企業創業初期，用人要注意的五個問題

1.創業初期，股權不能分散

在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，

每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。創業初期，股權不能分散。到一定規模之後，可以股權分散。

2.不用空降部隊

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。

換了個環境，你就不一定是人才。

企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裡每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

3.選人標準：又紅又專

紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。

4.對幹部充分授權

讓最瞭解情況的人有決策權。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些幹部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

5.多引進戰術人才，少引進戰略人才

企業制定戰略的人不需要很多，

如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流;然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。往往水準不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。