神州企橙杭新宇：關於創業公司股權分配的那些事！
關於初創公司，有人戲稱：“每 10 家初創公司就有 11 家倒閉。”我可不想我的公司成為其中之一，沒人想。在創建初創公司的過程中，大部分創業者自以為什麼都學明白了，但依舊因為一些事情失敗了。
正如《我的初創公司破產了》的作者 Jason Huertas 在書中講述的那樣：
“你以為你什麼都懂。畢竟，在你的腦海中，你已經成功了。所以誰還在乎其他人怎麼說。你每天都與這種想法作鬥爭……你其實一無所知。”
據不完全統計有60%的企業毀於股權分配，股權分配最開始沒有處理好的話，
為此，企橙副總裁杭新宇針對在創業路上“股權分配”的問題做了一次特別的分享課程。這一次，橙哥也親臨公開分享的現場，把創業者關於股權分配的知識給大家整理了出來。本文涉及他的理念心得、給創業者的建議。
不合理的股權結構就是定時炸彈
為什麼說不合理的股權結構是定時炸彈呢？關於西少爺肉夾饃創始人股權紛爭的問題，前一陣在網上炒得沸沸揚揚，再一次激起了大家對科技初創公司合夥人如何股權問題的關注。
再來說說我們都熟悉的海底撈，海底撈股權結構的調整，也證明了平均分配股權並不等於公平。現在的海底撈董事長張勇與三個朋友一開始共同開了海底撈的第一家火鍋店，4個人各占25%的股份。但在海底撈步入快速發展的時候，海底撈的股權卻發生了重大調整。
對海底撈發展發揮核心作用的張勇夫婦，從另一方股東夫婦手中，以比較低的價格獲得了18%的股權，
曾經在媒體裡廣為報導的“真功夫股東糾紛”，就是兩個股東五五分配股權引起的慘案。股權變更尚未完成，蔡達標卻已入監獄。
所以在股權分配時，創業者一定要注意這幾點：
1.公平是基礎，公平不等於平均；
2.創始人 、投資人的角色要清晰；
3.全職高於兼職，拒絕騎牆；
4.股權結構要清晰乾淨 ；
5.股權分配沒有固定標準；
6.股份靜態配置與動態調整；
7.股權的綁定 ；
8.股權回購與退出機制。
為什麼說角色要清晰？比如說，既扮演出資人，又提供部分資源，又幹部分活兒的人最麻煩。分不清自己到底扮演的角色是投資人還是創始人。所以創始人、聯合創始人、投資人的角色一定要清晰而明確。
還要注意的一點是，產業資本和金融資本資源承諾者、兼職人員、早期員工、早期外部投資人不能做合夥人。
神州企橙副總裁杭新宇還告訴大家，只有全職投入才能成為公司的合夥人，騎牆心態的堅決不能作為公司的聯合創始人，創始人最重要的責任就是擔當，騎牆是沒有擔當的行為；一般投資人也是不會看好的。
接下來，橙哥把乾貨總結給大家：
創始人、聯合創始人通過出小錢+未來多年的全職投入獲得創始人股權，占大股，在天使輪通常創始人團隊會占70%-90%，創始人應保持絕對控股或相對控股，其他聯合創始人通常在10%-20%。
其次就是員工期權：投資人在入資時通常會要求創始人拿出10-15%，甚至20%作為期權以吸引和激勵未來加入公司的員工。
投資人出大錢+增值服務獲得投資人股權占小股，天使輪通常占10-30%，創始人與投資人之間的股權分配原則是市場博弈的結果，分配機制與中國《公司法》《工商登記管理條例》以出資額確定股權分配的原則完全不一樣。所以股權結構一定要清晰。
兩種極端的股權結構：一股獨大與高度分散。
傳統產業大部分企業的股權結構都是一股獨大或者家族持有的。傳統IT企業有兩家股權高度分散的IT企業，一是華為，二是聯想；華為堅持以奮鬥者為主，實行全員虛擬持股，任正非只持有華為1.42%的股權。聯想包含幾百名高管和骨幹的聯想員工持股會持有聯想控股44%的股權，柳總不到1%。
股權的兩個核心權利：投票權和收益權，只有獲得控制性的投票權才能確保創始人對公司的控制權，包括公司經營方向在內的重大事項決定權，才能最終確保自己的利益。沒有控制權的小股東是很難確保自己的利益的。
創業公司股權結構設計要解決兩個問題：第一是創始人而不是投資人對公司的控制權；第二出讓股權為獲得資本、人才以及對公司發展有重大意義的戰略性資源。
創始人股權、員工期權只能解決靜態問題，企業發展過程中跟不上企業發展的元老與後加入的牛人這些動態問題必須通過股權的動態調整去解決。
股權的綁定：創業公司股權真實的價值是所有合夥人與公司長期綁定，通過長期服務去賺取股權，股權按照創始團隊在公司的年數，逐步兌現。創業公司是大家做出來的，當你停止為公司服務時，不應該繼續享受其他合夥人後來創造的價值。
股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司起碼1年才可持有股份，然後逐年兌現一定比例的股份。“股份綁定”可以有效降低創始人投機給投資人帶來的風險。也可以增加創業團隊的凝聚力。
股權回購應考慮“一個原則，一個方法”：
一個原則就是對於退出的合夥人，一方面可以全部或部分收回股權；另一方面，必須承認合夥人的歷史貢獻，按照一定溢價/或折價回購股權。
對於合夥人中途退出的股權處置：創始團隊成員股權可由創始人代持；約定合夥人的股權成熟機制（比如4-5年）；任何股東中途退出，公司或其它合夥人有權股權溢價回購離職合夥人未成熟、甚至已成熟的股權；對於離職不交出股權的行為，為避免司法執行的不確定性，約定離職不退股高額的違約金。
團隊分裂合夥人退出的股權調整：合夥人取得股權，不是依據公司法靠投資獲得的，而是少量資本加未來的承諾全職投入換來的，公司法也沒有規定，股東離職必須退股；章程也沒規定；合夥人之間也沒簽署過其他協議，股東退出得退股，因此如果不設定退出機制，允許中途退出的合夥人帶走股權，對退出合夥人的公平，但卻是對其它長期參與創業的合夥人最大的不公平。
最後的最後，神州企橙副總裁杭新宇告訴我們，其實股權分配沒有標準，只有參考，最終是企業家與資本的博弈。
神州企橙副總裁杭新宇提到了《易經》裡和創業相似的幾點，分別是“立身、會盟、持強、守柔、改命、傳承” 在創業初期要存活下去，也就是“立身”，再尋求合作，做立得住的老大；然後尋找更多新機會，最後，持續發展。其實創業也是從弱逐漸強大起來的一場持久戰。
在現場，一家做辦公配送的創業公司把自己的專案進行了分享，希望能得到一些疏導和打磨。聽完介紹，神州企橙副總裁杭新宇分析，首先應該對辦公領域進行細分，明白核心價值，要知道存在的痛點原來是怎麼解決的。
其次，要打通資訊流、現金流、物流，通過上下游的侵入，慢慢在市場佔據份額。在選擇投資人或者投資機構時，最好選擇產業資本，這樣能幫助項目做得事情，也能加強壁壘。既然要做產品和買產品，產品就要做精簡、做標準。最後，神州企橙副總裁杭新宇和創業者進行了更深度的談話。
其實在創業的道路上，意料之內的困難，意料之外的坑，總是會不間斷的困擾著我們。除了堅持不懈，勤於思考，更需要多聽聽專業人士的建議，也許，從這一場深度打磨活動中，你就能更清晰自己的創業之路。
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所以創始人、聯合創始人、投資人的角色一定要清晰而明確。還要注意的一點是，產業資本和金融資本資源承諾者、兼職人員、早期員工、早期外部投資人不能做合夥人。
神州企橙副總裁杭新宇還告訴大家，只有全職投入才能成為公司的合夥人，騎牆心態的堅決不能作為公司的聯合創始人，創始人最重要的責任就是擔當，騎牆是沒有擔當的行為；一般投資人也是不會看好的。
接下來，橙哥把乾貨總結給大家：
創始人、聯合創始人通過出小錢+未來多年的全職投入獲得創始人股權，占大股，在天使輪通常創始人團隊會占70%-90%，創始人應保持絕對控股或相對控股，其他聯合創始人通常在10%-20%。
其次就是員工期權：投資人在入資時通常會要求創始人拿出10-15%，甚至20%作為期權以吸引和激勵未來加入公司的員工。
投資人出大錢+增值服務獲得投資人股權占小股，天使輪通常占10-30%，創始人與投資人之間的股權分配原則是市場博弈的結果，分配機制與中國《公司法》《工商登記管理條例》以出資額確定股權分配的原則完全不一樣。所以股權結構一定要清晰。
兩種極端的股權結構：一股獨大與高度分散。
傳統產業大部分企業的股權結構都是一股獨大或者家族持有的。傳統IT企業有兩家股權高度分散的IT企業，一是華為，二是聯想；華為堅持以奮鬥者為主，實行全員虛擬持股，任正非只持有華為1.42%的股權。聯想包含幾百名高管和骨幹的聯想員工持股會持有聯想控股44%的股權，柳總不到1%。
股權的兩個核心權利：投票權和收益權，只有獲得控制性的投票權才能確保創始人對公司的控制權，包括公司經營方向在內的重大事項決定權，才能最終確保自己的利益。沒有控制權的小股東是很難確保自己的利益的。
創業公司股權結構設計要解決兩個問題：第一是創始人而不是投資人對公司的控制權；第二出讓股權為獲得資本、人才以及對公司發展有重大意義的戰略性資源。
創始人股權、員工期權只能解決靜態問題，企業發展過程中跟不上企業發展的元老與後加入的牛人這些動態問題必須通過股權的動態調整去解決。
股權的綁定：創業公司股權真實的價值是所有合夥人與公司長期綁定，通過長期服務去賺取股權，股權按照創始團隊在公司的年數，逐步兌現。創業公司是大家做出來的，當你停止為公司服務時，不應該繼續享受其他合夥人後來創造的價值。
股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司起碼1年才可持有股份，然後逐年兌現一定比例的股份。“股份綁定”可以有效降低創始人投機給投資人帶來的風險。也可以增加創業團隊的凝聚力。
股權回購應考慮“一個原則，一個方法”：
一個原則就是對於退出的合夥人，一方面可以全部或部分收回股權；另一方面，必須承認合夥人的歷史貢獻，按照一定溢價/或折價回購股權。
對於合夥人中途退出的股權處置：創始團隊成員股權可由創始人代持；約定合夥人的股權成熟機制（比如4-5年）；任何股東中途退出，公司或其它合夥人有權股權溢價回購離職合夥人未成熟、甚至已成熟的股權；對於離職不交出股權的行為，為避免司法執行的不確定性，約定離職不退股高額的違約金。
團隊分裂合夥人退出的股權調整：合夥人取得股權，不是依據公司法靠投資獲得的，而是少量資本加未來的承諾全職投入換來的，公司法也沒有規定，股東離職必須退股；章程也沒規定；合夥人之間也沒簽署過其他協議，股東退出得退股，因此如果不設定退出機制，允許中途退出的合夥人帶走股權，對退出合夥人的公平，但卻是對其它長期參與創業的合夥人最大的不公平。
最後的最後，神州企橙副總裁杭新宇告訴我們，其實股權分配沒有標準，只有參考，最終是企業家與資本的博弈。
神州企橙副總裁杭新宇提到了《易經》裡和創業相似的幾點，分別是“立身、會盟、持強、守柔、改命、傳承” 在創業初期要存活下去，也就是“立身”，再尋求合作，做立得住的老大；然後尋找更多新機會，最後，持續發展。其實創業也是從弱逐漸強大起來的一場持久戰。
在現場，一家做辦公配送的創業公司把自己的專案進行了分享，希望能得到一些疏導和打磨。聽完介紹，神州企橙副總裁杭新宇分析，首先應該對辦公領域進行細分，明白核心價值，要知道存在的痛點原來是怎麼解決的。
其次，要打通資訊流、現金流、物流，通過上下游的侵入，慢慢在市場佔據份額。在選擇投資人或者投資機構時，最好選擇產業資本，這樣能幫助項目做得事情，也能加強壁壘。既然要做產品和買產品，產品就要做精簡、做標準。最後，神州企橙副總裁杭新宇和創業者進行了更深度的談話。
其實在創業的道路上，意料之內的困難，意料之外的坑，總是會不間斷的困擾著我們。除了堅持不懈，勤於思考，更需要多聽聽專業人士的建議，也許，從這一場深度打磨活動中，你就能更清晰自己的創業之路。
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