東風本田領漲日系車 僅僅是保守主義哲學的勝利？
1、2月車市陡峭的下滑讓眾多車企老大愁白了頭髮，談論2017年車市前景時他們直言“前所未有的嚴峻”。汽車消費連續多年透支、實體經濟景氣指數下滑等影響之下，汽車行業似乎終於要迎來調整。
但就在一片哀鴻的市場環境中，有家公司如濁世清流一般的存在，它就是東風本田。
繼2016年創下超行業三倍增速業績後，今年1-2月東風本田再次實現大幅增長，其中批售量9.5萬輛，同比增長了36.3%，領漲整個日系車陣營。值得一提的是，這個資料建立在東風本田兩款新車上市切換、還沒有充分上量基礎之上。
談及2017年的銷售目標，東風本田執行副總經理陳斌波輕鬆寫意道：“2017年，我們要‘享受’跨越65萬輛的過程。”
在全行業普遍30%~50%同比下滑的當下，用“享受”來形容跨越的過程，光是這份氣度就令人心折。
關於東風本田能夠逆勢上漲的原因，許多人都會提到“保守哲學”。的確，從誕生以來，東風本田秉承小市場大份額、小規模滾動發展的保守主義哲學，這種企業哲學讓東風本田避開競爭激烈的細分市場。順境時增幅或不及其他公司耀眼，但逆境時抗風險能力更強。
不過，如果僅僅以保守主義哲學的勝利來總結東風本田從20萬台到50萬台的跨越，以及今年將實現的65萬台的突破，
隨著車市競爭加劇，無人佔領的細分市場越來越少，沒有企業可以拒絕高度競爭。東風本田也應變化而變，生存哲學轉變為“大市場大份額”，形成了9款車型的龐大陣容。
問題在於，東風本田如何做到在高速擴張的同時，又遵循適度謹慎的原則，讓它的擴張走得穩健而有力？
最少5年前開始佈局
2013年，東風本田提出未來3年實現銷量50萬輛，未來10年實現100萬輛產銷的目標。
這個目標提出，業內一片譁然——因為在人們的印象中，東風本田更注重經營品質，而不太在意銷量規模。自2003年成立，東風本田突破年產銷20萬輛用了6年，從20萬輛提升至28萬輛又用了4年。新的目標提出，似乎讓人們覺得東風本田會從一個極端走到另一個極端。
眾所周知，密集投放新車、大幅擴張網點、擴充產能或者以價換量，是最能快速收效的辦法，也是車企快速擴大銷量規模最常見的辦法。缺點是不可避免地遭遇衰退週期，並很可能為了追求短期目標而傷害體系和合作夥伴，缺乏穩健性。去年遇到發展瓶頸的法系車、韓系車都是如此。
如果東風本田單純追求從30萬輛到50萬輛的突破，上述方式未嘗不可。但東風本田固有的企業基因是“三個喜悅”，讓關聯方獲利。以犧牲體系力和關聯方為代價的做法，顯然不符合東風本田一貫的企業理念。
在這種矛盾之下，東風本田該如何達成3年倍增的目標？
2011、2012年，《汽車通訊社》編輯與東風本田高層以及不同部門的管理者也有過不少的交流。不過直到時間過了4、5年後，才真正明白東風本田當時的佈局。
比如，陳斌波在2012年接受媒體採訪時多次分析“東風本田獨特的核心競爭力是什麼”、“東風本田和其他合資公司的差異化”是什麼。
其實他嘗試要告訴媒體的是東風本田未來的方向和市場中的定位，這是構建穩健增長到50萬輛的第一步：讓東風本田從一個品牌內涵模糊的車企，變成一個代表著“挑戰、時尚、活力、激情”的車企。讓使用者因為對東風本田獨特產品的喜愛，對品牌文化的認同而購買東風本田的產品，而不是因為它們比豐田、大眾便宜幾千塊或者1萬塊。
“不管未來銷量目標是做到50萬輛還是100萬輛，東風本田圍繞產品特色建起來的品牌特色，才是我們未來在市場上的核心競爭力。”陳斌波說。
在這一策略指導下，東風本田在產品導入上，強調運動、時尚和個性，非“大路貨”的車型，以此建立東風本田獨特的品牌形象和品牌內涵。但這種做法又是以犧牲短期銷量為代價的。如2013年上市的傑德，以及去年剛上市的競瑞，它們是滿足用戶多元化需求、支撐企業品牌調性不可或缺的一部分。但這些車所在的品類決定了它們不會是大規模暢銷的車型，因此，戰略的決策者需要承受一段時期的銷量壓力。
另一方面，東風本田補充精品車型，以實現從“小市場小份額”到“大市場大份額”的轉變。如今，我們看到CR-V、思域、XR-V三個關鍵保量車型，整個產品陣容有了幾個層次的支撐和互補。這樣的產品格局和多層次的產品支撐，是東風本田在今年實現65萬輛銷量的保障。
重塑體系，聚合全價值鏈之力
品牌和產品定位是第一步，東風本田從產品比較少、銷售結構比較簡單向多產品銷售的狀況轉換，過去的企業治理辦法不再完全適用，需要對架構、流程不斷優化，來確保體系的競爭力。
因此，伴隨著品牌、產品規劃，東風本田啟動了體系變革。一方面搭建與銷售規模、業務細分相關聯的組織架構，另一方面對行銷體制進行變革。借此機會，東風本田對製造體系、銷售體系、研發體系以及員工薪酬待遇整體做出調整；行銷層面，東風本田改變以往集權式管理做法，改為更精細和具備地域特徵的“一車一策”、“一區一策”，即告別此前全國統一的行銷做法，採取更為靈活的方式進行區域活動。
成立初期，受制于供應商等原因，東風本田和行業內其他公司一樣實施的是以產定銷，但是2016年起，東風本田開始實施了“以銷定產”的機制。東風本田一位人士告訴《汽車通訊社》，製造部門完全根據行銷部門要求的車型來生產，而行銷部門的需求又來自于經銷商，可以精確到車型的數量、顏色、具體的款型和配置，每星期調整一次計畫。
讓生產和市場需求高度吻合是眾多公司夢寐以求的，用戶滿意度、經銷商庫存管理、終端價格控制等都可以做到最大化。但以銷定產又是最難的。2016年，東風本田原本的銷量計畫是45萬台，但最終實現了59萬台的銷量，在此期間，生產部門一共經歷了43次調整。
整個生產組織需要協調400多家供應商，調整越頻繁，對供應鏈的管理能力，生產、組織的管理能力都是極大的挑戰。將整個鏈條繃緊後，暴露的問題會更多。陳斌波說，這一塊的挑戰在三年之內都是一個重要的問題，但是也正好通過這一、兩年能夠把整個體系構架練就得更強大和有力。
2017年，如果東風本田要以51萬輛的產能完成65萬輛的目標，生產部門要每星期調整一次，相當於產能利用率要達到130%。不得不說單這一項就足以讓其他公司眼紅到極點。同時，東風本田經銷商收益也隨之提升。 2015年，東風本田經銷商平均年銷量970輛，2016年提高至1300輛，2017年目標是1500輛。
價值鏈的能力決定廠商的能力。價值鏈的上下游能否很好地配合起來，決定了這個企業能否走得更穩定、走得更遠。
陳斌波表示，東風本田一種基本的理念始終不變，就是不僅要保證自身的發展，而且要保證上下游，包括經銷商、供應商在東風本田的發展過程中得到成長。聚合全價值鏈之力，是東風本田發展信心的來源。
“所以我們不是擼起袖子加油幹，我們今年要‘光著膀子加油幹’。2015年我們跨越了40萬輛，2016年跨越了50萬輛，2017年肯定要跨越65萬輛。”陳斌波說。
——END——
讓關聯方獲利。以犧牲體系力和關聯方為代價的做法，顯然不符合東風本田一貫的企業理念。在這種矛盾之下，東風本田該如何達成3年倍增的目標？
2011、2012年，《汽車通訊社》編輯與東風本田高層以及不同部門的管理者也有過不少的交流。不過直到時間過了4、5年後，才真正明白東風本田當時的佈局。
比如，陳斌波在2012年接受媒體採訪時多次分析“東風本田獨特的核心競爭力是什麼”、“東風本田和其他合資公司的差異化”是什麼。
其實他嘗試要告訴媒體的是東風本田未來的方向和市場中的定位，這是構建穩健增長到50萬輛的第一步：讓東風本田從一個品牌內涵模糊的車企，變成一個代表著“挑戰、時尚、活力、激情”的車企。讓使用者因為對東風本田獨特產品的喜愛，對品牌文化的認同而購買東風本田的產品，而不是因為它們比豐田、大眾便宜幾千塊或者1萬塊。
“不管未來銷量目標是做到50萬輛還是100萬輛，東風本田圍繞產品特色建起來的品牌特色，才是我們未來在市場上的核心競爭力。”陳斌波說。
在這一策略指導下，東風本田在產品導入上，強調運動、時尚和個性，非“大路貨”的車型，以此建立東風本田獨特的品牌形象和品牌內涵。但這種做法又是以犧牲短期銷量為代價的。如2013年上市的傑德，以及去年剛上市的競瑞，它們是滿足用戶多元化需求、支撐企業品牌調性不可或缺的一部分。但這些車所在的品類決定了它們不會是大規模暢銷的車型，因此，戰略的決策者需要承受一段時期的銷量壓力。
另一方面，東風本田補充精品車型，以實現從“小市場小份額”到“大市場大份額”的轉變。如今，我們看到CR-V、思域、XR-V三個關鍵保量車型，整個產品陣容有了幾個層次的支撐和互補。這樣的產品格局和多層次的產品支撐，是東風本田在今年實現65萬輛銷量的保障。
重塑體系，聚合全價值鏈之力
品牌和產品定位是第一步，東風本田從產品比較少、銷售結構比較簡單向多產品銷售的狀況轉換，過去的企業治理辦法不再完全適用，需要對架構、流程不斷優化，來確保體系的競爭力。
因此，伴隨著品牌、產品規劃，東風本田啟動了體系變革。一方面搭建與銷售規模、業務細分相關聯的組織架構，另一方面對行銷體制進行變革。借此機會，東風本田對製造體系、銷售體系、研發體系以及員工薪酬待遇整體做出調整；行銷層面，東風本田改變以往集權式管理做法，改為更精細和具備地域特徵的“一車一策”、“一區一策”，即告別此前全國統一的行銷做法，採取更為靈活的方式進行區域活動。
成立初期，受制于供應商等原因，東風本田和行業內其他公司一樣實施的是以產定銷，但是2016年起，東風本田開始實施了“以銷定產”的機制。東風本田一位人士告訴《汽車通訊社》，製造部門完全根據行銷部門要求的車型來生產，而行銷部門的需求又來自于經銷商，可以精確到車型的數量、顏色、具體的款型和配置，每星期調整一次計畫。
讓生產和市場需求高度吻合是眾多公司夢寐以求的，用戶滿意度、經銷商庫存管理、終端價格控制等都可以做到最大化。但以銷定產又是最難的。2016年，東風本田原本的銷量計畫是45萬台，但最終實現了59萬台的銷量，在此期間，生產部門一共經歷了43次調整。
整個生產組織需要協調400多家供應商，調整越頻繁，對供應鏈的管理能力，生產、組織的管理能力都是極大的挑戰。將整個鏈條繃緊後，暴露的問題會更多。陳斌波說，這一塊的挑戰在三年之內都是一個重要的問題，但是也正好通過這一、兩年能夠把整個體系構架練就得更強大和有力。
2017年，如果東風本田要以51萬輛的產能完成65萬輛的目標，生產部門要每星期調整一次，相當於產能利用率要達到130%。不得不說單這一項就足以讓其他公司眼紅到極點。同時，東風本田經銷商收益也隨之提升。 2015年，東風本田經銷商平均年銷量970輛，2016年提高至1300輛，2017年目標是1500輛。
價值鏈的能力決定廠商的能力。價值鏈的上下游能否很好地配合起來，決定了這個企業能否走得更穩定、走得更遠。
陳斌波表示，東風本田一種基本的理念始終不變，就是不僅要保證自身的發展，而且要保證上下游，包括經銷商、供應商在東風本田的發展過程中得到成長。聚合全價值鏈之力，是東風本田發展信心的來源。
“所以我們不是擼起袖子加油幹，我們今年要‘光著膀子加油幹’。2015年我們跨越了40萬輛，2016年跨越了50萬輛，2017年肯定要跨越65萬輛。”陳斌波說。
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