不花錢就能學到的MBA課程10（戰略集團分析模型）
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戰略集團分析，指將所在行業中執行同樣或類似戰略的企業加以劃分進行組合分析的一種方法。在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略集團。如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。
一個行業內的企業，在戰略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面：
1、縱向一體化的程度不同。
2、專業化程度不同。有的企業只經營某一種產品和服務專案，有的則生產多品種多規格的產品和服務，有的甚至是跨行業經營。
3、研究開發重點不同。有的企業注重爭取開發新產品的領導地位，不斷投放新產品；有的企業把研發重點放在生產技術上，力爭在品質和成本上取得優勢。
4、行銷的重點不同。有的企業重視維持高價產品，有的企業則採取低價策略展開競爭；有的企業特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業主要以為銷售者的服務來鞏固和擴大疏通管道。
在這一個或幾個方面的戰略的不同，必然引起企業在行業中的地位。相同戰略、相同地位的結合，就形成戰略集團。要瞭解戰略集團的性質、特點、需要分析個戰略集團的地位。
A 集團：豐富的產品品種，高度縱向一體化，成本低，中等品質。
B 集團：狹小的產品品種，低縱向一體化，高成本、高品質、高技術水準。
C 集團：品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等，中等價格，品質低，服務品質高。
D 集團：狹小的產品品種，成本低，價格低，服務水準低。
深度解釋
（1）戰略集團之間
戰略集團之間的抗衡程度是由許多因素決定的，一般來說，各戰略集團的經營戰略不相同，集團間的抗衡就會激烈；或各戰略集團的目標顧客是一樣的，抗衡也就會越激烈，一個行業內戰略集團越多，相互的對抗也就越激烈。如果一個行業中雖然有不少戰略集團，但其中少數戰略集團處於領導地位，市場佔有率很高，這個行業戰略集團間的對抗就不會激烈。
（2）戰略集團內部
在戰略集團內部同樣存在著競爭，這主要是由於各企業的優勢不同造成的，如果一個戰略集團的經濟效益主要取決於產量規模，那麼規模大的企業就會處於優勢地位。另外，同一戰略集團內的企業，雖然常常採用相同的戰略，但各企業的戰略實施能力是不同的。即在管理能力、生產技術和研究開發能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強者就會站優勢。
競爭因素
一個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則可能出現戰略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告服務及其他變數的競爭，戰略集團之間的競爭激烈程度不僅影響著整體產業的潛在利潤，而且在對付潛在的產業進入者、替代產品、供應商和銷售商討價還價能力方面表現出很大的差異性。一般來說，下列四個因素決定著一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度。
第一, 戰略集團間的市場相互牽連程度。所謂市場牽連程度就是各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們為爭取不同細分市場中的顧客進行競爭的程度。當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。例如，在化肥產業中,對所有戰略集團來說顧客(農民)都是相同的。當戰略集團將目標放在差別很大的細分市場上時，它們對他人的興趣及相互影響就會小得多，當它們的銷售物件區別很大時，其競爭就更像是在不同產業的集團間進行一樣。
第二, 戰略集團數量以及它們的相對規模。一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時，戰略集團間的競爭越激烈。戰略集團數量多就意味著企業離散，某一集團採取削價或其它戰術攻擊其它集團的機會多，從而會激發集團間的競爭。反之，如果集團的規模極不平衡，如某一集團在產業中佔有很小的份額，另一集團卻有很大的份額，則份額的不同不大可能對戰略集團之間的競爭方式造成很大的影響。因為小集團力量太弱，不大可能以其競爭戰術來影響大集團。
第三, 戰略集團建立的產品差別化。如果戰略集團各自不同的戰略使顧客區分開來，並使他們各自偏愛某些品牌，則戰略集團間的競爭程度就大大低於集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。
第四，各集團戰略的差異。所謂戰略差異，是指不同戰略集團奉行的戰略在關鍵戰略方向上的離散程度。這些戰略方向包括商標信譽、銷售管道、產品品質、成本狀況、服務品質等，如果其他條件相同,集團間的戰略差異越大，集團間就越可能只發生小規模的摩擦，集團奉行不同的戰略導致它們在競爭思想上有極大的差別，並使它們難以相互理解他人的行為，從而避免茫然的競爭行動和反應。
上述四個因素共同作用決定了產業中戰略集團的競爭激烈程度。最不穩定、競爭最激烈的情況是:產業中存在幾個勢均力敵的戰略集團，各自奉行全然不同的戰略，並為爭取同一類基本顧客而進行競爭。反之，一般較為穩定的情況是,產業中只有少數幾個大的戰略集團，它們各自為一定規模的顧客而進行競爭,所奉行的戰略除少數幾個方向外並無差異。
實例分析
印刷行業企業的戰略集團分佈
各戰略集團內企業特點分析
第Ⅰ類戰略集團企業特點：①企業眾多，幾乎都是小型文印店；②雇傭員工極少設備簡單，對印量較大，品質要求較高的業務沒有能力完成。設備基本都是以小型列印 設備為主；③組織簡單、管理不規範，很少企業有成長規劃。④主要服務店面附近的小企業與個人零雜件列印和零星的印刷業務。為了接近小量印刷用戶市場，大部 分分佈在學校、小企業群、政府辦公等地點；⑤很少雇傭員工，成本中不包括工資。
第Ⅱ類戰略集團企業特點：①此戰略集團主要是一些數量較多的中、小型的私人印刷廠；②人員較少，一般都在10 人以下，列印設備以一些小型的印刷機器為主。但企業經營靈活，設備利用率高；③組織結構比較簡單，由於人員較少，只是在下單與上機操作等方面有一定的生產流程，其他如市場、會計及行政方面沒有正式的規定；④員工工資、店面租賃費用等方面追求低成本。
第Ⅲ 類戰略集團企業特點：①有大約四家大型和幾家做代加工的週邊中型印刷廠；②設備比較齊全，人員齊備。有較強的印刷能力。組織結構也比較完整。但設備更新 慢，設備陳舊，設備缺乏柔性，生產利用率低，競爭力有待提升；③國有企業數量占了極大的比例；④市場定位主要定位在少數大客戶和特定客戶上比如報社、出版 社等。企業中、低端的商品包裝正在成為未來的增長業務。第Ⅳ類戰略集團企業特點：①只有一家集團性質的超大型私人印刷廠；②設備先進，專業人員多。有很強的印刷能力。組織結構較完善；③市場比較單一。主要是為少數幾家大型集團做高品質包裝印刷，還承接一些中、低端的商品包裝印刷；
戰略集團分析
① 競爭程度：第Ⅲ類戰略集團企業有很多是以前的國有企業，業務中的書刊等印刷是一個主要的業務，同時在未來發展中，他們都把中、低端商品包裝業務作為未來的 發展方向，業務趨同性比較嚴重。而由於固定資產的高比例，退出壁壘較高，此戰略集團競爭最為激烈。第Ⅰ類戰略集團由於服務地域較小，進入、退出都較容易， 競爭激烈程度一般。第Ⅱ類戰略集團，由於固定資產價值較低，設備利用率高，競爭程度相對較小。第Ⅳ類戰略集團企業數量少，規模經濟明顯，進入壁壘較大，競爭程度最小。
③戰略集團戰略特點：第Ⅳ類強調品質，第Ⅰ類強調價格，第Ⅱ、Ⅲ類介於
兩者之間。但第Ⅱ類比較靈活，適應性較強，差異性較大。
存在的問題
戰略集團內部在差異性的發掘上做的不夠
一般情況下，差異性較大時，可以緩衝集團的內部競爭。相反，差異性小則會加大集團內競爭程度。在某市印刷行業內的第Ⅲ類戰略集團一共有四家大中型的印刷廠，其中還包括一些在業務外包上聯繫緊密的中型企業。此戰略集團的戰略基本集中在書刊印刷上，並且無一 例外把商業包裝作為未來的重要發展方向。因此競爭非常激烈，互相壓價很嚴重。使得整體戰略集團的利潤較少。而且企業在商業包裝上的目標都集中在一些對品質 要求不高的中、低端業務上，使得在此方面的未來競爭也會相當激烈。面臨同樣困境的還有第Ⅰ類戰略集團，除了在地域分佈上不同產品幾乎沒有任何差異性。
各戰略集團中的國有印刷企業普遍戰略執行效果不佳
這些國有企業主要集中在第Ⅲ類戰略集團內。他們雖然擁完整的設備，生產能力大，組織結構也比較完整，但由於此類戰略集團所處市場競爭激烈，設備更新慢，強大 的生產能力反而成為企業發展的障礙。企業難以完成較高品質的印刷，業務範圍趨同。同時由於國有體制的限制，在創新的廣度與深度上的突破不夠，難以抓住發展 機遇。
戰略集團分析模型可以使企業很好地瞭解戰略集團的競爭狀況以及某一集團與其它集團的差異點所在；可以幫助企業預測市場變化以及發現新的戰略機會；可以揭示不同戰略集團之間演變的難點與障礙所在。
集團間的抗衡就會激烈；或各戰略集團的目標顧客是一樣的，抗衡也就會越激烈，一個行業內戰略集團越多，相互的對抗也就越激烈。如果一個行業中雖然有不少戰略集團，但其中少數戰略集團處於領導地位，市場佔有率很高，這個行業戰略集團間的對抗就不會激烈。（2）戰略集團內部
在戰略集團內部同樣存在著競爭，這主要是由於各企業的優勢不同造成的，如果一個戰略集團的經濟效益主要取決於產量規模，那麼規模大的企業就會處於優勢地位。另外，同一戰略集團內的企業，雖然常常採用相同的戰略，但各企業的戰略實施能力是不同的。即在管理能力、生產技術和研究開發能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強者就會站優勢。
競爭因素
一個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則可能出現戰略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告服務及其他變數的競爭，戰略集團之間的競爭激烈程度不僅影響著整體產業的潛在利潤，而且在對付潛在的產業進入者、替代產品、供應商和銷售商討價還價能力方面表現出很大的差異性。一般來說，下列四個因素決定著一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度。
第一, 戰略集團間的市場相互牽連程度。所謂市場牽連程度就是各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們為爭取不同細分市場中的顧客進行競爭的程度。當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。例如，在化肥產業中,對所有戰略集團來說顧客(農民)都是相同的。當戰略集團將目標放在差別很大的細分市場上時，它們對他人的興趣及相互影響就會小得多，當它們的銷售物件區別很大時，其競爭就更像是在不同產業的集團間進行一樣。
第二, 戰略集團數量以及它們的相對規模。一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時，戰略集團間的競爭越激烈。戰略集團數量多就意味著企業離散，某一集團採取削價或其它戰術攻擊其它集團的機會多，從而會激發集團間的競爭。反之，如果集團的規模極不平衡，如某一集團在產業中佔有很小的份額，另一集團卻有很大的份額，則份額的不同不大可能對戰略集團之間的競爭方式造成很大的影響。因為小集團力量太弱，不大可能以其競爭戰術來影響大集團。
第三, 戰略集團建立的產品差別化。如果戰略集團各自不同的戰略使顧客區分開來，並使他們各自偏愛某些品牌，則戰略集團間的競爭程度就大大低於集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。
第四，各集團戰略的差異。所謂戰略差異，是指不同戰略集團奉行的戰略在關鍵戰略方向上的離散程度。這些戰略方向包括商標信譽、銷售管道、產品品質、成本狀況、服務品質等，如果其他條件相同,集團間的戰略差異越大，集團間就越可能只發生小規模的摩擦，集團奉行不同的戰略導致它們在競爭思想上有極大的差別，並使它們難以相互理解他人的行為，從而避免茫然的競爭行動和反應。
上述四個因素共同作用決定了產業中戰略集團的競爭激烈程度。最不穩定、競爭最激烈的情況是:產業中存在幾個勢均力敵的戰略集團，各自奉行全然不同的戰略，並為爭取同一類基本顧客而進行競爭。反之，一般較為穩定的情況是,產業中只有少數幾個大的戰略集團，它們各自為一定規模的顧客而進行競爭,所奉行的戰略除少數幾個方向外並無差異。
實例分析
印刷行業企業的戰略集團分佈
各戰略集團內企業特點分析
第Ⅰ類戰略集團企業特點：①企業眾多，幾乎都是小型文印店；②雇傭員工極少設備簡單，對印量較大，品質要求較高的業務沒有能力完成。設備基本都是以小型列印 設備為主；③組織簡單、管理不規範，很少企業有成長規劃。④主要服務店面附近的小企業與個人零雜件列印和零星的印刷業務。為了接近小量印刷用戶市場，大部 分分佈在學校、小企業群、政府辦公等地點；⑤很少雇傭員工，成本中不包括工資。
第Ⅱ類戰略集團企業特點：①此戰略集團主要是一些數量較多的中、小型的私人印刷廠；②人員較少，一般都在10 人以下，列印設備以一些小型的印刷機器為主。但企業經營靈活，設備利用率高；③組織結構比較簡單，由於人員較少，只是在下單與上機操作等方面有一定的生產流程，其他如市場、會計及行政方面沒有正式的規定；④員工工資、店面租賃費用等方面追求低成本。
第Ⅲ 類戰略集團企業特點：①有大約四家大型和幾家做代加工的週邊中型印刷廠；②設備比較齊全，人員齊備。有較強的印刷能力。組織結構也比較完整。但設備更新 慢，設備陳舊，設備缺乏柔性，生產利用率低，競爭力有待提升；③國有企業數量占了極大的比例；④市場定位主要定位在少數大客戶和特定客戶上比如報社、出版 社等。企業中、低端的商品包裝正在成為未來的增長業務。第Ⅳ類戰略集團企業特點：①只有一家集團性質的超大型私人印刷廠；②設備先進，專業人員多。有很強的印刷能力。組織結構較完善；③市場比較單一。主要是為少數幾家大型集團做高品質包裝印刷，還承接一些中、低端的商品包裝印刷；
戰略集團分析
① 競爭程度：第Ⅲ類戰略集團企業有很多是以前的國有企業，業務中的書刊等印刷是一個主要的業務，同時在未來發展中，他們都把中、低端商品包裝業務作為未來的 發展方向，業務趨同性比較嚴重。而由於固定資產的高比例，退出壁壘較高，此戰略集團競爭最為激烈。第Ⅰ類戰略集團由於服務地域較小，進入、退出都較容易， 競爭激烈程度一般。第Ⅱ類戰略集團，由於固定資產價值較低，設備利用率高，競爭程度相對較小。第Ⅳ類戰略集團企業數量少，規模經濟明顯，進入壁壘較大，競爭程度最小。
③戰略集團戰略特點：第Ⅳ類強調品質，第Ⅰ類強調價格，第Ⅱ、Ⅲ類介於
兩者之間。但第Ⅱ類比較靈活，適應性較強，差異性較大。
存在的問題
戰略集團內部在差異性的發掘上做的不夠
一般情況下，差異性較大時，可以緩衝集團的內部競爭。相反，差異性小則會加大集團內競爭程度。在某市印刷行業內的第Ⅲ類戰略集團一共有四家大中型的印刷廠，其中還包括一些在業務外包上聯繫緊密的中型企業。此戰略集團的戰略基本集中在書刊印刷上，並且無一 例外把商業包裝作為未來的重要發展方向。因此競爭非常激烈，互相壓價很嚴重。使得整體戰略集團的利潤較少。而且企業在商業包裝上的目標都集中在一些對品質 要求不高的中、低端業務上，使得在此方面的未來競爭也會相當激烈。面臨同樣困境的還有第Ⅰ類戰略集團，除了在地域分佈上不同產品幾乎沒有任何差異性。
各戰略集團中的國有印刷企業普遍戰略執行效果不佳
這些國有企業主要集中在第Ⅲ類戰略集團內。他們雖然擁完整的設備，生產能力大，組織結構也比較完整，但由於此類戰略集團所處市場競爭激烈，設備更新慢，強大 的生產能力反而成為企業發展的障礙。企業難以完成較高品質的印刷，業務範圍趨同。同時由於國有體制的限制，在創新的廣度與深度上的突破不夠，難以抓住發展 機遇。
戰略集團分析模型可以使企業很好地瞭解戰略集團的競爭狀況以及某一集團與其它集團的差異點所在；可以幫助企業預測市場變化以及發現新的戰略機會；可以揭示不同戰略集團之間演變的難點與障礙所在。