百億品牌的必經之路——從品牌行銷到商品企劃的跨越（四）！
重劍無鋒，
（接三）
商業運行本身有其內在的規則與邏輯，這些規則與邏輯被一部分非常非常聰明的人總結出來形成理論，供大家學習成長，普惠世界。
但是，中國的創業者們始終以為勤勞、肯幹、用心與所謂的正能量（態度）就能成功，遵不遵循內在的規則與商業邏輯一點都不重要。
就像品牌行銷理論，4P就像一張桌子下的4條腿，一樣高、一樣長才是又高又穩（即大而強的意思），
中國品牌的決策者以為行銷就是管道，管道就是開店時；西方同行卻在做產品、管道、價格與促銷（策略）的協同，大家根本就不在一個層面上發力。
結果呢？因為過於注重管道本身，中國服裝品牌的成長，就是一輪輪的開店競賽！
過去，跑的最快的像百麗、李寧、美邦、達芙妮等，都是手握上萬家終端管道網點的中國頭部品牌，
好景在2010年戛然而止！
在管道競爭中，跑得最快的這幾家，回撤的速度毫無疑問更快，原來引以為傲的管道優勢成為沉重的負擔。
不要以為這些品牌關掉幾家店（當然不是幾家店了，而是上千家、甚至幾千家店）就沒有什麼問題了，
從市場經濟及商業競爭的角度，這也是根本就不可能的。一是競爭者（包括消費者）還會再給機會嗎？二是一個品牌的習慣（也叫基因）一旦養成，要改，是很難的（改的代價也是巨大的）！
近五到十年，在世界商業史上，還沒有出現一例曾經的老大滑落後再成功逆襲的案例。
行銷的4P，是4個完全不同領域的獨立性非常強的專業工作。
顯然，在這一點上，西方同行要比中國服裝品牌的決策者們理性、清晰的多。
舉個例子來理解：
企業的目標，毫無疑問是追求利潤最大化！
那，是否意味著對組織及團隊的考核，只考核利潤這一項指標就行了呢？
對這個問題，估計很多的公司老闆是沒有整明白的。
真實的答案是，不僅考核利潤這一項指標不行，考核損益表中的所有項目也不夠（能做到這一點也是不容易的），真正要考核的應是完整的三張報表（裡的所有專案）！往最簡單裡說，就是極有可能是利潤指標完成了，但是應收賬款高企，沒有現金流，公司或品牌就生存不下去了。
注：關於現金流的問題，中國服裝企業的感知並不深刻。現階段，很多服裝類上市公司的銀行貸款與企業債高企，一旦出現銀根緊縮，後果不堪設想。還有像“海瀾之家”這類企業，雖然擁有百億量級的現金，但是，應付帳款也是百億之上，如果出現兌付或催款事件，後果也是很嚴重的。中國企業用杠杆的“能力”就是大膽！
有財務基礎的讀者朋友會理解的稍稍深入一些，關於財務報表之間的內在邏輯，及對品牌經營的影響，未來“經營者大學堂”會建立一種機制，協助有需要的朋友學習、掌握直至駕馭它們。
還有一個現實的操作性問題，先不說落實三張報表名目繁多的專案考核事宜，就說考核利潤這一項指標，對銷售部門、設計部門、物流部門、生產部門及計畫部門如何進行利潤考核？
根本就無法考核！
因為利潤指標和他們之間的關係都是間接關係（銷售部門除外），是無法進行直接考核的。
這個時候，需要的是轉化能力，要把利潤指標轉化成其他各專業部門的直接指標，這樣，原本無法操作的事情，又變得可操作起來。
這個事情並不複雜，很易於操作，但就是很多企業（品牌）做不好。包括一些已經上市的鞋服類公司，純粹的利益導向在早期很快把市場規模做起來了，但是，長期的利益導向所沉澱的企業經營基因則變異了，何談持續競爭力和那些西方超級品牌競爭！
回到品牌行銷，其4P涉及產品、管道、價格、促銷（策略）四大專業領域，如果沒有一套清晰且易於操作的轉化能力，最後的可能就是做成“一條粗腿的四角桌”。
把產品、管道、價格及促銷（策略）做到有效的管理協同，最好的轉化方式就是商品企劃！在這一點上，西方品牌要遠強於中國服裝品牌。
商品企劃，本質是做好產品經營管理集成，把產品經營涉及到的每一個專業環節，通過一種機制，把公司各部門工作成果整合起來，實現真正的協同價值。
商品企劃分為計畫的商品企劃和統籌的商品企劃。
商品企劃是產品經營思維，絕不是市場上所有培訓忽悠的那樣，我們沒有貶低那些以培訓謀生的忽悠們，忽悠其他什麼行銷呀、專案管理呀、戰略呀都沒有什麼大問題，唯獨商品企劃不能亂來，弄不好會出大事的。因為商品企劃是真正解決品牌命根子的事，隨便瞎講，萬一那些受訓企業真的實踐通過學習所掌握的“理論”去做產品，真的會完蛋的。
注：具備商品企劃思維的人才是當下及未來最稀缺的，商品企劃也是最難做得企業管理工作。
商品企劃的本質是解決產品經營，一個是對需求的判斷，解決三個問題，即到底能做（不是要做）多大的量？做什麼樣（不是設計）的產品？以什麼樣的成本（不是價格）去做？把這三個問題弄清楚了，就是計畫的商品企劃；一個是對過程的管控，又叫產品生命週期管理或者整合行銷，我們給它取個新名字，叫經營協同，就是統籌的商品企劃。
（未完待續）
現階段，很多服裝類上市公司的銀行貸款與企業債高企，一旦出現銀根緊縮，後果不堪設想。還有像“海瀾之家”這類企業，雖然擁有百億量級的現金，但是，應付帳款也是百億之上，如果出現兌付或催款事件，後果也是很嚴重的。中國企業用杠杆的“能力”就是大膽！
有財務基礎的讀者朋友會理解的稍稍深入一些，關於財務報表之間的內在邏輯，及對品牌經營的影響，未來“經營者大學堂”會建立一種機制，協助有需要的朋友學習、掌握直至駕馭它們。
還有一個現實的操作性問題，先不說落實三張報表名目繁多的專案考核事宜，就說考核利潤這一項指標，對銷售部門、設計部門、物流部門、生產部門及計畫部門如何進行利潤考核？
根本就無法考核！
因為利潤指標和他們之間的關係都是間接關係（銷售部門除外），是無法進行直接考核的。
這個時候，需要的是轉化能力，要把利潤指標轉化成其他各專業部門的直接指標，這樣，原本無法操作的事情，又變得可操作起來。
這個事情並不複雜，很易於操作，但就是很多企業（品牌）做不好。包括一些已經上市的鞋服類公司，純粹的利益導向在早期很快把市場規模做起來了，但是，長期的利益導向所沉澱的企業經營基因則變異了，何談持續競爭力和那些西方超級品牌競爭！
回到品牌行銷，其4P涉及產品、管道、價格、促銷（策略）四大專業領域，如果沒有一套清晰且易於操作的轉化能力，最後的可能就是做成“一條粗腿的四角桌”。
把產品、管道、價格及促銷（策略）做到有效的管理協同，最好的轉化方式就是商品企劃！在這一點上，西方品牌要遠強於中國服裝品牌。
商品企劃，本質是做好產品經營管理集成，把產品經營涉及到的每一個專業環節，通過一種機制，把公司各部門工作成果整合起來，實現真正的協同價值。
商品企劃分為計畫的商品企劃和統籌的商品企劃。
商品企劃是產品經營思維，絕不是市場上所有培訓忽悠的那樣，我們沒有貶低那些以培訓謀生的忽悠們，忽悠其他什麼行銷呀、專案管理呀、戰略呀都沒有什麼大問題，唯獨商品企劃不能亂來，弄不好會出大事的。因為商品企劃是真正解決品牌命根子的事，隨便瞎講，萬一那些受訓企業真的實踐通過學習所掌握的“理論”去做產品，真的會完蛋的。
注：具備商品企劃思維的人才是當下及未來最稀缺的，商品企劃也是最難做得企業管理工作。
商品企劃的本質是解決產品經營，一個是對需求的判斷，解決三個問題，即到底能做（不是要做）多大的量？做什麼樣（不是設計）的產品？以什麼樣的成本（不是價格）去做？把這三個問題弄清楚了，就是計畫的商品企劃；一個是對過程的管控，又叫產品生命週期管理或者整合行銷，我們給它取個新名字，叫經營協同，就是統籌的商品企劃。
（未完待續）