1.創業初期， 股權不能分散
在創業初期的時候， 不能搞像五個哥們兒， 每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。 內部會鬥爭，
2.不用空降部隊
每個企業都有自己的特點， 每個企業都有自己獨特的文化。 在其他的企業裡面， 是個人才， 那只能說在那個特定環境下， 是個人才。 換了個環境， 你就不一定是人才。
企業發展的過程中， 你已經積聚一個隊伍了， 這個人即使是個人才， 但是原來的隊伍根據中國的傳統文化， 是不會接納他的。 你老總、董事長再怎麼扶他， 只要中層幹部抵制他， 只要內心裡每個人稍微抵制點， 他工作都展開不了。 你再有本事， 只要大家抵制你， 你也沒辦法。 但是你也不可能引進一個大海歸，
3.選人標準：又紅又專
紅， 指人品好;專， 指他的業務好。 其實這個是兩方面的， 其實任何一個團隊， 你在周圍找人， 都是能找到合適的人的， 又紅又專的人都是能找到的。
紅， 我想稍微有一點經驗的人， 其實他的人品早期還是能看出來的;專， 其實很大部分跟培養有關。 你如果給他放那個位置， 卻不授權給他， 那他永遠專不了。 你要把他放在那個位置上， 還要授權給他， 然後就培養他。
4.對幹部充分授權
讓最瞭解情況的人有決策權。 像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候， 沒有出現一個叛徒。 真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的， 這與這些幹部得到充分授權有相當關係。
5.多引進戰術人才， 少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多， 如果一個企業制定戰略的人太多， 就會整天在一起誇誇其談。 制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長， 他定的。 然後他負責到處打聽消息， 開拓知識面;如去讀書， 今天跑這個經濟學家去聽， 明天跑那個企業家去交流;然後身邊再安排幾個顧問或高層人員， 進行培養。 往往水準不高的人自封為戰略家， 因為那東西是看不見、摸不著的， 沒辦法證實的。 而戰術問題是， 你做得出來就是做得出， 你做不出來就是不會做。