乾貨丨服裝電商O2O模式之 衣聯網、韓都衣舍、紅領集團

如今在消費升級的大背景下，個性化的市場將成為主流，消費也將從標準化需求到個性化需求升級。而最適合做個性化的就是服裝產業，它介乎於個性化和標準化之間，並且服裝消費過程中的服務和體驗是非常重要的。

所以，服裝行業將是未來線上線下結合的新風口，但新服裝行業的轉型絕不是多幾個款式和品類的產品層面轉型，這是治標不治本的轉型，這也是為何美邦、李甯等服裝巨頭轉型之路困難重重，新服裝行業轉型轉的是經營思路、商業模式，是零售形式的徹底大變革。

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B2B模式：衣聯網

衣聯網依託開展直批(服裝廠直接向服裝店供貨)業務的實體商家規模堪稱全國之最，

其數量已遠遠超過白馬等實體市場。衣聯網上的實體批發商主要來自十三行、沙河、白馬、虎門等服裝批發基地。

● 由於衣聯網上下游兩端的用戶都是商業用戶，下游用戶追求的更是低成本，與個人用戶追求體驗有所不同，

這樣一來，衣聯網的用戶就不會像淘寶上的個人用戶那樣在乎賣家態度、發貨速度等細枝末節，這本身就解決了衣聯網在提高用戶體驗上的成本問題。

● 衣聯網根據開發服裝行業獨有的網路防抄版系統和區域保護系統，解決服裝企業對於服裝款式遭遇抄襲模仿的後顧之憂。

● 價值創新。將傳統B2B只解決資訊流的落後模式，拓展至資金流+資訊流+物流的融合。

拋棄傳統B2B粗放服務手法，以“一站式解決方案”，構建包括用戶培訓、代客裝修、訂單催收等在內的“保姆式”服務體系，解決服裝市場“多數用戶不懂電商”的難題。

02

B2C模式：韓都衣舍

2001年，韓都衣舍只是一個在淘寶上做韓國服裝的代購網店。從名字便知，韓都衣舍更像是一個管道名，於2008年開始自建品牌。與茵曼、瑪薩瑪索等憑藉電商管道成為國內服裝品牌新貴的經歷類似，韓都衣舍是一家起步於線上的電商零售集團，

在盈利能力方面，2015年上半年韓都衣舍實現扭虧為盈，2015年收入12.60億元，全年淨利潤0.33億元。2015年9月九牧王子公司九盛欣聯以0.6億元人民幣第二次增資韓都衣舍，增資份額為2.4%，截止2016年3月份韓都已實現三輪融資。

聚焦產品，買手制快速反應

一款產品從設計到上架，在傳統時裝界需要6到9個月，而互聯網品牌每天都上新款，韓都衣舍每天的新款達七八十種。

傳統品牌花大量的精力做管道建設和擴張，而韓都衣舍把精力都集中在產品上，包括產品本身的設計、網站的視覺傳達以及服務。

“阿米巴”小組管理制

韓都衣舍最出名的當屬以小組制為核心的管理模式，即稻盛和夫講的“阿米巴”。在韓都衣舍有200個產品小組，每個小組由三人組成，包括一個設計師(選款師)、一個頁面製作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。

圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構分為三層，一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門；三是人力、行政、財務等行政支持部門。

整個公司的核心是產品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。在每個產品小組裡，責、權、利完全統一，也高度自主。每個小組對於產品的款式、定價、生產量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉率相關。也就是說，小組業績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老闆的思維方式去看資料，從而制定產品策略，並關注毛利和庫存指標。

03

C2M模式：紅領集團

C2M指的是消費者在終端提出需求，省略所有中間管道，直接對接工廠，由工廠來滿足消費者的個性化需求。

紅領集團有限公司成立於1995年，創立初期主要生產並銷售高端男士西服，後轉型為集生產、銷售、配送及售後服務於一體的男士西服“個性化定制平臺”。

紅領模式是運用互聯網思維創新經營理念，以資訊化與工業化深度融合為基礎，充分運用資訊技術，以大資料為依託，以滿足全球消費者個性化需求為目標，進行個性化產品的工業化流水線生產，創新電子商務零售C2M(Customer to Manufacturer，消費者對工廠)+O2O(online to offline，)模式，建立起訂單提交、設計打樣、生產製造、物流交付一體化的酷特互聯網平臺，有效實現了消費者與製造商的直接交互，消除了中間環節導致的資訊不對稱和種種代理成本，徹底顛覆了現有的商務邏輯和生產模式，創造了全新的商業理念，實現了實體經濟與虛擬經濟的有機結合，初步探索出了傳統製造業轉型升級的新路徑。

每個小組由三人組成，包括一個設計師(選款師)、一個頁面製作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。

圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構分為三層，一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門；三是人力、行政、財務等行政支持部門。

整個公司的核心是產品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。在每個產品小組裡，責、權、利完全統一，也高度自主。每個小組對於產品的款式、定價、生產量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉率相關。也就是說，小組業績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老闆的思維方式去看資料，從而制定產品策略，並關注毛利和庫存指標。

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C2M模式：紅領集團

C2M指的是消費者在終端提出需求，省略所有中間管道，直接對接工廠，由工廠來滿足消費者的個性化需求。

紅領集團有限公司成立於1995年，創立初期主要生產並銷售高端男士西服，後轉型為集生產、銷售、配送及售後服務於一體的男士西服“個性化定制平臺”。

紅領模式是運用互聯網思維創新經營理念，以資訊化與工業化深度融合為基礎，充分運用資訊技術，以大資料為依託，以滿足全球消費者個性化需求為目標，進行個性化產品的工業化流水線生產，創新電子商務零售C2M(Customer to Manufacturer，消費者對工廠)+O2O(online to offline，)模式，建立起訂單提交、設計打樣、生產製造、物流交付一體化的酷特互聯網平臺，有效實現了消費者與製造商的直接交互，消除了中間環節導致的資訊不對稱和種種代理成本，徹底顛覆了現有的商務邏輯和生產模式，創造了全新的商業理念，實現了實體經濟與虛擬經濟的有機結合，初步探索出了傳統製造業轉型升級的新路徑。