金錢豹倒了，但海鮮自助仍是群英湧現的大市場
溫馨提示：本文約3000字，燒腦時間4分鐘，筷玩思維記者陳嘯發於深圳。
最近金錢豹門店關張、供應商上門討債、高管失聯的消息，讓曾經對它印象極佳的人唏噓高端自助的衰敗，而對那些已經辦卡無法退還的人，則引發了這場消費騙局的憤慨與無奈。
而對於海鮮自助餐廳的經營者來說，看著曾經的老大成為先烈倒下，心有戚戚焉的時候，或許也會回想一下金錢豹模式給大陸自助餐飲市場帶來的領導效應——要不是臺灣金錢豹的出現，
如今金錢豹倒下了，人們卻還是要吃海鮮，海鮮自助仍然是許多人在想到去餐廳吃海鮮時，時常會做出的選擇。
金錢豹在大陸這十多年，帶來了豪華海鮮自助的餐飲新業態，經歷了上市擱淺和所有人變更，在海鮮自助就快要成為國人吃海鮮的主流選擇之時慘澹退出江湖，又有哪些值得重新回顧和反思的重要資訊點呢？
時勢造英雄
2003年進入大陸市場的金錢豹，在眾多主打實惠的自助餐品類中，頭一次以高端、奢華為賣點，把燕窩、魚翅、鮑魚以及哈根達斯這些餐食領域的奢侈品們聚合在一起，被看做是開啟了國內複合式自助餐廳的先河，那時吃一頓金錢豹被看做是很有面子的事兒。
此時執掌金錢豹的是金錢豹國際事業集團，可謂是全臺灣最大的餐飲娛樂集團，
豐富的海鮮品種、炫目的擺放方式、新鮮度高的食材、各國風味美食彙集、奢華的裝修風格，所有這些彙集在一起形成的性價比，首先挑動消費者神經。
但在10多年後，當初高端的食物不再高端，消費者通過電商購買高級生鮮的習慣也在養成。如果一定要追求高端食物，五星級酒店、高級餐廳的選擇也很多，金錢豹已經沒有了群眾基礎。
筷玩思維（ID：kwthink）認為，
快速擴張的危局
除了逐漸不再先進的經營模式外，高成本下開店擴張的速度加快，成了許多紅極一時餐飲品牌落敗的主要因素。
金錢豹開店講究裝潢、排場，單店投資在3000萬元以上，所獲利潤並不高。繼在北京、上海、深圳、天津、瀋陽等地廣開門店後，2010年，金錢豹在國內開設門店達到18家，營業額近9億元。
但各種成本也陡然上升，帶來巨大壓力，這樣的經營狀況，讓金錢豹創始人袁昶平想在香港股市上市的希望破滅，2011年7月其將企業以15億的高價轉手賣給了歐洲私募股權投資集團安佰深。
然而安佰深也沒有意識到這個問題，同樣持續擴張。2013年，金錢豹在中國的門店數量突破20家，時任金錢豹CEO的繆欽表示，“預計到2015年，金錢豹將實現銷售20億元和建成50家門店的目標”。
但事實則是，當時許多城市還達不到像北京、上海一樣的消費水準，有些店開了不到半年就關門大吉。筷玩思維查閱相關資料發現，金錢豹在2013年和2014年稅前虧損分別為2.24億元、2.08億元，淨負債分別為3.27億元、4.44億元。
終於知道問題所在又無力回天，2015年，安佰深僅以2.53億港元將金錢豹賣給了現在的所有者嘉年華國際，這家在港股上市的大型旅遊、酒店及零售綜合項目運營商。
但快速的擴張導致運營水準下降已經積重難返，最終帶來的就是如今轟然倒塌的結局。金錢豹已經算是撐得比較久的，俏江南擴張不力後被收購繼而轉型、淨雅重資產擴張被資金壓力壓垮關店……
知名企業失去節奏大跨步擴張而經營能力跟不上，這樣的例子不僅出現在高端餐飲，速食類也有許多，比如黃太吉，而放在其他行業，當下的樂視危局也可以看做是一個典型案例。
被迫轉型速度趕不上品牌垮塌的速度
金錢豹也嘗試過幾次轉型。
2014年，金錢豹嘗試完善CRM（客戶關係管理）系統，從傳統的會員制轉為電子化管理，進行電子行銷。同年在北京新開的翠微店，採用了單點自助模式。
這些改變都是想在運營層面給顧客和會員新的體驗，並一定程度上減少運營成本。
接手後重振不力，嘉年華國際也在2016年年報中透露對金錢豹餐廳的營運進行優化改進，為迎合顧客，逐漸由傳統西式自助餐轉型為多元化的特色自助餐。
聽上去有些費解和無奈，金錢豹最早正是以多元化和特色化為賣點的自助餐，400多種風格各異的國際美食、國際複合式的自助餐廳模式，滿足甚至引領了顧客的消費時尚。
而無論從哪個角度進行轉型升級，固定成本的壓力都讓經營者不堪重負，最終選擇在食材上下手降低成本，但這就是在飲鴆止渴。
據公開報導，上海金錢豹國際美食有限公司在2015年、2016年中曾被上海市靜安區市場監督管理局行政處罰9次。早在2013年央視曝光很多飯店出現的“假魚翅”事件時，很多網友指出暗訪畫面中的北京“某連鎖自助餐廳”為金錢豹，之後金錢豹沒有明確回應，只是表示暫不銷售魚翅羹。
用明膠加“魚翅精”製作的假魚翅，食用後可能對腎臟、肝臟、生殖系統等造成傷害，金錢豹被指認後不發聲相當於“默認”，危機公關處理不力，形象大打折扣，導致客戶大量流失。
這也是金錢豹最大一次傷害顧客信任，伴隨之後其他菜品的品質也開始下降，金錢豹“海鮮自助大哥大”的地位已經不再。
同時擔當海鮮自助的正反面教材
抓住了2000年後的人們開始追求物質大而全的消費文化特徵，是金錢豹敏銳的一面，也是最值得後來者借鑒的部分。
在90年代開始富裕起來的人更多是在改善家庭“硬體”上消費，到2000年以後的10年，特別是一線城市，這部分問題已經解決了，快速爆發出的另一波消費潮集中體現在個人享受上。
對於食品豐富度的要求，對於營養的要求暗流湧動，金錢豹抓住了這一點，也在這關鍵的10年中很好的滿足了顧客的需求。
當時其內部的運營效率都保持在一定的高水準，供應400道菜廚房要多少，最高效率的廚師搭配是什麼樣，都有相對精確的配比。
而以自助餐的形式推出不定期的美食節吸引消費，也是一個創新，如臺灣美食節、啤酒節，在籌備時研發的新菜品有的受到歡迎後，還融入固定菜單中。
由於廚師的現場烹製能力高、廚務強大，金錢豹除了70%的自助餐業務，同時還有外燴、婚宴兩大業務，面向企業聚餐、家庭宴請的消費需求，撐起了另外30%的業務。
當初金錢豹的高級菜品不限量供應、補貨及時、服務至上等宣傳，也在品牌角度樹立了一個標杆，最終成為一代國內自助餐巨頭。
但隨著急迫、盲目擴張導致的資金緊張，菜品和服務品質必然下降，客人減少，利潤降低，庫存量高欠供應商大量資金，拖欠貨款越來越多，現金流壓力的雪球越滾越大，最終壓垮了金錢豹。
然而海鮮自助的模式逐漸沉澱下來，成為一個固定品類。海鮮自助本質的模式和金錢豹時代並無大異，但整體風格卻越來越平民化，不追求極致奢華，但在新鮮度、乾淨衛生、品種豐富、性價比高等方面持續吸引回頭客。
如北京的第六季、初色、川驕，上海的多倫多、五月羅馬、小貝殼……每個城市甚至一線城市的每個商圈，都有若干個海鮮自助餐廳，其中經營得當的海鮮自助餐廳人氣可以媲美網紅店。
金錢豹倒下了，海鮮自助市場的烽煙卻更濃了。
筷玩思維認為，先行者的成功與失敗可以作為鏡子，後繼者們需要反復審視，汲取養分和吸取教訓，用先烈們實踐出的真知更好的指導自己後續的排兵佈陣。
金錢豹開店講究裝潢、排場，單店投資在3000萬元以上，所獲利潤並不高。繼在北京、上海、深圳、天津、瀋陽等地廣開門店後，2010年，金錢豹在國內開設門店達到18家，營業額近9億元。
但各種成本也陡然上升，帶來巨大壓力，這樣的經營狀況，讓金錢豹創始人袁昶平想在香港股市上市的希望破滅，2011年7月其將企業以15億的高價轉手賣給了歐洲私募股權投資集團安佰深。
然而安佰深也沒有意識到這個問題，同樣持續擴張。2013年，金錢豹在中國的門店數量突破20家，時任金錢豹CEO的繆欽表示，“預計到2015年，金錢豹將實現銷售20億元和建成50家門店的目標”。
但事實則是，當時許多城市還達不到像北京、上海一樣的消費水準，有些店開了不到半年就關門大吉。筷玩思維查閱相關資料發現，金錢豹在2013年和2014年稅前虧損分別為2.24億元、2.08億元，淨負債分別為3.27億元、4.44億元。
終於知道問題所在又無力回天，2015年，安佰深僅以2.53億港元將金錢豹賣給了現在的所有者嘉年華國際，這家在港股上市的大型旅遊、酒店及零售綜合項目運營商。
但快速的擴張導致運營水準下降已經積重難返，最終帶來的就是如今轟然倒塌的結局。金錢豹已經算是撐得比較久的，俏江南擴張不力後被收購繼而轉型、淨雅重資產擴張被資金壓力壓垮關店……
知名企業失去節奏大跨步擴張而經營能力跟不上，這樣的例子不僅出現在高端餐飲，速食類也有許多，比如黃太吉，而放在其他行業，當下的樂視危局也可以看做是一個典型案例。
被迫轉型速度趕不上品牌垮塌的速度
金錢豹也嘗試過幾次轉型。
2014年，金錢豹嘗試完善CRM（客戶關係管理）系統，從傳統的會員制轉為電子化管理，進行電子行銷。同年在北京新開的翠微店，採用了單點自助模式。
這些改變都是想在運營層面給顧客和會員新的體驗，並一定程度上減少運營成本。
接手後重振不力，嘉年華國際也在2016年年報中透露對金錢豹餐廳的營運進行優化改進，為迎合顧客，逐漸由傳統西式自助餐轉型為多元化的特色自助餐。
聽上去有些費解和無奈，金錢豹最早正是以多元化和特色化為賣點的自助餐，400多種風格各異的國際美食、國際複合式的自助餐廳模式，滿足甚至引領了顧客的消費時尚。
而無論從哪個角度進行轉型升級，固定成本的壓力都讓經營者不堪重負，最終選擇在食材上下手降低成本，但這就是在飲鴆止渴。
據公開報導，上海金錢豹國際美食有限公司在2015年、2016年中曾被上海市靜安區市場監督管理局行政處罰9次。早在2013年央視曝光很多飯店出現的“假魚翅”事件時，很多網友指出暗訪畫面中的北京“某連鎖自助餐廳”為金錢豹，之後金錢豹沒有明確回應，只是表示暫不銷售魚翅羹。
用明膠加“魚翅精”製作的假魚翅，食用後可能對腎臟、肝臟、生殖系統等造成傷害，金錢豹被指認後不發聲相當於“默認”，危機公關處理不力，形象大打折扣，導致客戶大量流失。
這也是金錢豹最大一次傷害顧客信任，伴隨之後其他菜品的品質也開始下降，金錢豹“海鮮自助大哥大”的地位已經不再。
同時擔當海鮮自助的正反面教材
抓住了2000年後的人們開始追求物質大而全的消費文化特徵，是金錢豹敏銳的一面，也是最值得後來者借鑒的部分。
在90年代開始富裕起來的人更多是在改善家庭“硬體”上消費，到2000年以後的10年，特別是一線城市，這部分問題已經解決了，快速爆發出的另一波消費潮集中體現在個人享受上。
對於食品豐富度的要求，對於營養的要求暗流湧動，金錢豹抓住了這一點，也在這關鍵的10年中很好的滿足了顧客的需求。
當時其內部的運營效率都保持在一定的高水準，供應400道菜廚房要多少，最高效率的廚師搭配是什麼樣，都有相對精確的配比。
而以自助餐的形式推出不定期的美食節吸引消費，也是一個創新，如臺灣美食節、啤酒節，在籌備時研發的新菜品有的受到歡迎後，還融入固定菜單中。
由於廚師的現場烹製能力高、廚務強大，金錢豹除了70%的自助餐業務，同時還有外燴、婚宴兩大業務，面向企業聚餐、家庭宴請的消費需求，撐起了另外30%的業務。
當初金錢豹的高級菜品不限量供應、補貨及時、服務至上等宣傳，也在品牌角度樹立了一個標杆，最終成為一代國內自助餐巨頭。
但隨著急迫、盲目擴張導致的資金緊張，菜品和服務品質必然下降，客人減少，利潤降低，庫存量高欠供應商大量資金，拖欠貨款越來越多，現金流壓力的雪球越滾越大，最終壓垮了金錢豹。
然而海鮮自助的模式逐漸沉澱下來，成為一個固定品類。海鮮自助本質的模式和金錢豹時代並無大異，但整體風格卻越來越平民化，不追求極致奢華，但在新鮮度、乾淨衛生、品種豐富、性價比高等方面持續吸引回頭客。
如北京的第六季、初色、川驕，上海的多倫多、五月羅馬、小貝殼……每個城市甚至一線城市的每個商圈，都有若干個海鮮自助餐廳，其中經營得當的海鮮自助餐廳人氣可以媲美網紅店。
金錢豹倒下了，海鮮自助市場的烽煙卻更濃了。
筷玩思維認為，先行者的成功與失敗可以作為鏡子，後繼者們需要反復審視，汲取養分和吸取教訓，用先烈們實踐出的真知更好的指導自己後續的排兵佈陣。