果我們對現金管理不到位的話，產生的風險就會很大。資金管理不到位話，資金安全性漏洞、貪污腐敗各種事情都會出現。”崔豔嚴肅地說道。“我們在創業初期，就開始做了嚴格的現金管理制度。友寶所有的資金都是不允許過夜的。子公司當天收到的錢款，在下班前都必須存入銀行，並轉至總部的資金管理池中。需要資金的時候再走需求申請的流程，財務人員再從總部的結算中心中打出去。如此一來，我們就做到了資金的收支分離，有效地完成了收支機制和運營資金分離的複合資金鏈，實現有效的資金配置，保證資金安全。”
合法真實地反映數
據崔豔是友寶的財務總監也是董事會秘書，友寶的上市進程都是由財務團隊來主導的。在這次的上市經歷中，崔豔總結出了一些需要注意的事項，供其他有上市需求的財務領導者和團隊借鑒。“除了內控和財務合規我認為財務還需要注意財務本身的核算風險。比如：如實地發佈年報、財務核算上不作假、合法真實地反映資料，這些最基本的內容依舊是上市的核心內容。我們的戰略也在強調資訊披露的品質和風險。尤其是創新公司很多的業務變化很快，這方面如果能進行及時的資訊披露十分重要。
在這裡，崔豔表示：“我還想建議一些公司，我知道雖然他們很希望做一些業績，可一旦鋌而走險就會給企業和財務人員帶來極大的風險。”
資料為王，對症下藥
路是人走出來的
採訪的最後，崔豔告訴我們，其實她從2006年研究生畢業後，在致同會計師事務所工作了5年，對上市公司的財務管理，然後審計規則、財務控制這方面都有了自己的理解。到了2011年，她與幾位志同道合的朋友一起創業成立了友寶。並擔任了友寶的財務總監，親手創建了友寶的財務團隊，從最早的1、2個人，到現在有100多人，工作中很多的細則更替、人員調配、資本操作……一點一滴為自己所創立的企業搭建起了一道安全的屏障。
從零起步到現在成為行業的龍頭企業，一路走來，行業內有一半的企業都跟友寶談過收購、並購、合作。不光是友寶的業務，還有友寶對自動售貨機行業的財務操作理論也成為了行業標杆。它走出了一條路。有人說在雪中行走，千萬不要自己去嘗試走一條新的路，跟著前面隊員的腳印走，才能走得輕鬆。但路總要有人開拓，總要有人成為領隊。友寶和崔豔都做到了。