哈佛商業評論：當收購數位化企業時，你應該考慮什麼？
並購數位化企業時，由於該類標的估值通常偏高，並購方在融資階段考慮延期付款機制可降低融資風險；盡調階段則應更關注未來發展潛力而非當前財務資料；整合階段如何處理好標的公司與原公司在文化上的磨合也非常考驗並購方管理層的智慧。
在如今的經濟發展中，各行業的“數位化”浪潮幾乎不可逆轉。越來越多的傳統企業也試圖通過收購兼併以期在“數位化”經濟中占得一席之地。中資海外並購的對象，
近日，《哈佛商業評論》發表了一篇解讀並購數位化企業與並購傳統企業不同點的文章“3 Ways M&A Is Different When You’re Acquiring a Digital Company”，晨哨君第一時間編譯以饗讀者，希望能給欲在海外收購數位化企業的中資有所借鑒。
以下為文章全文編譯：
即使是經驗豐富的並購者，
但是當一家公司希望通過並購來抵禦數位化顛覆的影響時，他們會發現並購數位化企業與並購傳統企業的差異巨大，以往傳統並購上的經驗在並購數位化企業時可能一丁點兒忙都幫不上。
簡言之，想要成功並購數位化企業，並購方需要拋棄大多數傳統公司在並購融資，盡職調查和並購整合三方面的固有套路。
融資：考慮延期付款機制
讓我們從並購融資談起。
與此同時，數位化企業的估值通常偏高，這使得並購方通過股票來融資的能力有限，
當你的公司最終成為一個資深的數位化玩家後，你將有機會在未來的收購交易中更為靈活的選擇融資方案。
2016年3月，泰雷茲（Thales）收購網路資料安全公司伏爾米公司(Vormetric)，4億美元的交易價格相當於後者年營收的5.7倍。該收購向市場傳達出泰雷茲公司正將其經營重心轉向高增長業務。隨著時間的推移，泰雷茲在網路資料安全領域的收購佈局將在其P/E值和整體估值層面有所體現，並吸引更多的投資者。
至2016年底，泰雷茲在證券市場的P/E值為21.8，較其本身所在的航空航太和國防工業行業平均18.9的P/E倍數高出15%。
盡調：關注未來潛在價值
理解數位化企業並購與傳統並購在盡職調查的不同則是另一個需要注意的地方。為了獲得更合理的估值，買方通常會在最終確定價格前對標的全面審查，並對流動性缺乏加以補償。
不同于傳統的盡職調查，收購數位化企業要求買方更具前瞻性，即運用不同方法在不同情境下評估該商業模型在未來的潛在價值。最優秀的並購者通常會創建並管理一支外部專家團隊，依賴他們對公司自身無法客觀評估的領域進行盡職調查。
盡調始於最基本的問題：並購方是否具備成為合格母公司的能力？許多職業經理人會首先想到並購將如何幫助他們改善原有業務，而非他們自身能如何通過財務資源、進入市場的能力和科技水準等對被收購的數位化企業帶來積極作用。
對特定公司的盡職調查，網站檢索能提供有關市占率和增長潛力等方面的資料，包括網站流量分析，地域覆蓋範圍等。資料分析可以提供社交媒體等相關分析，這可以幫助並購方瞭解標的在人們心中的評價。Quad Analytix公司提供的網站檢索包括來自不同零售網站的分類和價格資料，有利於並購方對市場動態有更好的理解。
此外，買方還可以在Glassdoor （一個供員工評論公司的網站）或LinkedIn來評估標的公司的文化，或者通過一些工具對標的公司的運營模型進行更深入的評估，這些都有利於買方減輕潛在的整合問題。
整合：適時賦予標的公司更多職能
事實上，對數位化公司的整合通常在文化上有巨大的鴻溝。如何讓收購標的融入公司而不破壞其原有文化？
如果收購是為了拓展公司的客戶、產品、市場或管道，並購方可能只需要部分整合。這意味著調查是否每個公司可以在科技、獲客、市場進入以及其他能力方面獲益。在2016年微軟260億美元收購LinkdeIn後，微軟CEO表示LinkedIn將維持獨立經營，但微軟的工程師仍被委任去研究如何利用LinkedIn獲得更多的利益。
然而，如果並購方面臨的是主要商業模型受數位化而被顛覆，且已在特定領域完成多項收購，則意味著公司最好對標的公司進行完全整合。當然，並購方還可考慮反向收購這一途徑，即給予收購的數位化公司在合併後公司中更大的領導權或職能責任。
以上文提到的陽獅集團收購案為例，在收購後，陽獅集團賦予Sapient高管在新公司數位業務部分更大的職能。幾年後，新公司還創造了Sapient Inside——Sapient數位領域專家組成的網路以説明公司傳統廣告代理從最佳實踐的方法和工具中獲益。現在，陽獅集團已經有50%的營收來自於其數字業務——提前完成了其2018年目標！
另外一些例子中，在被收購的數字企業從創業者轉變為職業經紀人的過渡期間，並購方需要特別注意。數位化企業的創業者並不一定能在大型企業的矩陣式組織中發揮實力，他們通常需要並購方的管理層提供更為具體的輔導和支援。
並購方必須適應決策速度上不可避免的差異，這可能意味著並購方有時反而得改變自身的管理形式來適應標的公司的節奏。更糟糕的是，並購方可能還面臨將數位化企業那種冒險的文化和心態在整個集團推廣的風險。
總之，數位化顛覆的趨勢只會越來越強。實際上，所有行業的公司都在尋求並購，但他們需要在收購技巧上進化到適應數位化企業。最好的公司通常能從不可避免的低級錯誤中學習，從而不斷改善，在未來發展中積累穩定且經得起考驗的能力。
本文作者Arnaud Leroi是貝恩諮詢公司(Bain & Company)巴黎辦公司合夥人，其領導公司在歐洲、非洲和中東的並購交易。原文《3 Ways M&A Is Different When You’re Acquiring aDigital Company》發表於哈佛商業評論的並購專欄，晨哨君編譯整理。
2016年3月，泰雷茲（Thales）收購網路資料安全公司伏爾米公司(Vormetric)，4億美元的交易價格相當於後者年營收的5.7倍。該收購向市場傳達出泰雷茲公司正將其經營重心轉向高增長業務。隨著時間的推移，泰雷茲在網路資料安全領域的收購佈局將在其P/E值和整體估值層面有所體現，並吸引更多的投資者。
至2016年底，泰雷茲在證券市場的P/E值為21.8，較其本身所在的航空航太和國防工業行業平均18.9的P/E倍數高出15%。
盡調：關注未來潛在價值
理解數位化企業並購與傳統並購在盡職調查的不同則是另一個需要注意的地方。為了獲得更合理的估值，買方通常會在最終確定價格前對標的全面審查，並對流動性缺乏加以補償。
不同于傳統的盡職調查，收購數位化企業要求買方更具前瞻性，即運用不同方法在不同情境下評估該商業模型在未來的潛在價值。最優秀的並購者通常會創建並管理一支外部專家團隊，依賴他們對公司自身無法客觀評估的領域進行盡職調查。
盡調始於最基本的問題：並購方是否具備成為合格母公司的能力？許多職業經理人會首先想到並購將如何幫助他們改善原有業務，而非他們自身能如何通過財務資源、進入市場的能力和科技水準等對被收購的數位化企業帶來積極作用。
對特定公司的盡職調查，網站檢索能提供有關市占率和增長潛力等方面的資料，包括網站流量分析，地域覆蓋範圍等。資料分析可以提供社交媒體等相關分析，這可以幫助並購方瞭解標的在人們心中的評價。Quad Analytix公司提供的網站檢索包括來自不同零售網站的分類和價格資料，有利於並購方對市場動態有更好的理解。
此外，買方還可以在Glassdoor （一個供員工評論公司的網站）或LinkedIn來評估標的公司的文化，或者通過一些工具對標的公司的運營模型進行更深入的評估，這些都有利於買方減輕潛在的整合問題。
整合：適時賦予標的公司更多職能
事實上，對數位化公司的整合通常在文化上有巨大的鴻溝。如何讓收購標的融入公司而不破壞其原有文化？
如果收購是為了拓展公司的客戶、產品、市場或管道，並購方可能只需要部分整合。這意味著調查是否每個公司可以在科技、獲客、市場進入以及其他能力方面獲益。在2016年微軟260億美元收購LinkdeIn後，微軟CEO表示LinkedIn將維持獨立經營，但微軟的工程師仍被委任去研究如何利用LinkedIn獲得更多的利益。
然而，如果並購方面臨的是主要商業模型受數位化而被顛覆，且已在特定領域完成多項收購，則意味著公司最好對標的公司進行完全整合。當然，並購方還可考慮反向收購這一途徑，即給予收購的數位化公司在合併後公司中更大的領導權或職能責任。
以上文提到的陽獅集團收購案為例，在收購後，陽獅集團賦予Sapient高管在新公司數位業務部分更大的職能。幾年後，新公司還創造了Sapient Inside——Sapient數位領域專家組成的網路以説明公司傳統廣告代理從最佳實踐的方法和工具中獲益。現在，陽獅集團已經有50%的營收來自於其數字業務——提前完成了其2018年目標！
另外一些例子中，在被收購的數字企業從創業者轉變為職業經紀人的過渡期間，並購方需要特別注意。數位化企業的創業者並不一定能在大型企業的矩陣式組織中發揮實力，他們通常需要並購方的管理層提供更為具體的輔導和支援。
並購方必須適應決策速度上不可避免的差異，這可能意味著並購方有時反而得改變自身的管理形式來適應標的公司的節奏。更糟糕的是，並購方可能還面臨將數位化企業那種冒險的文化和心態在整個集團推廣的風險。
總之，數位化顛覆的趨勢只會越來越強。實際上，所有行業的公司都在尋求並購，但他們需要在收購技巧上進化到適應數位化企業。最好的公司通常能從不可避免的低級錯誤中學習，從而不斷改善，在未來發展中積累穩定且經得起考驗的能力。
本文作者Arnaud Leroi是貝恩諮詢公司(Bain & Company)巴黎辦公司合夥人，其領導公司在歐洲、非洲和中東的並購交易。原文《3 Ways M&A Is Different When You’re Acquiring aDigital Company》發表於哈佛商業評論的並購專欄，晨哨君編譯整理。