我們都知道， 企業為了快速發展， 除了儲備內部資源， 還要尋找、整合外部合作資源。 很多企業以為自己建立了一個名義上的聯盟，
文章說， 真正的資源整合只有兩種情況， 一種是你把別人買下來， 另一種是你有獨特的資源， 別人必須跟你換。 而且， 只有別人需要跟你換資源， 你也答應換， 才算是外部的資源進了企業的資源池。
那麼， 企業應該怎麼引進外部資源， 並且把外部資源轉化成對用戶的解決方案呢？文章列舉了三種方法。
第一種， 賦予資源方經營的動力。 具體來說， 一方面， 應該將財權、用人權、決策權下放給資源方；另一方面， 應該讓資源方承擔經營風險， 分配經營收益。
舉個例子， 海爾要發展成一家平臺公司， 讓員工在內部創新， 做小微公司， 就是“微小”這個詞倒過來。 小微公司能協調採購部門、生產部門、銷售部門等資源部門， 跟他們談判， 確定這些部門的收入分配比例。 這樣一來， 採購、生產這些手握資源的部門， 就會主動去尋找市場機會， 配合小微公司為用戶提供解決方案。 而且， 他們還會在內部資源不足的時候， 主動引入外部資源。 因為如果它們的資源不能滿足需求， 就可能被放棄。
再說第二種方法， 設置介面部門， 導入外部資源。
還是拿海爾來舉例， 海爾設置了專門的供應商平臺海達源， 對外連接很多供應商。 這個平臺對內匯總海爾的各種採購需求， 再對外去談判， 獲得最有優勢的採購價格和付款條件。 這樣一來， 負責相應產品的部門就可以直接去平臺上抓取資源。
還有第三種方法， 把資源編碼成資料。 不少企業有足夠豐富的資源， 但是沒辦法把資源轉化成產品或服務。 用把資源編碼成資料這種方法， 資源就能快速組合成有核心優勢的產品。
舉個例子， 穆勝說， 華夏航空佔有四五線城市的獨飛資源， 如果它能夠把這些城市的旅客出行需求資料化， 設計出相應的演算法， 就可以設計出價格足夠低， 因此對旅客更有吸引力的出行產品。 這樣一來， 華夏航空就可以變成一個航空運力資源調配的平臺， 即使它沒有飛機也沒關係。
說完了整合資源的三種方法， 穆勝還提到了企業在整合資源時容易遇到的兩個誤區。
第一個誤區是， 資源和平臺不匹配。 有的企業追逐最好的資源， 以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案， 這種想法其實不對。 因為平臺搭載資源的核心能力是有限的， 如果平臺太弱而資源方太強， 資源方就會跳過平臺， 直接對接用戶。
比如說， 深度內容付費平臺是短缺的， 原因在於， 深度內容是獨特的， 而平臺是普遍的， 所以深度內容生產者在與平臺博弈時總是保持優勢。 所以這個時候， 平臺只有兩種選擇：要麼綁定內容， 以內容生產者為中心構建自己的商業模式；要麼把深度內容轉化成碎片化知識。 這樣一來， 內容生產者就必須跟使用者發生高頻聯繫， 平臺作為流量的聚集地， 就不會被繞過。
第二個誤區是， 亂搶資源。 有的資源是優勢資源， 但是必須跟其他資源搭配才能產出效益。 企業累積資源的時候， 要關注自己的短板， 也要關注用戶需求。 只有符合商業模式的資源才值得去爭取。
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