1、2月車市陡峭的下滑讓眾多車企老大愁白了頭髮， 談論2017年車市前景時他們直言“前所未有的嚴峻”。 汽車消費連續多年透支、實體經濟景氣指數下滑等影響之下， 汽車行業似乎終於要迎來調整。
但就在一片哀鴻的市場環境中， 有家公司如濁世清流一般的存在， 它就是東風本田。
繼2016年創下超行業三倍增速業績後， 今年1-2月東風本田再次實現大幅增長， 其中批售量9.5萬輛， 同比增長了36.3%， 領漲整個日系車陣營。 值得一提的是， 這個資料建立在東風本田兩款新車上市切換、還沒有充分上量基礎之上。
談及2017年的銷售目標， 東風本田執行副總經理陳斌波輕鬆寫意道：“2017年， 我們要‘享受’跨越65萬輛的過程。 ”
在全行業普遍30%~50%同比下滑的當下， 用“享受”來形容跨越的過程， 光是這份氣度就令人心折。
關於東風本田能夠逆勢上漲的原因， 許多人都會提到“保守哲學”。 的確， 從誕生以來， 東風本田秉承小市場大份額、小規模滾動發展的保守主義哲學， 這種企業哲學讓東風本田避開競爭激烈的細分市場。 順境時增幅或不及其他公司耀眼， 但逆境時抗風險能力更強。
不過， 如果僅僅以保守主義哲學的勝利來總結東風本田從20萬台到50萬台的跨越，
隨著車市競爭加劇， 無人佔領的細分市場越來越少， 沒有企業可以拒絕高度競爭。 東風本田也應變化而變， 生存哲學轉變為“大市場大份額”， 形成了9款車型的龐大陣容。
問題在於， 東風本田如何做到在高速擴張的同時， 又遵循適度謹慎的原則， 讓它的擴張走得穩健而有力？
最少5年前開始佈局
2013年， 東風本田提出未來3年實現銷量50萬輛， 未來10年實現100萬輛產銷的目標。
這個目標提出， 業內一片譁然——因為在人們的印象中， 東風本田更注重經營品質， 而不太在意銷量規模。 自2003年成立， 東風本田突破年產銷20萬輛用了6年， 從20萬輛提升至28萬輛又用了4年。 新的目標提出，
眾所周知， 密集投放新車、大幅擴張網點、擴充產能或者以價換量， 是最能快速收效的辦法， 也是車企快速擴大銷量規模最常見的辦法。 缺點是不可避免地遭遇衰退週期， 並很可能為了追求短期目標而傷害體系和合作夥伴，
如果東風本田單純追求從30萬輛到50萬輛的突破， 上述方式未嘗不可。 但東風本田固有的企業基因是“三個喜悅”， 讓關聯方獲利。 以犧牲體系力和關聯方為代價的做法， 顯然不符合東風本田一貫的企業理念。
在這種矛盾之下， 東風本田該如何達成3年倍增的目標？
2011、2012年， 《汽車通訊社》編輯與東風本田高層以及不同部門的管理者也有過不少的交流。 不過直到時間過了4、5年後， 才真正明白東風本田當時的佈局。
比如， 陳斌波在2012年接受媒體採訪時多次分析“東風本田獨特的核心競爭力是什麼”、“東風本田和其他合資公司的差異化”是什麼。
其實他嘗試要告訴媒體的是東風本田未來的方向和市場中的定位，這是構建穩健增長到50萬輛的第一步：讓東風本田從一個品牌內涵模糊的車企，變成一個代表著“挑戰、時尚、活力、激情”的車企。讓使用者因為對東風本田獨特產品的喜愛，對品牌文化的認同而購買東風本田的產品，而不是因為它們比豐田、大眾便宜幾千塊或者1萬塊。
“不管未來銷量目標是做到50萬輛還是100萬輛，東風本田圍繞產品特色建起來的品牌特色，才是我們未來在市場上的核心競爭力。”陳斌波說。
在這一策略指導下，東風本田在產品導入上，強調運動、時尚和個性，非“大路貨”的車型，以此建立東風本田獨特的品牌形象和品牌內涵。但這種做法又是以犧牲短期銷量為代價的。如2013年上市的傑德，以及去年剛上市的競瑞，它們是滿足用戶多元化需求、支撐企業品牌調性不可或缺的一部分。但這些車所在的品類決定了它們不會是大規模暢銷的車型，因此，戰略的決策者需要承受一段時期的銷量壓力。
另一方面，東風本田補充精品車型，以實現從“小市場小份額”到“大市場大份額”的轉變。如今，我們看到CR-V、思域、XR-V三個關鍵保量車型，整個產品陣容有了幾個層次的支撐和互補。這樣的產品格局和多層次的產品支撐，是東風本田在今年實現65萬輛銷量的保障。
重塑體系，聚合全價值鏈之力
品牌和產品定位是第一步，東風本田從產品比較少、銷售結構比較簡單向多產品銷售的狀況轉換，過去的企業治理辦法不再完全適用，需要對架構、流程不斷優化，來確保體系的競爭力。
因此，伴隨著品牌、產品規劃，東風本田啟動了體系變革。一方面搭建與銷售規模、業務細分相關聯的組織架構，另一方面對行銷體制進行變革。借此機會，東風本田對製造體系、銷售體系、研發體系以及員工薪酬待遇整體做出調整；行銷層面，東風本田改變以往集權式管理做法，改為更精細和具備地域特徵的“一車一策”、“一區一策”，即告別此前全國統一的行銷做法，採取更為靈活的方式進行區域活動。
成立初期，受制于供應商等原因，東風本田和行業內其他公司一樣實施的是以產定銷，但是2016年起，東風本田開始實施了“以銷定產”的機制。東風本田一位人士告訴《汽車通訊社》，製造部門完全根據行銷部門要求的車型來生產，而行銷部門的需求又來自于經銷商，可以精確到車型的數量、顏色、具體的款型和配置，每星期調整一次計畫。
讓生產和市場需求高度吻合是眾多公司夢寐以求的，用戶滿意度、經銷商庫存管理、終端價格控制等都可以做到最大化。但以銷定產又是最難的。2016年，東風本田原本的銷量計畫是45萬台，但最終實現了59萬台的銷量，在此期間，生產部門一共經歷了43次調整。
整個生產組織需要協調400多家供應商，調整越頻繁，對供應鏈的管理能力，生產、組織的管理能力都是極大的挑戰。將整個鏈條繃緊後，暴露的問題會更多。陳斌波說，這一塊的挑戰在三年之內都是一個重要的問題，但是也正好通過這一、兩年能夠把整個體系構架練就得更強大和有力。
2017年，如果東風本田要以51萬輛的產能完成65萬輛的目標，生產部門要每星期調整一次，相當於產能利用率要達到130%。不得不說單這一項就足以讓其他公司眼紅到極點。同時，東風本田經銷商收益也隨之提升。 2015年，東風本田經銷商平均年銷量970輛，2016年提高至1300輛，2017年目標是1500輛。
價值鏈的能力決定廠商的能力。價值鏈的上下游能否很好地配合起來，決定了這個企業能否走得更穩定、走得更遠。
陳斌波表示，東風本田一種基本的理念始終不變，就是不僅要保證自身的發展，而且要保證上下游，包括經銷商、供應商在東風本田的發展過程中得到成長。聚合全價值鏈之力，是東風本田發展信心的來源。
“所以我們不是擼起袖子加油幹，我們今年要‘光著膀子加油幹’。2015年我們跨越了40萬輛，2016年跨越了50萬輛，2017年肯定要跨越65萬輛。”陳斌波說。
——END——
其實他嘗試要告訴媒體的是東風本田未來的方向和市場中的定位，這是構建穩健增長到50萬輛的第一步：讓東風本田從一個品牌內涵模糊的車企，變成一個代表著“挑戰、時尚、活力、激情”的車企。讓使用者因為對東風本田獨特產品的喜愛，對品牌文化的認同而購買東風本田的產品，而不是因為它們比豐田、大眾便宜幾千塊或者1萬塊。
“不管未來銷量目標是做到50萬輛還是100萬輛，東風本田圍繞產品特色建起來的品牌特色，才是我們未來在市場上的核心競爭力。”陳斌波說。
在這一策略指導下，東風本田在產品導入上，強調運動、時尚和個性，非“大路貨”的車型，以此建立東風本田獨特的品牌形象和品牌內涵。但這種做法又是以犧牲短期銷量為代價的。如2013年上市的傑德，以及去年剛上市的競瑞，它們是滿足用戶多元化需求、支撐企業品牌調性不可或缺的一部分。但這些車所在的品類決定了它們不會是大規模暢銷的車型，因此，戰略的決策者需要承受一段時期的銷量壓力。
另一方面，東風本田補充精品車型，以實現從“小市場小份額”到“大市場大份額”的轉變。如今，我們看到CR-V、思域、XR-V三個關鍵保量車型，整個產品陣容有了幾個層次的支撐和互補。這樣的產品格局和多層次的產品支撐，是東風本田在今年實現65萬輛銷量的保障。
重塑體系，聚合全價值鏈之力
品牌和產品定位是第一步，東風本田從產品比較少、銷售結構比較簡單向多產品銷售的狀況轉換，過去的企業治理辦法不再完全適用，需要對架構、流程不斷優化，來確保體系的競爭力。
因此，伴隨著品牌、產品規劃，東風本田啟動了體系變革。一方面搭建與銷售規模、業務細分相關聯的組織架構，另一方面對行銷體制進行變革。借此機會，東風本田對製造體系、銷售體系、研發體系以及員工薪酬待遇整體做出調整；行銷層面，東風本田改變以往集權式管理做法，改為更精細和具備地域特徵的“一車一策”、“一區一策”，即告別此前全國統一的行銷做法，採取更為靈活的方式進行區域活動。
成立初期，受制于供應商等原因，東風本田和行業內其他公司一樣實施的是以產定銷，但是2016年起，東風本田開始實施了“以銷定產”的機制。東風本田一位人士告訴《汽車通訊社》，製造部門完全根據行銷部門要求的車型來生產，而行銷部門的需求又來自于經銷商，可以精確到車型的數量、顏色、具體的款型和配置，每星期調整一次計畫。
讓生產和市場需求高度吻合是眾多公司夢寐以求的，用戶滿意度、經銷商庫存管理、終端價格控制等都可以做到最大化。但以銷定產又是最難的。2016年，東風本田原本的銷量計畫是45萬台，但最終實現了59萬台的銷量，在此期間，生產部門一共經歷了43次調整。
整個生產組織需要協調400多家供應商，調整越頻繁，對供應鏈的管理能力，生產、組織的管理能力都是極大的挑戰。將整個鏈條繃緊後，暴露的問題會更多。陳斌波說，這一塊的挑戰在三年之內都是一個重要的問題，但是也正好通過這一、兩年能夠把整個體系構架練就得更強大和有力。
2017年，如果東風本田要以51萬輛的產能完成65萬輛的目標，生產部門要每星期調整一次，相當於產能利用率要達到130%。不得不說單這一項就足以讓其他公司眼紅到極點。同時，東風本田經銷商收益也隨之提升。 2015年，東風本田經銷商平均年銷量970輛，2016年提高至1300輛，2017年目標是1500輛。
價值鏈的能力決定廠商的能力。價值鏈的上下游能否很好地配合起來，決定了這個企業能否走得更穩定、走得更遠。
陳斌波表示，東風本田一種基本的理念始終不變，就是不僅要保證自身的發展，而且要保證上下游，包括經銷商、供應商在東風本田的發展過程中得到成長。聚合全價值鏈之力，是東風本田發展信心的來源。
“所以我們不是擼起袖子加油幹，我們今年要‘光著膀子加油幹’。2015年我們跨越了40萬輛，2016年跨越了50萬輛，2017年肯定要跨越65萬輛。”陳斌波說。
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