新分享丨整合資源的正確方法
我們都知道,企業為了快速發展,除了儲備內部資源,
文章說,真正的資源整合只有兩種情況,一種是你把別人買下來,另一種是你有獨特的資源,別人必須跟你換。而且,只有別人需要跟你換資源,你也答應換,才算是外部的資源進了企業的資源池。
那麼,企業應該怎麼引進外部資源,並且把外部資源轉化成對用戶的解決方案呢?文章列舉了三種方法。
第一種,賦予資源方經營的動力。
舉個例子,海爾要發展成一家平臺公司,讓員工在內部創新,做小微公司,就是“微小”這個詞倒過來。小微公司能協調採購部門、生產部門、銷售部門等資源部門,跟他們談判,確定這些部門的收入分配比例。這樣一來,採購、生產這些手握資源的部門,就會主動去尋找市場機會,
再說第二種方法,設置介面部門,導入外部資源。其實,在企業發展的過程中,資源永遠是不夠用的,因為好的資源可以帶來更大的市場空間,而更大的市場空間又必然需要更多的資源。所以,一旦企業發展勢頭不錯,
還是拿海爾來舉例,海爾設置了專門的供應商平臺海達源,對外連接很多供應商。這個平臺對內匯總海爾的各種採購需求,再對外去談判,獲得最有優勢的採購價格和付款條件。這樣一來,負責相應產品的部門就可以直接去平臺上抓取資源。
還有第三種方法,把資源編碼成資料。不少企業有足夠豐富的資源,但是沒辦法把資源轉化成產品或服務。
舉個例子,穆勝說,華夏航空佔有四五線城市的獨飛資源,如果它能夠把這些城市的旅客出行需求資料化,設計出相應的演算法,就可以設計出價格足夠低,因此對旅客更有吸引力的出行產品。這樣一來,華夏航空就可以變成一個航空運力資源調配的平臺,即使它沒有飛機也沒關係。
說完了整合資源的三種方法,穆勝還提到了企業在整合資源時容易遇到的兩個誤區。
第一個誤區是,資源和平臺不匹配。有的企業追逐最好的資源,以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案,這種想法其實不對。因為平臺搭載資源的核心能力是有限的,如果平臺太弱而資源方太強,資源方就會跳過平臺,直接對接用戶。
比如說,深度內容付費平臺是短缺的,原因在於,深度內容是獨特的,而平臺是普遍的,所以深度內容生產者在與平臺博弈時總是保持優勢。所以這個時候,平臺只有兩種選擇:要麼綁定內容,以內容生產者為中心構建自己的商業模式;要麼把深度內容轉化成碎片化知識。這樣一來,內容生產者就必須跟使用者發生高頻聯繫,平臺作為流量的聚集地,就不會被繞過。
第二個誤區是,亂搶資源。有的資源是優勢資源,但是必須跟其他資源搭配才能產出效益。企業累積資源的時候,要關注自己的短板,也要關注用戶需求。只有符合商業模式的資源才值得去爭取。
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穆勝還提到了企業在整合資源時容易遇到的兩個誤區。第一個誤區是,資源和平臺不匹配。有的企業追逐最好的資源,以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案,這種想法其實不對。因為平臺搭載資源的核心能力是有限的,如果平臺太弱而資源方太強,資源方就會跳過平臺,直接對接用戶。
比如說,深度內容付費平臺是短缺的,原因在於,深度內容是獨特的,而平臺是普遍的,所以深度內容生產者在與平臺博弈時總是保持優勢。所以這個時候,平臺只有兩種選擇:要麼綁定內容,以內容生產者為中心構建自己的商業模式;要麼把深度內容轉化成碎片化知識。這樣一來,內容生產者就必須跟使用者發生高頻聯繫,平臺作為流量的聚集地,就不會被繞過。
第二個誤區是,亂搶資源。有的資源是優勢資源,但是必須跟其他資源搭配才能產出效益。企業累積資源的時候,要關注自己的短板,也要關注用戶需求。只有符合商業模式的資源才值得去爭取。
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