百億品牌的必經之路——從品牌行銷到商品企劃的跨越（六）！║乾貨
重劍無鋒，
（接五）
統籌的商品企劃，是指經營協同。
過去，被培訓、諮詢師們造出來的詞叫管理協同。公司的專業管理，都有各自的獨立性，互相之間不存在所謂的協同，比如生產過程中對品質的把控管理叫過程質檢、物流分發過程中對準確與效率的把控叫配送、市場拓展過程中對租金和收益之間的測算叫評估、廣告投放過程中對具體方式的選擇叫定向行銷推廣等等，
正因為如此，存在的是經營協同而非所謂的管理協同。因為每一項專業管理，都是圍繞公司整體的經營目標（財務的三張報表）而奮鬥，所以，要想實現經濟最優，經營協同則是必然。
統籌的商品企劃，將資料計畫、產品研發、生產採購、物流配送、市場銷售五大獨立專業職能整合起來，發揮統一目標的協同價值。
統籌的商品企劃，是由計畫的商品企劃驅動運作起來的。
第一步就是資料計畫，具體就是上面有關計畫的商品企劃的內容。
第二步是同步推進產品研發與生產採購。
產品研發，還有一種時髦的說法叫產品企劃，哪種說法並不重要，重要的是要做好兩塊工作，
在產品研究環節，既要有對歷史銷售資料的研究、也要有對未來流行趨勢的判斷與把握、還要有對本品牌定位和與之配套匹配供應商、面輔料等生產性資源的整合，才能形成較為整體性的未來開發架構。
目前，對產品開發架構的設計存在很多的探討，目前的主流規則都是提前半年到9個月左右完成，
實際經營過程中，往往一個所謂爆款的形成，幾乎就是由當時的一個熱點事件、一個明星炒作、一部大片等影響，根本不可能提前半年進行“預測”。
而所謂做出的預測，都是行銷手段而已（對這句話的理解，就是提前半年確定做的大量款，在後期的銷售過程中要加強行銷，或許會產生積極的效果，賣得好；也有可能投入了很多的行銷資源，
所以，在進行產品研究整合歷史資料規律與對未來趨勢的判斷之外，對生產資源的挖掘與整合更為重要！
過去的手段是所謂的柔性生產和快速反應，這些都是管理的實施手段，而非真正的經營之道。
比如，實現所謂的柔性生產，也要進行資源的投入，最起碼要具備面輔料和產能（就是到了需要補貨時，要有工廠能滿足需要，這種需要不是偶發的，而是常態的），否則，根本無法實現。弄不好反而會耽誤正常的銷售，誤了大事，有點像丟了夫人又折兵。
快速反應需要一套嚴謹、高效的資訊回饋與決策機制。
真正快速反應所需要的資訊回饋機制，是指要回饋正確的資訊。
所謂正確的資訊就是規劃目標的達成資訊，比如，準確交期與貨品配送、銷售下產生的資料資訊；而非延誤的交期、“錯誤”的銷售資料，這些都不是有效的資訊。
所謂的決策機制，包含兩層含義，一層是判斷、一層是決策。在實踐中，很多企業能產生有效的資訊，之所以做不好快速反應的柔性生產，最關鍵的問題出在對資訊的判斷上。沒有準確的資訊判斷，當然不可能進行決策，現實的案例，大部分都是失敗的案例，就是期初看准好賣的款，補過來後全部成了庫存。
看似美好的快速反應，也是坑人最深的陷阱。
生產採購，本身自成一體。在商品企劃的範疇內，生產採購的專業體系是為另一個“生產採購”專業負責的，這裡的另一個“生產採購”是要建立符合品牌定位、符合商品企劃、符合產品定位的生產採購體系。
第三步是物流配送與市場銷售。
物流配送與市場銷售都屬於前端市場環節，某種意義上講，它們扮演著三種不同的角色，第一種角色當然是本身的專業管理，是需要做好的；第二種角色是在商品企劃過程中，對上、下游環節的互相影響、互相促進，有利於商品企劃案的完整與可操作性；第三種角色是執行，因為物流配送與市場銷售都是屬於銷售落地環節了，要“嚴格”執行商品企劃方案和實際銷售之間動態變化，才能是真正完整的商品企劃。
注：關於具體這五大專業環節的實施細節，暫不展開。
綜上所述，計畫的商品企劃是產品經營，統籌的商品企劃是經營協同，合在一起，就是真正的產品（或品牌）行銷。
淺層行銷，要做好品牌行銷的4P，是品牌發展的底層架構；深層行銷，要做好商品企劃，是品牌發展的頂層系統，只有兩種之間的相互協調，才能真正創建百億級品牌！
第四種競爭格局：
供應鏈型的競爭格局！
當代商品經濟競爭的最高層次，一定是供應鏈的競爭！
服裝領域更是如此，而且已經得到充分的驗證。
當下，公司營收過千億、單一品牌過或接近千億的品牌大致就是NIKE、LV集團、Inditex集團（ZARA）、迅銷集團（UNIQLO）、H&M集團、GAP集團幾家，真的是定位各自不同，管理方式千差萬別（如NIKE的經銷比例非常高），但是，它們在供應鏈管理上，都遠遠的走在時代的前列。
這些超級品牌的異常能力，就是在處於同等規模時，它們看到的更遠。當然，它們任何一家的品牌行銷能力、商品企劃能力都是超強的。
在超強的品牌行銷力和商品企劃力的基礎上，構建核心的供應鏈能力，造就新的競爭江湖。
在中國，一定會有從品牌行銷到商品企劃而產生的新的競爭者嗎？！
注：
關於商品企劃具體落地的實操性內容，未來“經營者大學堂”會以不同的形式呈現，感興趣的朋友敬請期待吧！
也要進行資源的投入，最起碼要具備面輔料和產能（就是到了需要補貨時，要有工廠能滿足需要，這種需要不是偶發的，而是常態的），否則，根本無法實現。弄不好反而會耽誤正常的銷售，誤了大事，有點像丟了夫人又折兵。快速反應需要一套嚴謹、高效的資訊回饋與決策機制。
真正快速反應所需要的資訊回饋機制，是指要回饋正確的資訊。
所謂正確的資訊就是規劃目標的達成資訊，比如，準確交期與貨品配送、銷售下產生的資料資訊；而非延誤的交期、“錯誤”的銷售資料，這些都不是有效的資訊。
所謂的決策機制，包含兩層含義，一層是判斷、一層是決策。在實踐中，很多企業能產生有效的資訊，之所以做不好快速反應的柔性生產，最關鍵的問題出在對資訊的判斷上。沒有準確的資訊判斷，當然不可能進行決策，現實的案例，大部分都是失敗的案例，就是期初看准好賣的款，補過來後全部成了庫存。
看似美好的快速反應，也是坑人最深的陷阱。
生產採購，本身自成一體。在商品企劃的範疇內，生產採購的專業體系是為另一個“生產採購”專業負責的，這裡的另一個“生產採購”是要建立符合品牌定位、符合商品企劃、符合產品定位的生產採購體系。
第三步是物流配送與市場銷售。
物流配送與市場銷售都屬於前端市場環節，某種意義上講，它們扮演著三種不同的角色，第一種角色當然是本身的專業管理，是需要做好的；第二種角色是在商品企劃過程中，對上、下游環節的互相影響、互相促進，有利於商品企劃案的完整與可操作性；第三種角色是執行，因為物流配送與市場銷售都是屬於銷售落地環節了，要“嚴格”執行商品企劃方案和實際銷售之間動態變化，才能是真正完整的商品企劃。
注：關於具體這五大專業環節的實施細節，暫不展開。
綜上所述，計畫的商品企劃是產品經營，統籌的商品企劃是經營協同，合在一起，就是真正的產品（或品牌）行銷。
淺層行銷，要做好品牌行銷的4P，是品牌發展的底層架構；深層行銷，要做好商品企劃，是品牌發展的頂層系統，只有兩種之間的相互協調，才能真正創建百億級品牌！
第四種競爭格局：
供應鏈型的競爭格局！
當代商品經濟競爭的最高層次，一定是供應鏈的競爭！
服裝領域更是如此，而且已經得到充分的驗證。
當下，公司營收過千億、單一品牌過或接近千億的品牌大致就是NIKE、LV集團、Inditex集團（ZARA）、迅銷集團（UNIQLO）、H&M集團、GAP集團幾家，真的是定位各自不同，管理方式千差萬別（如NIKE的經銷比例非常高），但是，它們在供應鏈管理上，都遠遠的走在時代的前列。
這些超級品牌的異常能力，就是在處於同等規模時，它們看到的更遠。當然，它們任何一家的品牌行銷能力、商品企劃能力都是超強的。
在超強的品牌行銷力和商品企劃力的基礎上，構建核心的供應鏈能力，造就新的競爭江湖。
在中國，一定會有從品牌行銷到商品企劃而產生的新的競爭者嗎？！
注：
關於商品企劃具體落地的實操性內容，未來“經營者大學堂”會以不同的形式呈現，感興趣的朋友敬請期待吧！