“從內部打破” 華菱啃下“硬骨頭”
華菱湘鋼煉鋼爐臺上，工人正緊張有序作業。
華菱衡鋼管加工生產線。
華菱漣鋼2250熱軋板廠。
編者按：作為傳統產業的鋼鐵行業，近兩年市場和政策一直在過剩產能加速出清方面不遺餘力。
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時刻新聞記者 童妙 長沙報導
4月1日，華菱集團召開董事會，通過了《華菱集團職業經理人改革方案》，這意味著華菱集團將實施職業經理人改革，對現有集團公司高管成員按照“自願參與市場化改革，同步配套激勵約束”的原則，
這，只是華菱集團深化內部改革的一個縮影。近3年來，華菱集團“從內部打破”，堅持市場、績效導向，深入持續推進三項制度改革，盤活“最有活力的資產”，硬是啃下了“三項制度改革”這塊 “硬骨頭”。
幹不好就要丟“帽子”
“幹不好就要丟‘帽子’，人人頭上都有指標，現在淘汰成為了常態。” 華菱湘鋼人力資源部部長張旭紅介紹。
圍繞“幹部能上能下”這一核心，華菱集團抓住“關鍵的少數”，樹立能者上、庸者下的用人導向，建立以經理人任期評價、年度評價和重大事件評估相結合的考評制度，打破高管“鐵交椅”觀念，對中層幹部嚴格實施業績考核與尾數淘汰。
此外，華菱集團還先後出臺了《華菱集團領導人員管理暫行辦法》《集團總部中層管理人員管理辦法》等制度，從領導人員入手，
“2016年，我們公司‘幾上幾下’‘幾下幾上’的中層管理人員有好幾個。” 張旭紅說，現在幹部“上”“下”都成為了一種常態。
2016年，華菱集團和主體子公司班子成員精減17.5%，中層管理人員精簡超過20%。華菱集團、“三鋼”均完成內部組織機構優化精簡，精簡幅度最高的達到50%，基層管理和一般管理人員精減千人以上。
員工走出“保險箱”
“改革的成效不是看企業減了多少人，而是要看提高了多少勞動生產率，帶來多少效益。”華菱集團副總經理趙建輝介紹，集團一方面實行員工能進能出勞動制度，把真正有能力、願意與企業共同奮鬥的能者留下來，讓不能適應崗位工作的人員合規退出；一方面實行競聘上崗，規範崗位設置，控制用工總量，優化組織機構，實現員工隊伍精幹高效。
華菱漣鋼2250熱軋板廠橫切熱處理車間技術員李亨傑對此體會頗深。“其他很多部門都在精減人員，我們車間因為生產需要，還加人了呢！”李亨傑告訴記者，由於產品供不應求，客戶守在車間現場等著提貨，3月份車間是82人，4月份增加到了90人。
2015年以來，華菱集團共精簡崗位用工1萬多人，2016年華菱集團勞動生產率較上年提升30%。到今年底，集團鋼鐵主業用工總量將控制在2萬人左右，勞動生產率將接近鋼鐵行業前10名的勞動生產率水準。
“我們車間兩年減少了77人，現在是一個蘿蔔占三四個坑，但大家的素質頂得上！”在華菱湘鋼高線廠電氣車間主任陳超看來，人員精簡不僅優化了人力與組織結構，工作效率也高了很多，“現在推行多勞多得，大家積極性高了，也更好管理了。”
同時，華菱把加快智慧化製造作為持續深入優化人力資源的重要途徑，今年將加快創建 2-3個省級以上智慧製造示範生產線、車間。如湘鋼寬厚板廠水站的智慧化改造，該生產線人員精簡約一半，每噸材的電能消耗還下降了近3個千瓦時。
同崗位收入差距高達60%
在分配制度上，華菱實施分層分類差異化薪酬考評體系，實行全員薪酬與公司效益直接掛鉤。
“余八毛”就是華菱薪酬制度改革的典型個案。余韻律是華菱漣鋼鋼材銷售業務員，實行憑績效論薪酬後，他的月收入在扣除應繳部分後，一度只拿到0.8元，被人戲稱“余八毛”。但餘韻律不氣餒，經過努力成為集裝箱板和高強汽車用鋼銷售“業績王”，月收入最高超過3萬元。
“這個月可以拿多少錢？我想多拿錢，有哪些途徑可以提高收入？這些問題我們不需要問分廠領導，自己心裡算得清。”華菱湘鋼高線廠的一名員工告訴記者，在高線廠同崗位不同績效的員工，收入差距可達60%。
在新的績效考核機制的激勵下，衡鋼銷售總公司前兩個月的合同下達量都穩定在10萬噸以上。“剛開始改革時大家還有點不習慣，現在適應了多勞多得，大家做事都你追我趕。”華菱衡鋼物流中心貨運部部長謝忠華說。
如今，你追我趕、奮勇爭先的精神在華菱集團已蔚然成風。
員工走出“保險箱”
“改革的成效不是看企業減了多少人，而是要看提高了多少勞動生產率，帶來多少效益。”華菱集團副總經理趙建輝介紹，集團一方面實行員工能進能出勞動制度，把真正有能力、願意與企業共同奮鬥的能者留下來，讓不能適應崗位工作的人員合規退出；一方面實行競聘上崗，規範崗位設置，控制用工總量，優化組織機構，實現員工隊伍精幹高效。
華菱漣鋼2250熱軋板廠橫切熱處理車間技術員李亨傑對此體會頗深。“其他很多部門都在精減人員，我們車間因為生產需要，還加人了呢！”李亨傑告訴記者，由於產品供不應求，客戶守在車間現場等著提貨，3月份車間是82人，4月份增加到了90人。
2015年以來，華菱集團共精簡崗位用工1萬多人，2016年華菱集團勞動生產率較上年提升30%。到今年底，集團鋼鐵主業用工總量將控制在2萬人左右，勞動生產率將接近鋼鐵行業前10名的勞動生產率水準。
“我們車間兩年減少了77人，現在是一個蘿蔔占三四個坑，但大家的素質頂得上！”在華菱湘鋼高線廠電氣車間主任陳超看來，人員精簡不僅優化了人力與組織結構，工作效率也高了很多，“現在推行多勞多得，大家積極性高了，也更好管理了。”
同時，華菱把加快智慧化製造作為持續深入優化人力資源的重要途徑，今年將加快創建 2-3個省級以上智慧製造示範生產線、車間。如湘鋼寬厚板廠水站的智慧化改造，該生產線人員精簡約一半，每噸材的電能消耗還下降了近3個千瓦時。
同崗位收入差距高達60%
在分配制度上，華菱實施分層分類差異化薪酬考評體系，實行全員薪酬與公司效益直接掛鉤。
“余八毛”就是華菱薪酬制度改革的典型個案。余韻律是華菱漣鋼鋼材銷售業務員，實行憑績效論薪酬後，他的月收入在扣除應繳部分後，一度只拿到0.8元，被人戲稱“余八毛”。但餘韻律不氣餒，經過努力成為集裝箱板和高強汽車用鋼銷售“業績王”，月收入最高超過3萬元。
“這個月可以拿多少錢？我想多拿錢，有哪些途徑可以提高收入？這些問題我們不需要問分廠領導，自己心裡算得清。”華菱湘鋼高線廠的一名員工告訴記者，在高線廠同崗位不同績效的員工，收入差距可達60%。
在新的績效考核機制的激勵下，衡鋼銷售總公司前兩個月的合同下達量都穩定在10萬噸以上。“剛開始改革時大家還有點不習慣，現在適應了多勞多得，大家做事都你追我趕。”華菱衡鋼物流中心貨運部部長謝忠華說。
如今，你追我趕、奮勇爭先的精神在華菱集團已蔚然成風。