不花錢就能學到的MBA課程20（KPI上）
不花錢就能學到的MBA課程近期我們講探討企業KPI問題，KPI 是關鍵績效指標(Key Performance Indicator)的簡稱，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解後所產生的可操作性的戰術目標。是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。
KPI 的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20% 的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，
主要特點
KPI 是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。KPI 具備如下幾項特點：
（一） 來自於對公司戰略目標的分解，這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。
（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘 的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。
（三） KPI 是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更複雜，但KPI 只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
（四） KPI 是組織上下認同的KPI 不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI 所具備的特點，決定了KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI 的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其 次，KPI 為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的 基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI 執行結果， 管理人員能清晰瞭解經營領域中的關鍵績效參數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。
具體來看KPI 有助於：
（1） 根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標
（2） 監測與業績目標有關的運作過程
（3） 及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並回饋給相應部門/個人。
（4） KPI 輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI 體系後，可以：
（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來；
（2） 對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI 輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；
（3） 集中測量公司所需要的行為；
（4） 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
設計KPl的原則
1．建立KPI 應遵循的基本原則
第一，目標導向，即KPI 須依據企業目標、部門目標、崗位目標等來進行確定。第二，注重工作品質。因為工作品質是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作品質建立指標進行控制特別重要。第三，可操作性。KPI 必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的資訊收集管道。同時，應當簡單明瞭，容易被執行人所理解和接受。第四，目標的平衡性。涉及到相關部門的配合和相互支援協助的目標，由相關部門結合流程共同協調制定。當然，有很多指標之間是相關的、或交叉的、或重疊的、或對立的，指標不在於全面、科學，而在於聚焦、有效。第五，具有控制力。被考核者應對KPI 的達成具有相當的控制能力。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。
2．在設計KPI 的時候，設計者一定要遵循SMART 原則
第一，KPI 必須是具體的(Specific)，主要指將目標細化，並可隨情境進行改變,不能籠統；
第二，KPI 必須是可度量的(Measurable)，這是指目標應可度量化或行為化,驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；；
第三，KPI 必須是可以實現的(Attainable)，這是指所制定的目標不高也不低，並在適度的期限內可實現；
第四，KPI 必須是現實的(Realistic)，是指目標結果是實實在在的，可觀察或證明；
第五，KPI 必須是有時限的(Time based)，是注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點
建立KPI 指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI 建立部門級KPI，並對相應部門的KPI 進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然後，各部門的主管和部門的KPI 人員一起再將KPI 進一步細分，分解為更細的KPI 及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之後，還需要設定評價標準。
一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水準，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效，而且易於操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI 來自上級部門的KPI，上級部門的KPI 來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI 考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
KPI設計的基本思路
1、“魚骨圖”分析法
運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有：
（1）確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；
（2）確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。
（3）確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
依據公司級的KPI 逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI 體現出來，這個KPI 體現了員工對部門/公司貢獻的大小。
(4)關鍵績效指標的分解。
2、工作量化的靈活處理
有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
3、PDCA 迴圈
運用PDCA 迴圈逐步完善和落實，其主要流程有：
(1)關鍵績效指標由專業人員設計。
(2)設計稿上報公司領導班子審議。
(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。
(4)將修訂稿交各職能部門討論。
(5)將討論意見集中再修訂。
(6)上報批准下發。
其中(1)～(5)項，實際工作中會有幾個來回。
4、KPI 考核的支持環境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
(1)以績效為導向的企業文化的支援。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與衝突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。
(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。
(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。
(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。
KPI指標體系建立流程
KPI 指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI 指標的提取流程。
（一）分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支援才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
1． 企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；
2． 由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支援性子目標（可用魚骨圖方式）
3． 將企業的主要業務流程與支援性子目標之間建立關聯。
（二）確定各支援性業務流程目標
在確認對各戰略子目標的支援性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支援戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
（三）確認各業務流程與各職能部門的聯繫
本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。
（四）部門級KPI 指標的提取
在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI 指標。
（五）目標、流程、職能、職位目標的統一
根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
下期我們將針對具體案例來講KPI如何實施，更多乾貨內容請關注中傳雲商學院。
關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘 的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。
（三） KPI 是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更複雜，但KPI 只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
（四） KPI 是組織上下認同的KPI 不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI 所具備的特點，決定了KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI 的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其 次，KPI 為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的 基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI 執行結果， 管理人員能清晰瞭解經營領域中的關鍵績效參數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。
具體來看KPI 有助於：
（1） 根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標
（2） 監測與業績目標有關的運作過程
（3） 及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並回饋給相應部門/個人。
（4） KPI 輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI 體系後，可以：
（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來；
（2） 對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI 輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；
（3） 集中測量公司所需要的行為；
（4） 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
設計KPl的原則
1．建立KPI 應遵循的基本原則
第一，目標導向，即KPI 須依據企業目標、部門目標、崗位目標等來進行確定。第二，注重工作品質。因為工作品質是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作品質建立指標進行控制特別重要。第三，可操作性。KPI 必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的資訊收集管道。同時，應當簡單明瞭，容易被執行人所理解和接受。第四，目標的平衡性。涉及到相關部門的配合和相互支援協助的目標，由相關部門結合流程共同協調制定。當然，有很多指標之間是相關的、或交叉的、或重疊的、或對立的，指標不在於全面、科學，而在於聚焦、有效。第五，具有控制力。被考核者應對KPI 的達成具有相當的控制能力。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。
2．在設計KPI 的時候，設計者一定要遵循SMART 原則
第一，KPI 必須是具體的(Specific)，主要指將目標細化，並可隨情境進行改變,不能籠統；
第二，KPI 必須是可度量的(Measurable)，這是指目標應可度量化或行為化,驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；；
第三，KPI 必須是可以實現的(Attainable)，這是指所制定的目標不高也不低，並在適度的期限內可實現；
第四，KPI 必須是現實的(Realistic)，是指目標結果是實實在在的，可觀察或證明；
第五，KPI 必須是有時限的(Time based)，是注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點
建立KPI 指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI 建立部門級KPI，並對相應部門的KPI 進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然後，各部門的主管和部門的KPI 人員一起再將KPI 進一步細分，分解為更細的KPI 及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之後，還需要設定評價標準。
一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水準，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效，而且易於操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI 來自上級部門的KPI，上級部門的KPI 來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI 考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
KPI設計的基本思路
1、“魚骨圖”分析法
運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有：
（1）確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；
（2）確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。
（3）確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
依據公司級的KPI 逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI 體現出來，這個KPI 體現了員工對部門/公司貢獻的大小。
(4)關鍵績效指標的分解。
2、工作量化的靈活處理
有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
3、PDCA 迴圈
運用PDCA 迴圈逐步完善和落實，其主要流程有：
(1)關鍵績效指標由專業人員設計。
(2)設計稿上報公司領導班子審議。
(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。
(4)將修訂稿交各職能部門討論。
(5)將討論意見集中再修訂。
(6)上報批准下發。
其中(1)～(5)項，實際工作中會有幾個來回。
4、KPI 考核的支持環境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
(1)以績效為導向的企業文化的支援。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與衝突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。
(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。
(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。
(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。
KPI指標體系建立流程
KPI 指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI 指標的提取流程。
（一）分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支援才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
1． 企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；
2． 由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支援性子目標（可用魚骨圖方式）
3． 將企業的主要業務流程與支援性子目標之間建立關聯。
（二）確定各支援性業務流程目標
在確認對各戰略子目標的支援性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支援戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
（三）確認各業務流程與各職能部門的聯繫
本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。
（四）部門級KPI 指標的提取
在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI 指標。
（五）目標、流程、職能、職位目標的統一
根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
下期我們將針對具體案例來講KPI如何實施，更多乾貨內容請關注中傳雲商學院。