時隔1年，巴奴“產品主義”升級了！這次的2.0是什麼？
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如果說產品主義1.0解決的是“術”的問題，
即：品牌創始人對產品的深層次理解，即產品與組織的關係：
產品要好到什麼程度？產品要好到讓人信仰它，成為組織的一個信仰。
“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是！”隨著這句傳遍大街小巷的廣告語，巴奴的產品主義得以為人熟知。
巴奴毛肚火鍋董事長杜中兵曾多次在公開場合論述過他的“產品主義”，而他也靠“產品主義”殺出了自己的一條路。
時至今日，隨著杜中兵對“產品主義”不斷深入的探索，“產品主義2.0”已不僅僅是產品的品質、功能和口味，而更深入成為一種戰略、情懷，甚至成為團隊組織持之以恆的信仰。
現在就讓我們跟隨餐飲O2O行知研習社，來一起探究巴奴毛肚火鍋董事長杜中兵口中的“產品主義2.0”。
1
山口：
你是生意人還是企業家？
“如果我們將市場競爭比喻成一個登山的過程，那麼選擇做什麼產品就是選擇我們事業的入口。
在杜中兵看來，產品主義首先是“做品牌”與“做生意”的關係。它包含三種類型：
1、 做生意的人——賺錢導向。不以登山為目標，是受利益驅動，很難有清晰發展的方向。
2、企業家——實業導向，也以自我價值表達為導向。把事業當做一種初心、使命、信仰。選擇一個山口，努力向上攀登，以到達山頂為目標，這是企業家做的事。
3、資本家——成就導向，以成就企業家為導向，
1、首先，做企業和做生意是兩回事
做企業的人，對於選擇做什麼產品的思考，首先源自于創始人對自身定位的思考：我是一個什麼人？
如果你的目標是賺錢，那麼只要賺錢的事情，你都可以去做，這就是生意；
每個人都在某一方面擁有天賦，擅長做某項事情，如果把你的天賦與工作結合起來，
當你把產品與自身的定位和身份聯繫起來，你做產品就是做人，這時候就不是在做一個生意，而是在做一個企業，有生命、有意義在其中。
所以說，是要做一個偉大的品牌，還是要賺很多的錢，
2、其次，企業家和資本家也不一樣
資本家是每個山頭都有他的股份，而實幹家是只登一座山，登了這個就不能登別的了。
人生路口有捨棄，戰略定位決定企業發展，切記用資本家的思維決策、授權，而要用企業家思維的務實苦幹。
企業家想要做資本家的前提是：把股份授權適合人，讓他繼任你企業家的路，專注、聚焦地去實幹一件事情。
企業家的產品主義是以品牌為導向，品牌導向就是登山導向，做包子就是做包子，不做水餃，這是兩個山。
產品是入口、賽道、初心，界定了業務、明確了戰略。
產品主義不僅僅是產品品質，更是戰略。登山一樣做企業，占一個山頭，成為山大王，這是顧客選擇你的最大理由。
川菜是產品嗎？顧客會吃川菜嗎？先要搞懂產品是什麼，現在水都不是產品了，礦泉水才是產品。
細分聚焦才是產品，讓顧客腦子不用拐一點彎的才是，是什麼不是什麼要說得清清楚楚，比如從喜家德水餃到喜家德蝦仁水餃。
2
界牆：
你是大專注還是小專注
除了入口的那裡，你還有界牆。對於企業家而言，產品就是邊界，保證了在登頂的過程中心無旁騖。
不會以一種“做生意”的心態，以利益為導向，不斷受到各種資源的誘惑而偏離既定的軌道。
美國和日本的企業就有大不同：
日本的企業做得比較雜，比如索尼，不光做相機，還做娛樂、金融、資訊技術；再比如三菱，不光做汽車，還做重工、銀行、化學等等。
而美國的企業，比如微軟，只做軟體；蘋果，只做電腦（在約伯斯看來手機是一種掌上型電腦）。都是專注於一件事情來感動世界。
對比一下日本與美國百強企業，就可以看出後者遠超於前者。日本企業與美國企業在利潤率和影響力上不能比，這就是聚焦、專注的差別。
所以你會發現，日本是匠心上的小專注，美國是戰略上的大專注。當人專注於一件事情的時候，就會變得很有力量、莫名其妙的召喚力。反面例子就是星巴克進軍茶飲市場的失敗案例。
中國人不缺匠心，因為中國人想要活下來的欲望特別強，所以好的產品只是一個競爭門檻，是一個基礎，現在各行各業都不缺好的產品，但產品依然不能大賣這是怎麼回事？
這是因為中國人缺的是戰略，而這需要向美國人學習。美國懂戰略，懂品牌。
好產品是競爭門檻，戰略決定擂臺輸贏，美國受德魯克影響，特別注重戰略，日本人是小專注，懂戰略的專注才是大專注。
而戰略的原則是什麼能做什麼不能做，是選擇、目標、夢想。
所以說，產品對外而言是一種壁壘，對內而言，就是我們做選擇、做決策的邊界。在登頂的過程中，企業家一定要有抵禦誘惑的能力，要聚焦于初心，這是一種大局上的戰略思維，在大戰略上保持專注。
3
臺階：
是速度規模重要還是盈利能力重要
接下來就是登山的臺階——即戰略節奏，或者稱作戰略階段。
開餐廳是有錢人的買賣，不是窮人的買賣。為什麼怎麼說？有錢人開餐廳不會急於賺錢，而能更好專注於產品。那什麼是有錢人？
5萬幹1萬的生意、30萬幹10萬的生意，這就是有錢人。你可以把握你的買賣、規模和決策，什麼叫有錢人，有錢人就是開了以後不急著賺錢的人。
讓消費了你的產品的人會記得你的好，產品代表了你自己、你的初心，你打動自己感動顧客的初心。
所以，你要把握你登山的節奏，也就是品牌發展的節奏。不以快速擴張為目的，不以賺快錢為目的，而真正專注於你的產品，有一顆做產品的心，而不是賺錢的心。
這裡就有一個“大”與“對”的辯證關係：
當企業規模大了的時候，小的對就比大的錯更重要，有些企業就是大而不對，規模是很大，但盈利能力很弱。一個企業賺10個億，或20個企業賺5億，哪個更強？關鍵看盈利能力。
4
山頂：
做產品到底是在做什麼？
1、做產品，就是做戰略
戰略的第一步是“做什麼，不做什麼”，第二步才是“要把企業做成什麼”。
怎麼來進行戰略定位？
1、根據個人基因（我的特長，是擅長做包子還是做餃子）；
2、市場環境（這條山道上競爭情況，憑我的資源能不能登上去成為山大王）；
3、消費者（消費者支不支持我，選不選擇我，我憑什麼讓消費者選擇我）。
在互聯網大熱的當下，更要主義大戰略上的把握。互聯網思維解決的是效率問題，不是產品。淨雅只有商務印象，沒有產品，大董有烤鴨和蔥燒海參，兩家以服務著稱的品牌最終殊途同歸。
對於“產品主義”，一切都是為了產品。
“巴奴宣導以食品為導向的價值觀，致力於推動整個餐飲業回歸主流，讓中國人都在每一個飯店裡吃到放心的東西，讓老闆從內心就信仰自己的產品。
之後才是環境的裝修，以及為客戶體驗好而做的各種服務。不論裝修，還是服務，都是為了產品的完美與極致呈現。”
2、做產品，就是做品牌
品牌規律是：不變而變，守正出奇。為了不變的東西而改變，為了堅守初心而不斷創新。
品牌四個核心問題是：
焦點轉移---品牌必死（水貨，徒手用餐）；
焦點異化，品牌轉弱（外婆家定位不清晰）；
流行化（喜茶，節奏問題）；
老化，缺乏創新，過度依靠之前成功經驗，守正不出奇。
杜中兵認為，要做成百年老店，打造一個偉大的品牌，只有圍繞產品原點，不斷在根部澆水施肥，餐飲品牌才能成長為參天大樹。對巴奴來說，其使命追求就是讓毛肚火鍋代表中國文化走向全球。
打造品牌，根本大法是聰明人用足笨功夫。什麼是笨工夫?就是死下功夫，下死功夫。
一個火鍋店一所好學校。
把火鍋店打造成一所學校，讓那些從學校出來的孩子步入社會先到巴奴。
“我這兒是一座橋樑，先學習做人，彌補學校和家庭教育的不足，讓他們能抵抗得住這個花紅柳綠的世界，讓他們知道自己怎麼樣走自己的路，有能力全面地應對社會，成為一個充滿正能量和有理想的人，每個員工就是一粒種子。”
3、做產品，就是做專家
餐飲就是一台戲，如果你是做生意的，就一定是服務的心，當你是做品牌的，就一定是做產品的心。懷著做產品的心，把自己定位成專家，而非服務者。
把服務員定位于專家，而非服務員，力量才會積累。員工為了產品做的話，他就是在1後面加0，脫離了產品，就不是發揮他最大的力量。
什麼是專家？幹他的主業就叫專家，不務正業就是不是專家。
比如有些餐廳讓廚師和服務員跳舞，這些都與產品無關，把品牌的資訊轉移到了別處，讓顧客與產品無關，為了吸引眼球賺快錢，剪斷了顧客與你之間的最強連接橋樑：產品。
比如，麥當勞做好漢堡、星巴克做好咖啡，做品牌就是為了細分賽道上稱王，登到山頂最高處。
專家是要領導顧客的。你可以有一顆服務的心，但一定是專家的定位，可以順著顧客，但最終還是要領導。
4、做產品，就是做充滿信仰的體驗
產品主義的體驗是：形式就是內容，內容就是形式。
餐飲行業，體驗為王！形式就是內容，內容就是形式。在杜中兵看來，把出品各個環節向消費者展示出來就是很好的體驗內容，而基於產品外觀、口感的直觀感知也是很好的體驗形式。
“賣包子的能不能把和麵、拌餡兒、擀皮兒、捏褶子、上籠等過程全程透明的展示出來，當包子上揭開籠的一刹那，熱氣騰騰，香氣四溢，汁水順著包子皮淌下來的時候，該是怎樣的享受？”
“做羊肉湯的，能不能不要上過多的小菜與飲料，別人是沖著你的湯來的，不是來吃菜的。為什麼要上這麼多轉移焦點的東西，老闆的擔憂是羊肉湯賣不上價。
真實的原因是羊肉湯沒有成為你的信仰，如果老闆能和你的產品談戀愛，並以此為出發點讓你的產品和顧客發生關係，如果你能把全世界最好的包子、最好的羊肉湯，擺在顧客面前時，顧客會不願意買單麼？
必勝客的‘燒餅’能買到100多，為什麼我們的燒餅只能賣一塊五？鼎泰豐的包子能賣到100多，如果認真對待，我們的灌湯包也能做到。”
5
結語
“我常常會宣講巴奴的事業夢想，包括我永遠不會改變的使命、信念和追求，就是希望巴奴毛肚火鍋能夠代表中國文化走向全球。
當我們為別人講我們的事業夢想的時候，如果沒有產品，難免被視為空談。而當某一種產品代表了一個人、一群人、一個區域乃至一個國家的時候，當它能夠成為一種理想、一種文化或者是信念，它就具備了顛覆一切的力量。”
所以產品主義要做到：成為組織的信仰，上下一致，內外合一。有了清晰的產品主義戰略，公司上下的行動就一致，內外部合二為一。
- END -
作者 | Lilo
來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
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企業家的產品主義是以品牌為導向，品牌導向就是登山導向，做包子就是做包子，不做水餃，這是兩個山。
產品是入口、賽道、初心，界定了業務、明確了戰略。
產品主義不僅僅是產品品質，更是戰略。登山一樣做企業，占一個山頭，成為山大王，這是顧客選擇你的最大理由。
川菜是產品嗎？顧客會吃川菜嗎？先要搞懂產品是什麼，現在水都不是產品了，礦泉水才是產品。
細分聚焦才是產品，讓顧客腦子不用拐一點彎的才是，是什麼不是什麼要說得清清楚楚，比如從喜家德水餃到喜家德蝦仁水餃。
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界牆：
你是大專注還是小專注
除了入口的那裡，你還有界牆。對於企業家而言，產品就是邊界，保證了在登頂的過程中心無旁騖。
不會以一種“做生意”的心態，以利益為導向，不斷受到各種資源的誘惑而偏離既定的軌道。
美國和日本的企業就有大不同：
日本的企業做得比較雜，比如索尼，不光做相機，還做娛樂、金融、資訊技術；再比如三菱，不光做汽車，還做重工、銀行、化學等等。
而美國的企業，比如微軟，只做軟體；蘋果，只做電腦（在約伯斯看來手機是一種掌上型電腦）。都是專注於一件事情來感動世界。
對比一下日本與美國百強企業，就可以看出後者遠超於前者。日本企業與美國企業在利潤率和影響力上不能比，這就是聚焦、專注的差別。
所以你會發現，日本是匠心上的小專注，美國是戰略上的大專注。當人專注於一件事情的時候，就會變得很有力量、莫名其妙的召喚力。反面例子就是星巴克進軍茶飲市場的失敗案例。
中國人不缺匠心，因為中國人想要活下來的欲望特別強，所以好的產品只是一個競爭門檻，是一個基礎，現在各行各業都不缺好的產品，但產品依然不能大賣這是怎麼回事？
這是因為中國人缺的是戰略，而這需要向美國人學習。美國懂戰略，懂品牌。
好產品是競爭門檻，戰略決定擂臺輸贏，美國受德魯克影響，特別注重戰略，日本人是小專注，懂戰略的專注才是大專注。
而戰略的原則是什麼能做什麼不能做，是選擇、目標、夢想。
所以說，產品對外而言是一種壁壘，對內而言，就是我們做選擇、做決策的邊界。在登頂的過程中，企業家一定要有抵禦誘惑的能力，要聚焦于初心，這是一種大局上的戰略思維，在大戰略上保持專注。
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臺階：
是速度規模重要還是盈利能力重要
接下來就是登山的臺階——即戰略節奏，或者稱作戰略階段。
開餐廳是有錢人的買賣，不是窮人的買賣。為什麼怎麼說？有錢人開餐廳不會急於賺錢，而能更好專注於產品。那什麼是有錢人？
5萬幹1萬的生意、30萬幹10萬的生意，這就是有錢人。你可以把握你的買賣、規模和決策，什麼叫有錢人，有錢人就是開了以後不急著賺錢的人。
讓消費了你的產品的人會記得你的好，產品代表了你自己、你的初心，你打動自己感動顧客的初心。
所以，你要把握你登山的節奏，也就是品牌發展的節奏。不以快速擴張為目的，不以賺快錢為目的，而真正專注於你的產品，有一顆做產品的心，而不是賺錢的心。
這裡就有一個“大”與“對”的辯證關係：
當企業規模大了的時候，小的對就比大的錯更重要，有些企業就是大而不對，規模是很大，但盈利能力很弱。一個企業賺10個億，或20個企業賺5億，哪個更強？關鍵看盈利能力。
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山頂：
做產品到底是在做什麼？
1、做產品，就是做戰略
戰略的第一步是“做什麼，不做什麼”，第二步才是“要把企業做成什麼”。
怎麼來進行戰略定位？
1、根據個人基因（我的特長，是擅長做包子還是做餃子）；
2、市場環境（這條山道上競爭情況，憑我的資源能不能登上去成為山大王）；
3、消費者（消費者支不支持我，選不選擇我，我憑什麼讓消費者選擇我）。
在互聯網大熱的當下，更要主義大戰略上的把握。互聯網思維解決的是效率問題，不是產品。淨雅只有商務印象，沒有產品，大董有烤鴨和蔥燒海參，兩家以服務著稱的品牌最終殊途同歸。
對於“產品主義”，一切都是為了產品。
“巴奴宣導以食品為導向的價值觀，致力於推動整個餐飲業回歸主流，讓中國人都在每一個飯店裡吃到放心的東西，讓老闆從內心就信仰自己的產品。
之後才是環境的裝修，以及為客戶體驗好而做的各種服務。不論裝修，還是服務，都是為了產品的完美與極致呈現。”
2、做產品，就是做品牌
品牌規律是：不變而變，守正出奇。為了不變的東西而改變，為了堅守初心而不斷創新。
品牌四個核心問題是：
焦點轉移---品牌必死（水貨，徒手用餐）；
焦點異化，品牌轉弱（外婆家定位不清晰）；
流行化（喜茶，節奏問題）；
老化，缺乏創新，過度依靠之前成功經驗，守正不出奇。
杜中兵認為，要做成百年老店，打造一個偉大的品牌，只有圍繞產品原點，不斷在根部澆水施肥，餐飲品牌才能成長為參天大樹。對巴奴來說，其使命追求就是讓毛肚火鍋代表中國文化走向全球。
打造品牌，根本大法是聰明人用足笨功夫。什麼是笨工夫?就是死下功夫，下死功夫。
一個火鍋店一所好學校。
把火鍋店打造成一所學校，讓那些從學校出來的孩子步入社會先到巴奴。
“我這兒是一座橋樑，先學習做人，彌補學校和家庭教育的不足，讓他們能抵抗得住這個花紅柳綠的世界，讓他們知道自己怎麼樣走自己的路，有能力全面地應對社會，成為一個充滿正能量和有理想的人，每個員工就是一粒種子。”
3、做產品，就是做專家
餐飲就是一台戲，如果你是做生意的，就一定是服務的心，當你是做品牌的，就一定是做產品的心。懷著做產品的心，把自己定位成專家，而非服務者。
把服務員定位于專家，而非服務員，力量才會積累。員工為了產品做的話，他就是在1後面加0，脫離了產品，就不是發揮他最大的力量。
什麼是專家？幹他的主業就叫專家，不務正業就是不是專家。
比如有些餐廳讓廚師和服務員跳舞，這些都與產品無關，把品牌的資訊轉移到了別處，讓顧客與產品無關，為了吸引眼球賺快錢，剪斷了顧客與你之間的最強連接橋樑：產品。
比如，麥當勞做好漢堡、星巴克做好咖啡，做品牌就是為了細分賽道上稱王，登到山頂最高處。
專家是要領導顧客的。你可以有一顆服務的心，但一定是專家的定位，可以順著顧客，但最終還是要領導。
4、做產品，就是做充滿信仰的體驗
產品主義的體驗是：形式就是內容，內容就是形式。
餐飲行業，體驗為王！形式就是內容，內容就是形式。在杜中兵看來，把出品各個環節向消費者展示出來就是很好的體驗內容，而基於產品外觀、口感的直觀感知也是很好的體驗形式。
“賣包子的能不能把和麵、拌餡兒、擀皮兒、捏褶子、上籠等過程全程透明的展示出來，當包子上揭開籠的一刹那，熱氣騰騰，香氣四溢，汁水順著包子皮淌下來的時候，該是怎樣的享受？”
“做羊肉湯的，能不能不要上過多的小菜與飲料，別人是沖著你的湯來的，不是來吃菜的。為什麼要上這麼多轉移焦點的東西，老闆的擔憂是羊肉湯賣不上價。
真實的原因是羊肉湯沒有成為你的信仰，如果老闆能和你的產品談戀愛，並以此為出發點讓你的產品和顧客發生關係，如果你能把全世界最好的包子、最好的羊肉湯，擺在顧客面前時，顧客會不願意買單麼？
必勝客的‘燒餅’能買到100多，為什麼我們的燒餅只能賣一塊五？鼎泰豐的包子能賣到100多，如果認真對待，我們的灌湯包也能做到。”
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結語
“我常常會宣講巴奴的事業夢想，包括我永遠不會改變的使命、信念和追求，就是希望巴奴毛肚火鍋能夠代表中國文化走向全球。
當我們為別人講我們的事業夢想的時候，如果沒有產品，難免被視為空談。而當某一種產品代表了一個人、一群人、一個區域乃至一個國家的時候，當它能夠成為一種理想、一種文化或者是信念，它就具備了顛覆一切的力量。”
所以產品主義要做到：成為組織的信仰，上下一致，內外合一。有了清晰的產品主義戰略，公司上下的行動就一致，內外部合二為一。
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作者 | Lilo
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