華為方陣撞上阿裡鐵軍，這場雲戰爭誰輸誰贏？
虎嗅注：日前，《財經》雜誌報導稱，華為把Cloud BU提高到與其它三大業務BG並列的戰略高度，
前幾天，一篇《華為重大調整：雲業務部與運營商消費者企業3大BG並列》刷屏，仔細看，雲業務雖然升級為一級部門，
從2015年華為在上海舉辦雲計算大會到今年年初在長沙開萬人雲主題大會，再到今天雲計算部門的組織升級，華為鐵了心要搞雲計算，按著徐直軍的說法，Cloud BU只有一個使命就是把公有雲打造好。
如果說此前還在私有雲、公有雲，支持運營商做雲還自己做雲這些問題上糾結，
儘管中國在手機、個人應用方面已經是先鋒部隊，在企業IT應用、投資方面比美國還落後不少。因為雲計算這個概念包含的具體業務類型相當廣泛，各個分析機構給出的統計資料差異較大。
即使是比較保守的統計，
2003年，eBay中國在C2C型電子商務中市場佔有率超過90%，但很快被淘寶強大的攻勢超越，最主要的原因很簡單——當時大部分用戶尚未上網購物。
華為、阿裡是中國企業界的雙子星。最近，很多企業參觀華為、阿裡，從培訓到諮詢，全國掀起來了學習華為、阿裡的熱潮。儘管騰訊等企業從體量和優秀程度上不輸上述兩家，
這兩家都非常有錢，非常兇猛、非常有韌性的企業較勁，未來幾年，這必將是中國企業競爭臺上最重量級的拳擊賽。
從產品上看，我只講一個維度。
阿裡雲是從自己使用中發展起來的，也就是說是邊運營邊發展的，儘管它非常健壯，但畢竟是不斷打補丁出來的東西，模組化和總體結構設計上要差一些。據說，人家要搞一個私有雲，用阿裡的產品起步就要幾十台伺服器。
而華為起步晚，積累之類的不及阿裡。華為是做產品出身，產品是要給別人使用的，這樣必須考慮到各種情況的適應性。前幾年，別人問我華為雲和阿裡雲競爭的趨勢，我說，若以服務形態呈現，阿裡占優，若以產品形態交付，華為遲早會幹掉阿裡。
這是一種大顆粒的看法，也許最近雙方有所變化。但路徑依賴也不是那麼容易改變的，雲這個東西從簡單到複雜，包羅萬象，賽程很長。雲不是電子商務，更不是電信設備，誰最快的調整到符合雲本真的形態，誰勝的面大。回想一下2010年附近的智慧手機，因為是一個新熱點，有家電廠商、電腦廠商、互聯網廠商、電信設備商、小電子消費品廠商進入，最後的勝利者是把自己調整到適合手機行業的廠商。
因為亞馬遜AWS過去一枝獨秀，電信公司、IBM、HP等於亞馬遜的競爭落敗，很多人以為雲計算“天生”就應該屬於互聯網公司。可最近兩年，微軟的雲計算異軍突起，又讓傳統IT公司看到了進入這個領域的希望。
一兩年前，我說微軟的雲計算不能小覷，因為他除了有軟體能力之外，更重要的是微軟又強悍的對公行銷能力，這是微軟的核心競爭力，再結合上產品力的話是可以和亞馬遜抗衡甚至後來居上的。Google雲之所以搞的不太定，並非技術原因，而是他們一直沒有一個強悍的地面銷售部隊。
華為除了硬體能力較強，他們進入雲計算領域最關鍵的本錢是銷售能力。
從銷售能力上說，華為和阿裡都是中國最頂級的公司。華為從直銷電信設備起家，業務已經延伸到企業網、手機終端。用我的話說，華為已經成功的打造了直銷、分銷、地面零售、網路銷售四條賽道。手機地面零售和OPPO伯仲之間，網路銷售手機已經超過小米位列第一。阿裡從B2B業務起家，已經成了最大的電商公司，業務延伸到金融、物流、雲計算等多個領域。兩家公司開拓新業務的能力都非常強悍。
對銷售有體會或者深入瞭解的人都知道，就算是一種類型的產品，每個公司的銷售方法還是有很大差異的，這就是我稱之為賽道的東西。不同類型的產品銷售方法差別就更大了。
從華為的角度看，雲計算是企業業務的變形產品，阿裡則認為雲計算是他2B業務的自然延伸。實際上，雲計算和華為的企業業務，阿裡的2B業務有很大區別，誰先把銷售賽道改造的更適合雲計算，勝利的天平就會傾向於誰，這是鐵律，但目前還不為人知。廠商稀裡糊塗的勝利，稀裡糊塗的失敗。因為從實踐上升到理論抽象也不是難麼容易的。
在華為打造的4條銷售賽道裡面，企業業務是最最差的，儘管有400多億元的銷售額，但它的競爭地位、格局都不是非常好。而阿裡最差的就是他的創始業務，現在儘管阿裡還有1700多“中供鐵軍”，可是他的B2B在報表中都不好意思體現了，因為太少，微不足道。
我用了將近一天的時間看完了《阿裡鐵軍》這本書，對阿裡最早的銷售模式算是比較理解，中供鐵軍就是最終推銷阿裡巴巴B2B業務的銷售員，他們的方法大概是打電話、陌生拜訪、上門洽談、輔導等等環節。
其實，這就是一種很低端、很草根的地推模式，單筆業務金額小，產品相對簡單比較適合用這種方法推廣。
我對阿裡鐵軍的評價是戰術強悍，這保證了阿裡活下去。但戰略錯誤，阿裡真正火起來是後來幹了淘寶和淘寶商城（天貓）。阿裡鐵軍就像紅軍長征，沒有壯大隊伍，也沒有奪取關鍵陣地，卻讓阿裡活了下來，塑造了阿裡的戰鬥力，日後一旦找到更好的方向，這些素質就派上了大用場。後來他們找到更好的方向，果然競爭力非常了得，迅速碾壓了競爭對手，壯大起來。華為的銷售模式與阿裡屌絲死磕正好相反，走的是集團軍作戰，高大上、高行銷成本的模式，我管它叫華為方陣。
舉個例子，現在江湖上很多公司都在學華為的“鐵三角”行銷模式，雖然講課的和學習的一般不清楚它的來龍去脈，也不一定清楚這種模式的優劣。所謂鐵三角就是一種重度的銷售方法。舉個例子，比如市面上的培訓公司通常都用普遍散發資料的方式獲得顧客，因為他們的銷售人員不可能把課程跟用戶講清楚，然後搞點公開課向顧客展示的方式銷售。如果用華為的鐵三角就是賣課程的和講課的一起直接拜訪客戶，這樣傳達的資訊自然要充分的多，獲得訂單的概率自然大很多。但這種銷售方式的缺點也非常明顯——成本明顯高於簡單的散發資料方式。
華為行銷最主要的競爭力就是陣地戰，這種模式特別適合持續的、大項目採購，如果項目小、分散、採購活動不連續，鐵三角這種模式投入太大，銷售效率就上不去。
雖然，華為、阿裡都有很強的適應性和變形能力，但要脫離他最原始的本性還是挺困難的。華為企業網幹了這麼多年，最大的短板仍然是沒有找到很好的獲客方法，打單能力強、造勢能力差的缺陷很難克服。阿裡從地推起家，實現商業價值能力強，獲取流量能力差。阿裡在BAT中是最缺流量的公司，但他的流量變現能力最強。
最後綜合各種能力，阿裡和華為是中國最適合干雲計算的兩家公司，阿裡起步早一點，但並未形成格局性的優勢。華為需要學習的東西更多，但華為從不半途而廢。未來商戰的結局取決於誰能更快的學習，更快的創新。落實能力、執行力、資源之類的，雙方都非常雄厚。拓展新業務，我認為最重要的就是“想像力”，這麼多年，我看到成功的公司、成功的業務普遍具有比較好的想像力，反之、那些亦步亦趨模仿、缺乏想像力，知其然不知其所以然的公司或者部門都不會有大出息。
「椅子，是辦公第一生產力」
符合人體結構據說，人家要搞一個私有雲，用阿裡的產品起步就要幾十台伺服器。
而華為起步晚，積累之類的不及阿裡。華為是做產品出身，產品是要給別人使用的，這樣必須考慮到各種情況的適應性。前幾年，別人問我華為雲和阿裡雲競爭的趨勢，我說，若以服務形態呈現，阿裡占優，若以產品形態交付，華為遲早會幹掉阿裡。
這是一種大顆粒的看法，也許最近雙方有所變化。但路徑依賴也不是那麼容易改變的，雲這個東西從簡單到複雜，包羅萬象，賽程很長。雲不是電子商務，更不是電信設備，誰最快的調整到符合雲本真的形態，誰勝的面大。回想一下2010年附近的智慧手機，因為是一個新熱點，有家電廠商、電腦廠商、互聯網廠商、電信設備商、小電子消費品廠商進入，最後的勝利者是把自己調整到適合手機行業的廠商。
因為亞馬遜AWS過去一枝獨秀，電信公司、IBM、HP等於亞馬遜的競爭落敗，很多人以為雲計算“天生”就應該屬於互聯網公司。可最近兩年，微軟的雲計算異軍突起，又讓傳統IT公司看到了進入這個領域的希望。
一兩年前，我說微軟的雲計算不能小覷，因為他除了有軟體能力之外，更重要的是微軟又強悍的對公行銷能力，這是微軟的核心競爭力，再結合上產品力的話是可以和亞馬遜抗衡甚至後來居上的。Google雲之所以搞的不太定，並非技術原因，而是他們一直沒有一個強悍的地面銷售部隊。
華為除了硬體能力較強，他們進入雲計算領域最關鍵的本錢是銷售能力。
從銷售能力上說，華為和阿裡都是中國最頂級的公司。華為從直銷電信設備起家，業務已經延伸到企業網、手機終端。用我的話說，華為已經成功的打造了直銷、分銷、地面零售、網路銷售四條賽道。手機地面零售和OPPO伯仲之間，網路銷售手機已經超過小米位列第一。阿裡從B2B業務起家，已經成了最大的電商公司，業務延伸到金融、物流、雲計算等多個領域。兩家公司開拓新業務的能力都非常強悍。
對銷售有體會或者深入瞭解的人都知道，就算是一種類型的產品，每個公司的銷售方法還是有很大差異的，這就是我稱之為賽道的東西。不同類型的產品銷售方法差別就更大了。
從華為的角度看，雲計算是企業業務的變形產品，阿裡則認為雲計算是他2B業務的自然延伸。實際上，雲計算和華為的企業業務，阿裡的2B業務有很大區別，誰先把銷售賽道改造的更適合雲計算，勝利的天平就會傾向於誰，這是鐵律，但目前還不為人知。廠商稀裡糊塗的勝利，稀裡糊塗的失敗。因為從實踐上升到理論抽象也不是難麼容易的。
在華為打造的4條銷售賽道裡面，企業業務是最最差的，儘管有400多億元的銷售額，但它的競爭地位、格局都不是非常好。而阿裡最差的就是他的創始業務，現在儘管阿裡還有1700多“中供鐵軍”，可是他的B2B在報表中都不好意思體現了，因為太少，微不足道。
我用了將近一天的時間看完了《阿裡鐵軍》這本書，對阿裡最早的銷售模式算是比較理解，中供鐵軍就是最終推銷阿裡巴巴B2B業務的銷售員，他們的方法大概是打電話、陌生拜訪、上門洽談、輔導等等環節。
其實，這就是一種很低端、很草根的地推模式，單筆業務金額小，產品相對簡單比較適合用這種方法推廣。
我對阿裡鐵軍的評價是戰術強悍，這保證了阿裡活下去。但戰略錯誤，阿裡真正火起來是後來幹了淘寶和淘寶商城（天貓）。阿裡鐵軍就像紅軍長征，沒有壯大隊伍，也沒有奪取關鍵陣地，卻讓阿裡活了下來，塑造了阿裡的戰鬥力，日後一旦找到更好的方向，這些素質就派上了大用場。後來他們找到更好的方向，果然競爭力非常了得，迅速碾壓了競爭對手，壯大起來。華為的銷售模式與阿裡屌絲死磕正好相反，走的是集團軍作戰，高大上、高行銷成本的模式，我管它叫華為方陣。
舉個例子，現在江湖上很多公司都在學華為的“鐵三角”行銷模式，雖然講課的和學習的一般不清楚它的來龍去脈，也不一定清楚這種模式的優劣。所謂鐵三角就是一種重度的銷售方法。舉個例子，比如市面上的培訓公司通常都用普遍散發資料的方式獲得顧客，因為他們的銷售人員不可能把課程跟用戶講清楚，然後搞點公開課向顧客展示的方式銷售。如果用華為的鐵三角就是賣課程的和講課的一起直接拜訪客戶，這樣傳達的資訊自然要充分的多，獲得訂單的概率自然大很多。但這種銷售方式的缺點也非常明顯——成本明顯高於簡單的散發資料方式。
華為行銷最主要的競爭力就是陣地戰，這種模式特別適合持續的、大項目採購，如果項目小、分散、採購活動不連續，鐵三角這種模式投入太大，銷售效率就上不去。
雖然，華為、阿裡都有很強的適應性和變形能力，但要脫離他最原始的本性還是挺困難的。華為企業網幹了這麼多年，最大的短板仍然是沒有找到很好的獲客方法，打單能力強、造勢能力差的缺陷很難克服。阿裡從地推起家，實現商業價值能力強，獲取流量能力差。阿裡在BAT中是最缺流量的公司，但他的流量變現能力最強。
最後綜合各種能力，阿裡和華為是中國最適合干雲計算的兩家公司，阿裡起步早一點，但並未形成格局性的優勢。華為需要學習的東西更多，但華為從不半途而廢。未來商戰的結局取決於誰能更快的學習，更快的創新。落實能力、執行力、資源之類的，雙方都非常雄厚。拓展新業務，我認為最重要的就是“想像力”，這麼多年，我看到成功的公司、成功的業務普遍具有比較好的想像力，反之、那些亦步亦趨模仿、缺乏想像力，知其然不知其所以然的公司或者部門都不會有大出息。
「椅子，是辦公第一生產力」
符合人體結構