職場白皮書（1）：產品新人如何快速開展工作
本文適用對象：大學畢業生，1-3年職場人，且不限於產品經理這個崗位。enjoy~
很多職場新人可能被這個問題困擾：我剛進入一家新公司，我該怎樣才能以最快的速度來瞭解新公司並且快速上手呢？
要破解這個問題：
要明白你在公司的身份。你是執行層還是團隊leader？根據你的身份，你要知道你應該瞭解哪些資訊？瞭解公司業務之後該怎麼做才能快速上手？如果你是執行層你需要瞭解這些
1、部門涉及哪些具體業務？
瞭解這一點便於我們明白整個大部門在幹什麼，
2、你所屬的團隊目前做的核心工作是什麼？
知道核心工作是什麼，你會明白自己接下來的工作重心是什麼，可以提前做必要的準備；
3、相關的時間表？
這個很關鍵，知道時間表你會明白整個工作的節奏，你也會快速知道應該如何分配自己的工作時間和精力；
4、向上你的彙報對象？
瞭解誰是你的彙報物件，多和他溝通，儘快和他建立信任感，
5、你的合作同事有哪些（部門內/跨部門）
合作者一般分為部門內和跨部門，知道誰是你的合作者，瞭解他們的工作流程，自己上手起來也快很多；
你可以這樣瞭解
作為執行層，要瞭解上述資訊可以掌握一個原則：多看，多問，多聽，不要輕易評價。
1、所謂多看
就是盡可能多地去閱讀前任留下的文檔，團隊的會議記錄等資料。通過文檔和資料，瞭解你這個崗位具體要做什麼？之前已經做了什麼？接下來計畫做什麼？有哪些是沒有做的？
在這個過程中，要特別留意那些原本在計畫內，但是沒有如期完成的項目。因為沒有如期完成的，可能是這個計畫開始就不靠譜？可能是這個計畫在某個環節碰到了某些問題？或者上層對這個項目有不同的看法等等。你要做的是去盡可能去瞭解沒有完成的原因，如果是有坑，那就要有技巧地避開；如果是有困難，
2、多問和多聽，不要輕易評價
多問和多聽的物件就是你的合作同事、你的直接上級。虛心問問題，耐心聽回答，可能他們說的也許和你像的不一樣，也可能他們是錯的，但作為一個剛進來的新人，不要輕易評價他人。我們工作的目的是解決問題，而不是爭對錯。
怎麼問？先和對方約一個比較空閒的時間，
問什麼？物件不同，問的問題也不一樣。
先問直接上級：瞭解整個部門的計畫，重點是對自己這個崗位的安排和要求。自己崗位核心指標是什麼？必要的彙報制度和工作流程是怎樣的？再問同事：他們在做什麼？眼下他們優先順序最高的事情是什麼？有什麼是需要自己這個崗位配合或是參與的？之前的同事和他們是如何溝通合作的？有哪些地方他們覺得是需要改進的？原因是什麼？瞭解之後怎麼做？
快速瞭解公司業務的目的是為了讓自己快速融入，快速上手。那麼瞭解到相應的資訊之後應該怎麼做？
1、不要輕易對一件事做出評價
上文已經說到“多看，多問，多聽，不要輕易評價”。在不瞭解具體事情背景過程的情況下，做出的評價一來草率，經不起推敲；二來容易引起同事和團隊的反感，特別是做這個項目的人，即使你是對的，也會讓人覺得你不看重他們的努力和成績。
2、將所獲得的資訊綜合對照
對同一件事，不同崗位的人視角和著眼點會有不同，那他們回饋的資訊也可能不同。
舉我自己的例子，曾經入職一家大型企業，在和合作部門同事聊天的時候，A君提到有XX需求，我們部門很迫切需要，你們能不能快速回應。我回頭和相關同事去瞭解，發現這個需求其實已經提給了B部門。而A君之所以提，是因為在那個部門的優先順序不高。那麼我們的重點就不是去做這個需求，而是要深挖為什麼B部門優先順序不高，這中間有沒有我們部門可以發力的地方？部門如果做了這個事情，部門和團隊可以獲得什麼？如果直接聽A君的要求，不去綜合瞭解，就有可能浪費人力物力。
3、不要輕易改變原有的計畫
通過實踐去熟悉業務，可以採用自己的方法，但是儘量不要改變原來的計畫。如果涉及到多方合作的專案，那就不要動原來的計畫，除非你有充分的理由。
4、在劃分優先順序的基礎上，先從小事入手
先選擇較小可以較快上手或見成效的事情，既可以在實踐中熟悉業務，也可以和同事們建立磨合度，自己信心也容易建立。
如果你是團隊leader
除了上文執行層要瞭解的，你還需要瞭解：
公司層面對部門的要求和期望是什麼？時間點是什麼？作為leader，你不僅要對自己負責，也要對整個部門或團隊負責。因此首先你要瞭解公司對部門的業績要求和時間點；團隊成員的工作情況和工作能力。leader要帶人，充分瞭解下屬的工作情況和能力，才能做好工作的分配；你可以這樣瞭解
1、找HR要一份自己團隊人員資訊表，不要小看一份人員資訊表，它能讓你基本瞭解每位元下屬的情況包括不限於崗位、工作年限、畢業院校、專業和籍貫等，這些基本資訊能夠説明你建立對下屬的基本印象，提升此後跟下屬溝通的有效性。而資訊系統完善的公司中，一份人員資訊表甚至會包括過去幾年的員工工作表現，評級，提薪和轉崗等情況，簡直是百科全書；
2、和相關部門leader做次深談，瞭解實際工作中配合的情況，瞭解哪裡是需要改進的，有哪些業務是可以兩個部門共同合作的，瞭解對方部門關注的重點是什麼（這點很關鍵，職場上大家都不是活雷鋒，只有找到雙贏的價值才可以更好的合作）？；
3、團隊同事一對一聊天，瞭解實際工作的情況，他們在做什麼，自己覺得做得怎樣，對團隊有什麼意見，有沒有需要支援的地方；
4、相信這時你已經對整個工作狀況和團隊有了大致瞭解，此時再跟直接上級做一次溝通，總結你瞭解部門的現狀，請他做一些補充。重要的是，此時你需要跟他交換你對工作的大致計畫，趁機可瞭解到部門人員和資源的預算情況；
瞭解之後怎麼做
除了前述執行層的做法以外，你還需要：
對項目優先順序的梳理。作為leader，在瞭解公司業務之後，要根據實際情況，對專案優先順序進行梳理，調整不合理的安排；適當地解決團隊成員的問題。和團隊成員聊過之後，不要在意你得到的關於團隊氛圍的任何回饋（除非所有人都告訴你它糟透了），而把精力著重放在解決影響工作效率/結果的問題，改善能幫你贏的信任，建立良性迴圈。#專欄作家#
本文原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
快速上手。那麼瞭解到相應的資訊之後應該怎麼做？1、不要輕易對一件事做出評價
上文已經說到“多看，多問，多聽，不要輕易評價”。在不瞭解具體事情背景過程的情況下，做出的評價一來草率，經不起推敲；二來容易引起同事和團隊的反感，特別是做這個項目的人，即使你是對的，也會讓人覺得你不看重他們的努力和成績。
2、將所獲得的資訊綜合對照
對同一件事，不同崗位的人視角和著眼點會有不同，那他們回饋的資訊也可能不同。
舉我自己的例子，曾經入職一家大型企業，在和合作部門同事聊天的時候，A君提到有XX需求，我們部門很迫切需要，你們能不能快速回應。我回頭和相關同事去瞭解，發現這個需求其實已經提給了B部門。而A君之所以提，是因為在那個部門的優先順序不高。那麼我們的重點就不是去做這個需求，而是要深挖為什麼B部門優先順序不高，這中間有沒有我們部門可以發力的地方？部門如果做了這個事情，部門和團隊可以獲得什麼？如果直接聽A君的要求，不去綜合瞭解，就有可能浪費人力物力。
3、不要輕易改變原有的計畫
通過實踐去熟悉業務，可以採用自己的方法，但是儘量不要改變原來的計畫。如果涉及到多方合作的專案，那就不要動原來的計畫，除非你有充分的理由。
4、在劃分優先順序的基礎上，先從小事入手
先選擇較小可以較快上手或見成效的事情，既可以在實踐中熟悉業務，也可以和同事們建立磨合度，自己信心也容易建立。
如果你是團隊leader
除了上文執行層要瞭解的，你還需要瞭解：
公司層面對部門的要求和期望是什麼？時間點是什麼？作為leader，你不僅要對自己負責，也要對整個部門或團隊負責。因此首先你要瞭解公司對部門的業績要求和時間點；團隊成員的工作情況和工作能力。leader要帶人，充分瞭解下屬的工作情況和能力，才能做好工作的分配；你可以這樣瞭解
1、找HR要一份自己團隊人員資訊表，不要小看一份人員資訊表，它能讓你基本瞭解每位元下屬的情況包括不限於崗位、工作年限、畢業院校、專業和籍貫等，這些基本資訊能夠説明你建立對下屬的基本印象，提升此後跟下屬溝通的有效性。而資訊系統完善的公司中，一份人員資訊表甚至會包括過去幾年的員工工作表現，評級，提薪和轉崗等情況，簡直是百科全書；
2、和相關部門leader做次深談，瞭解實際工作中配合的情況，瞭解哪裡是需要改進的，有哪些業務是可以兩個部門共同合作的，瞭解對方部門關注的重點是什麼（這點很關鍵，職場上大家都不是活雷鋒，只有找到雙贏的價值才可以更好的合作）？；
3、團隊同事一對一聊天，瞭解實際工作的情況，他們在做什麼，自己覺得做得怎樣，對團隊有什麼意見，有沒有需要支援的地方；
4、相信這時你已經對整個工作狀況和團隊有了大致瞭解，此時再跟直接上級做一次溝通，總結你瞭解部門的現狀，請他做一些補充。重要的是，此時你需要跟他交換你對工作的大致計畫，趁機可瞭解到部門人員和資源的預算情況；
瞭解之後怎麼做
除了前述執行層的做法以外，你還需要：
對項目優先順序的梳理。作為leader，在瞭解公司業務之後，要根據實際情況，對專案優先順序進行梳理，調整不合理的安排；適當地解決團隊成員的問題。和團隊成員聊過之後，不要在意你得到的關於團隊氛圍的任何回饋（除非所有人都告訴你它糟透了），而把精力著重放在解決影響工作效率/結果的問題，改善能幫你贏的信任，建立良性迴圈。#專欄作家#
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