小米生態鏈：用軍事理論做商業

今天和你分享兩個商業上的洞見，一是用軍事理論做商業，

二是關注效率，而不是利潤。

前不久出版了一本新書，叫做《小米生態鏈戰地筆記》，裡面分享了一些小米做生態鏈時的商業思考，下面挑出一些要點和你分享一下。

第一點，用軍事理論做商業。小米副總裁劉德認為，一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。顯然，軍事理論比商業理論更具有先鋒性。書裡提到了三個軍事方法，

分別是小站練兵、特種部隊和蒙古軍團。

小站練兵說的是清朝末年的一種練兵方法，這種做法不是把整個部隊一起進行升級，而是在系統之外，從零開始，用新的制度、新的訓練方法，去建設一支新的軍隊。運用在商業上，就是當進入一個新領域的時候，與其改造原有的團隊，不如在體系外組建一個全新的團隊，從零開始，讓新團隊承擔開創性的業務。

雷軍就是這麼做的，在小米的外部構建了一條智慧硬體的生態鏈，孵化出一批生猛的創業公司，用小米的既有資源，幫助它們在各自的領域獲得先發優勢，同時又能在小米的平臺上發揮協同效應。

而特種部隊則是學習海灣戰爭中美軍的打法，前方是經驗豐富的特種部隊，後方是擁有龐大資源庫的指揮中心，特種部隊按照後方的指令實行精准打擊。小米生態鏈在選創業團隊時，

首先看人，一般會選那些有創業經驗的人，或者是有行業人脈、資源的人。同時也會去挖各個領域的頂尖高手，他們就像是特種兵，有經驗，單兵作戰效率很高。他們組成前方的小分隊，小米生態鏈作為後方的支撐平臺，會告訴他們哪裡有“敵人”，該打哪裡，什麼時候打，怎麼打。

此外，小米還從蒙古軍隊的打法中學了兩招。第一招叫做輕易不出戰，一出戰就是決戰。蒙古人打仗和狼群出擊很像，

他們非常有耐心，一定要等到最佳時機出現的時候，突然發動進攻。這需要決策者有耐心，找準時機，並且行動要非常快。還有一招叫無軍餉制度。不發軍餉，怎麼激勵隊伍英勇奮戰呢？蒙古軍隊的原則是，仗打贏了，搶來的東西都是你的。小米會給創業企業進行投資，而創業團隊採用“全民持股”的方式，你把公司做大了之後，你的股份也會變得更值錢。所以小米投的生態鏈公司，在上市之前不分紅，現金全部留在生態鏈公司裡，讓它們繼續快速發展壯大。

說完了軍事理論做商業這一點，我們再說一點，那就是你要更關注效率，而不是利潤。這是小米供應鏈副總裁張峰在書裡分享的心得。張峰回憶自己最開始做移動互聯網產品的時候，是在英華達南京工廠。在1999年手機業務非常賺錢，但2002年出現了另一種更賺錢的產品，那就是小靈通，也是一種行動電話。於是張峰他們開始專門做小靈通，2005年開始，公司每年的淨利潤能達到四五億元。但到了2007年的時候，他們發現這個利潤沒辦法繼續提高了。而當2009年小靈通這個市場突然消失的時候，他們90%的利潤一下子都沒了。

張峰說，利潤消失之後，他發現團隊有1300名工程師，這是一個特別龐大的隊伍。因為賺錢的時候，完全不顧及效率，缺人就招。等到沒有業務的時候，一片狼藉，非常可怕。所以張峰認為，對一家初創企業來說，效率很重要。因為利潤會讓你喪失理想，而且你會被利潤綁架。做高利潤的產品，也會讓團隊喪失競爭力，你的團隊有可能是不健康的。相比于利潤，其實更應該去追求效率。張峰說，他理解的效率，一方面是市場本身比較大，投入下去可能有比較大的產出；另一方面，產品的更新換代不一定那麼快，之前的投入，做過的工作，打下的底子，能夠長時間有效，而不是這個產品被淘汰之後，所有的努力都白費了。

科技有溫度，點擊下方，關注「 酷玩兒 」帶您發現新奇、好玩的科技！

那就是小靈通，也是一種行動電話。於是張峰他們開始專門做小靈通，2005年開始，公司每年的淨利潤能達到四五億元。但到了2007年的時候，他們發現這個利潤沒辦法繼續提高了。而當2009年小靈通這個市場突然消失的時候，他們90%的利潤一下子都沒了。

張峰說，利潤消失之後，他發現團隊有1300名工程師，這是一個特別龐大的隊伍。因為賺錢的時候，完全不顧及效率，缺人就招。等到沒有業務的時候，一片狼藉，非常可怕。所以張峰認為，對一家初創企業來說，效率很重要。因為利潤會讓你喪失理想，而且你會被利潤綁架。做高利潤的產品，也會讓團隊喪失競爭力，你的團隊有可能是不健康的。相比于利潤，其實更應該去追求效率。張峰說，他理解的效率，一方面是市場本身比較大，投入下去可能有比較大的產出；另一方面，產品的更新換代不一定那麼快，之前的投入，做過的工作，打下的底子，能夠長時間有效，而不是這個產品被淘汰之後，所有的努力都白費了。

科技有溫度，點擊下方，關注「 酷玩兒 」帶您發現新奇、好玩的科技！