不花錢就能學到的MBA課程22（管理4P/5P模型）
不花錢就能學到的MBA課程是中傳雲商學院為大家提供的系列課程，最新幾期給大家重點介紹績效管理，今天給大家介紹人力資源管理4P/5P模型。人力資源管理4P 模型就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，
戰略導向的人力資源管理4P 模型是對操作導向的人力資源管理的3P 模型的豐富和發展，
所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，立足於企業競爭能力的提高和競爭優勢的獲取；所謂兩個基本點是指在企業裡存在著兩大子系統，一是以 “人”為基本單元的子系統，
人力資源管理4P 模型內容包括:素質管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理。
1．素質管理(personality management)
素質管理是指在素質測評的基礎上，通過構建基於企業戰略、組織結構和工作崗位的素質模型，對員工進行素質增進的過程。員工素質必須在測評的基礎上進行管理，
素質管理包括以下幾個方面的內容：
①素質獲取管理，即通過素質測評和招聘甄選，在素質模型的指導下，使組織獲得某種優勢資源；
②素質保持管理，即通過激勵體系的構建把某種優勢資源保留在組織內；
③素質增進管理，即通過員工培訓和職業生涯規則，不斷提高員工的崗位勝任力和終身就業能力；
④素質使用管理，即通過為員工創造發揮聰明才智的工作崗位、工作環境和工作舞臺，使員工素質得到充分利用並促使其潛能得到充分激發。由此可知，戰略指導下的員工素質管理既提高了員工自身素質和就業能力，又提高了其企業服務能力和工作勝任能力，實現了企業與員工的共同發展。
2．崗位管理(position management)
崗位管理是以組織中的崗位為物件，科學地進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監控和崗位評估等一系列活動的管理過程。我們認為，崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，崗位管理較之於崗位分析具有更豐富的內涵和意義。4P模式的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設置和崗位分析不同，它的著眼點通過對崗位的管理，既開發出與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，又通過工作再設計以適應勞動力多元化和知識工作者的興趣，提高員工的工作滿意度和工作內在激勵。
4P 模型的崗位管理是動態變化的，必須綜合考慮多種因素，從而確定到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，到底是因人設崗還是按崗招人以及如何實現之。具體來講包括以下幾個方面的內容：
①崗位設置管理，即從企業戰略出發，根據組織變革和員工素質的具體情況，通過工作分析，確定工作內容和職責，進行定崗定編，或者是對原有崗位再設計，或者是設定新的工作崗位，或者精簡一些在新企業環境下戰略價值小的崗位；
②崗位輪換管理，即從增加員工就業彈性和適應性出發，把員工的職業生涯與企業戰略結合起來，對一些員工進行崗位輪換，以增加員工技能的多樣性和提高力資源的配置效率；
③崗位價值管理，即通過戰略導向的崗位評價，確定每個崗位對企業的價值並動態調整，從而為企業的薪酬體系的設計提供客觀基礎；
④員工上崗和下崗的管理，即動態地確定什麼樣的員工是與崗位是匹配的，如何進行員工上崗的引導和下崗的面談，如何進行下崗倖存員工的管理以及如何對待離崗員工的再上崗，等等。
3．績效管理(performance management)
4P 模型的績效管理是指通過建立由績效計畫與期望——績效實施與支持——績效考核與評估——績效回饋與發展的管理閉環，將以往偏重考評的單一模式發展為考評、回饋和發展員工工作績效的系統模式，它是一種提高組織、員工的績效和開發團隊、個體的潛能的一種具有戰略意義的管理方法。通過績效管理不僅在於增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，提高員工個體績效和團隊績效以實現企業的經濟目標，而且在於通過工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關係，給員工提供表達工作願望和期望的機會，從而不斷提高員工成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神。因此，可以認為4P 模式的績效管理是依據員工和他們的直接主管之間達成的績效協議，來實施一種雙向互動的溝通過程，它是由績效的事前計畫、事中管理和事後控制所形成的三位一體的閉環系統。
4P 模型的績效管理包括以下幾個方面的內容：
①績效的計畫管理，即根據企業戰略目標和外部市場的具體情況，通用KPI和平衡計分卡等戰略工具，正確確定企業的總體績效計畫和各部門及主要員工的績效計畫；
②績效的實施管理，即通過目標管理、標杆管理等管理工具將績效目標落到實處，並為各部門、團隊和員工完成績效目標提供必須的資源和條件；
③績效的考評管理，即通過一定的考評程式，採用科學的考評方法，對各層次的績效進行公正和客觀地考核和評定；
④績效的增進管理，即通過績效面談和回饋，實現員工與組織的互動，一方面幫助員工總結經驗教訓，提高下一考核期的績效水準，另一方面促進企業不斷改善管理，更好地為員工改進績效提供支撐條件；
⑤績效考評結果的運用管理，即把考評結果與員工發展、員工調配、薪酬福利等聯繫起來，以不斷地優化人力資源管理系統。
4．薪酬管理(payment management)
4P 模型的薪酬管理的最大特點是強調分享成功和戰略導向，它將薪酬上升到企業的戰略層面，主要思考是企業通過什麼樣的薪酬策略和薪酬管理系統來支撐企業的競爭戰略，來幫助員工獲得喜悅。因此，在理念上要實現把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉變，在具體操作上要實現從交易式的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉變。4P 模型的薪酬管理一方面要能滿足員工多層次的需要，另一方面要能激發有利於企業戰略實現的員工態度和行為，從而夯實競爭優勢和核心能力的微觀基礎。
其具體內容由以下幾個方面構成：
①薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要；
②薪酬的水準管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，並根據員工績效、能力特徵和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和行銷團隊薪酬水準，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水準，確定稀缺人才的薪酬水準以及確定與競爭對手相比的薪酬水準；
③薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理；
④薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪酬和薪金等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需求，合理地確定工資寬頻；
⑤薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
人力資源的5P模型
人力資源管理 5P 模型是在3P 模型的基礎上豐富發展起來的，5P 分別是指Position(職務設計)、People(人員選拔)、Performance(績效評估)、Payment(薪酬設計)、Positive attitude(員工工作積極性)
主要內容
1、職務設計將對現有的工作進行分析設計，從而為其他的人力資源管理實踐，如人員選拔、培訓、績效評價及薪酬等資訊收集。。同時要形成對規範的工作過程形成描述書和規範書。
2、企業則通過招聘錄用、人員的選拔獲得人力資源，尤其對年輕的企業來說，人員的選拔更是企業未來成敗的關鍵。
3、績效評估同時也是企業中的一個至關重要的管理職能，它有利於促進職工的能力開發與職業發展，同時也是實現公司戰略目標的重要手段和途徑。
4、在企業中大多數員工很在乎企業給自己的薪酬，它不僅僅是代表一種物質上的榮譽，更多的是一種精神上的自我實現感。薪酬設計是人力資源管理中的重要一環，在某種程度上，也起到吸引人才、留住人才、鼓舞人才的重要作用。
5、工作積極性包含了企業文化、員工的素質，這種軟環境潛在的寶貴資源將始終流動在企業的系統內，並決定企業骨架是否和諧、穩定。高素質的員工，5P 模型的基本構造是一種順序模型構造。從職務分析開始到薪酬設計和工作積極性，有著一種先後順序，體現著人力資源管理程式中的操作步驟。其中，職務設計顯然是一個人力資源管理系統的基礎。實現人力資源管理方案時，我們首先要瞭解的就是自己企業的職務設計：我們應該設立哪些崗位；工作的內容是什麼；我們需要什麼樣的人員；工作環境；工作時間；工作的目標；操作的工具是什麼；與相關工作部門和工作人員的關係是什麼。
在合理、科學的職務設計的前提下，我們就可以開始人員選拔了，選拔優秀的人才，選拔企業需要的人才，因崗設人。這些人員我們可以從內部提拔一部分優秀的工作人員，同時也可以在社會上公開招聘。當我們所挑選的人員還不能滿足我們的要求的時候，我們應該對在崗的人員進行培訓。同時企業還需要不定期地組織員工進行技能培訓以適應不斷發展地市場的需要。績效評估在5P 模型中處於一個承上啟下的重要作用，它既是對Position(職務設計)和People(人員選拔)的一種評價，同時它也是Payment(薪酬設計)的一種依據。同時績效的公開、公正、公平、合理的評估又是提高員工積極性的重要前提之一。
當績效評估的結果出來後，我們就可以直接根據評估的結果對員工的工作表現進行適度的工資評定。薪酬設計首先要保證工資梯度的合理性，對優秀的員工要給予獎勵，對業績較差的員工要適度懲罰，獎懲分明，利用正負兩個強化來恰當的推動員工工作的積極性。薪酬設計的重要性就在於它是對員工工作業績的一種肯定。如果一個企業人員的工作積極性不高，凝聚力不強，員工對企業沒有歸屬感，良好的企業文化能讓企業上下團結一心，共謀發展；反之，低素質的員工，較差的企業文化則導致企業舉步維艱。只有實現了企業骨架(軟、硬環境)的完美結合才能夠推動企業的長足發展。
邏輯關係
5P 模型的基本構造是一種順序模型構造。從職務分析開始到薪酬設計和工作積極性，有著一種先後順序，體現著人力資源管理程式中的操作步驟。其中，職務設計顯然是一個人力資源管理系統的基礎。實現人力資源管理方案時，我們首先要瞭解的就是自己企業的職務設計：我們應該設立哪些崗位；工作的內容是什麼；我們需要什麼樣的人員；工作環境；工作時間；工作的目標；操作的工具是什麼；與相關工作部門和工作人員的關係是什麼。在合理、科學的職務設計的前提下，我們就可以開始人員選拔了，選拔優秀的人才，選拔企業需要的人才，因崗設人。這些人員我們可以從內部提拔一部分優秀的工作人員，同時也可以在社會上公開招聘。當我們所挑選的人員還不能滿足我們的要求的時候，我們應該對在崗的人員進行培訓。同時企業還需要不定期地組織員工進行技能培訓以適應不斷發展地市場的需要。
績效評估在5P 模型中處於一個承上啟下的重要作用，它既是對Position(職務設計)和People(人員選拔)的一種評價，同時它也是Payment(薪酬設計)的一種依據。同時績效的公開、公正、公平、合理的評估又是提高員工積極性的重要前提之一。
當績效評估的結果出來後，我們就可以直接根據評估的結果對員工的工作表現進行適度的工資評定。薪酬設計首先要保證工資梯度的合理性，對優秀的員工要給予獎勵，對業績較差的員工要適度懲罰，獎懲分明，利用正負兩個強化來恰當的推動員工工作的積極性。薪酬設計的重要性就在於它是對員工工作業績的一種肯定。
如果一個企業人員的工作積極性不高，凝聚力不強，員工對企業沒有歸屬感，人力資源效用也就大打折扣，人力資源將不能夠給企業帶來巨大的利潤，實現企業效益的最大化，同時還又可能導致一個企業衰敗，難於發展而最終退出市場。可見人的因素，企業內部良好的員工關係，工作氛圍，同樣也是人力資源管理中一個重要的內容。
3P模型與5P模型區別
④素質使用管理，即通過為員工創造發揮聰明才智的工作崗位、工作環境和工作舞臺，使員工素質得到充分利用並促使其潛能得到充分激發。由此可知，戰略指導下的員工素質管理既提高了員工自身素質和就業能力，又提高了其企業服務能力和工作勝任能力，實現了企業與員工的共同發展。
2．崗位管理(position management)
崗位管理是以組織中的崗位為物件，科學地進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監控和崗位評估等一系列活動的管理過程。我們認為，崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，崗位管理較之於崗位分析具有更豐富的內涵和意義。4P模式的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設置和崗位分析不同，它的著眼點通過對崗位的管理，既開發出與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，又通過工作再設計以適應勞動力多元化和知識工作者的興趣，提高員工的工作滿意度和工作內在激勵。
4P 模型的崗位管理是動態變化的，必須綜合考慮多種因素，從而確定到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，到底是因人設崗還是按崗招人以及如何實現之。具體來講包括以下幾個方面的內容：
①崗位設置管理，即從企業戰略出發，根據組織變革和員工素質的具體情況，通過工作分析，確定工作內容和職責，進行定崗定編，或者是對原有崗位再設計，或者是設定新的工作崗位，或者精簡一些在新企業環境下戰略價值小的崗位；
②崗位輪換管理，即從增加員工就業彈性和適應性出發，把員工的職業生涯與企業戰略結合起來，對一些員工進行崗位輪換，以增加員工技能的多樣性和提高力資源的配置效率；
③崗位價值管理，即通過戰略導向的崗位評價，確定每個崗位對企業的價值並動態調整，從而為企業的薪酬體系的設計提供客觀基礎；
④員工上崗和下崗的管理，即動態地確定什麼樣的員工是與崗位是匹配的，如何進行員工上崗的引導和下崗的面談，如何進行下崗倖存員工的管理以及如何對待離崗員工的再上崗，等等。
3．績效管理(performance management)
4P 模型的績效管理是指通過建立由績效計畫與期望——績效實施與支持——績效考核與評估——績效回饋與發展的管理閉環，將以往偏重考評的單一模式發展為考評、回饋和發展員工工作績效的系統模式，它是一種提高組織、員工的績效和開發團隊、個體的潛能的一種具有戰略意義的管理方法。通過績效管理不僅在於增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，提高員工個體績效和團隊績效以實現企業的經濟目標，而且在於通過工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關係，給員工提供表達工作願望和期望的機會，從而不斷提高員工成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神。因此，可以認為4P 模式的績效管理是依據員工和他們的直接主管之間達成的績效協議，來實施一種雙向互動的溝通過程，它是由績效的事前計畫、事中管理和事後控制所形成的三位一體的閉環系統。
4P 模型的績效管理包括以下幾個方面的內容：
①績效的計畫管理，即根據企業戰略目標和外部市場的具體情況，通用KPI和平衡計分卡等戰略工具，正確確定企業的總體績效計畫和各部門及主要員工的績效計畫；
②績效的實施管理，即通過目標管理、標杆管理等管理工具將績效目標落到實處，並為各部門、團隊和員工完成績效目標提供必須的資源和條件；
③績效的考評管理，即通過一定的考評程式，採用科學的考評方法，對各層次的績效進行公正和客觀地考核和評定；
④績效的增進管理，即通過績效面談和回饋，實現員工與組織的互動，一方面幫助員工總結經驗教訓，提高下一考核期的績效水準，另一方面促進企業不斷改善管理，更好地為員工改進績效提供支撐條件；
⑤績效考評結果的運用管理，即把考評結果與員工發展、員工調配、薪酬福利等聯繫起來，以不斷地優化人力資源管理系統。
4．薪酬管理(payment management)
4P 模型的薪酬管理的最大特點是強調分享成功和戰略導向，它將薪酬上升到企業的戰略層面，主要思考是企業通過什麼樣的薪酬策略和薪酬管理系統來支撐企業的競爭戰略，來幫助員工獲得喜悅。因此，在理念上要實現把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉變，在具體操作上要實現從交易式的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉變。4P 模型的薪酬管理一方面要能滿足員工多層次的需要，另一方面要能激發有利於企業戰略實現的員工態度和行為，從而夯實競爭優勢和核心能力的微觀基礎。
其具體內容由以下幾個方面構成：
①薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要；
②薪酬的水準管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，並根據員工績效、能力特徵和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和行銷團隊薪酬水準，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水準，確定稀缺人才的薪酬水準以及確定與競爭對手相比的薪酬水準；
③薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理；
④薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪酬和薪金等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需求，合理地確定工資寬頻；
⑤薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
人力資源的5P模型
人力資源管理 5P 模型是在3P 模型的基礎上豐富發展起來的，5P 分別是指Position(職務設計)、People(人員選拔)、Performance(績效評估)、Payment(薪酬設計)、Positive attitude(員工工作積極性)
主要內容
1、職務設計將對現有的工作進行分析設計，從而為其他的人力資源管理實踐，如人員選拔、培訓、績效評價及薪酬等資訊收集。。同時要形成對規範的工作過程形成描述書和規範書。
2、企業則通過招聘錄用、人員的選拔獲得人力資源，尤其對年輕的企業來說，人員的選拔更是企業未來成敗的關鍵。
3、績效評估同時也是企業中的一個至關重要的管理職能，它有利於促進職工的能力開發與職業發展，同時也是實現公司戰略目標的重要手段和途徑。
4、在企業中大多數員工很在乎企業給自己的薪酬，它不僅僅是代表一種物質上的榮譽，更多的是一種精神上的自我實現感。薪酬設計是人力資源管理中的重要一環，在某種程度上，也起到吸引人才、留住人才、鼓舞人才的重要作用。
5、工作積極性包含了企業文化、員工的素質，這種軟環境潛在的寶貴資源將始終流動在企業的系統內，並決定企業骨架是否和諧、穩定。高素質的員工，5P 模型的基本構造是一種順序模型構造。從職務分析開始到薪酬設計和工作積極性，有著一種先後順序，體現著人力資源管理程式中的操作步驟。其中，職務設計顯然是一個人力資源管理系統的基礎。實現人力資源管理方案時，我們首先要瞭解的就是自己企業的職務設計：我們應該設立哪些崗位；工作的內容是什麼；我們需要什麼樣的人員；工作環境；工作時間；工作的目標；操作的工具是什麼；與相關工作部門和工作人員的關係是什麼。
在合理、科學的職務設計的前提下，我們就可以開始人員選拔了，選拔優秀的人才，選拔企業需要的人才，因崗設人。這些人員我們可以從內部提拔一部分優秀的工作人員，同時也可以在社會上公開招聘。當我們所挑選的人員還不能滿足我們的要求的時候，我們應該對在崗的人員進行培訓。同時企業還需要不定期地組織員工進行技能培訓以適應不斷發展地市場的需要。績效評估在5P 模型中處於一個承上啟下的重要作用，它既是對Position(職務設計)和People(人員選拔)的一種評價，同時它也是Payment(薪酬設計)的一種依據。同時績效的公開、公正、公平、合理的評估又是提高員工積極性的重要前提之一。
當績效評估的結果出來後，我們就可以直接根據評估的結果對員工的工作表現進行適度的工資評定。薪酬設計首先要保證工資梯度的合理性，對優秀的員工要給予獎勵，對業績較差的員工要適度懲罰，獎懲分明，利用正負兩個強化來恰當的推動員工工作的積極性。薪酬設計的重要性就在於它是對員工工作業績的一種肯定。如果一個企業人員的工作積極性不高，凝聚力不強，員工對企業沒有歸屬感，良好的企業文化能讓企業上下團結一心，共謀發展；反之，低素質的員工，較差的企業文化則導致企業舉步維艱。只有實現了企業骨架(軟、硬環境)的完美結合才能夠推動企業的長足發展。
邏輯關係
5P 模型的基本構造是一種順序模型構造。從職務分析開始到薪酬設計和工作積極性，有著一種先後順序，體現著人力資源管理程式中的操作步驟。其中，職務設計顯然是一個人力資源管理系統的基礎。實現人力資源管理方案時，我們首先要瞭解的就是自己企業的職務設計：我們應該設立哪些崗位；工作的內容是什麼；我們需要什麼樣的人員；工作環境；工作時間；工作的目標；操作的工具是什麼；與相關工作部門和工作人員的關係是什麼。在合理、科學的職務設計的前提下，我們就可以開始人員選拔了，選拔優秀的人才，選拔企業需要的人才，因崗設人。這些人員我們可以從內部提拔一部分優秀的工作人員，同時也可以在社會上公開招聘。當我們所挑選的人員還不能滿足我們的要求的時候，我們應該對在崗的人員進行培訓。同時企業還需要不定期地組織員工進行技能培訓以適應不斷發展地市場的需要。
績效評估在5P 模型中處於一個承上啟下的重要作用，它既是對Position(職務設計)和People(人員選拔)的一種評價，同時它也是Payment(薪酬設計)的一種依據。同時績效的公開、公正、公平、合理的評估又是提高員工積極性的重要前提之一。
當績效評估的結果出來後，我們就可以直接根據評估的結果對員工的工作表現進行適度的工資評定。薪酬設計首先要保證工資梯度的合理性，對優秀的員工要給予獎勵，對業績較差的員工要適度懲罰，獎懲分明，利用正負兩個強化來恰當的推動員工工作的積極性。薪酬設計的重要性就在於它是對員工工作業績的一種肯定。
如果一個企業人員的工作積極性不高，凝聚力不強，員工對企業沒有歸屬感，人力資源效用也就大打折扣，人力資源將不能夠給企業帶來巨大的利潤，實現企業效益的最大化，同時還又可能導致一個企業衰敗，難於發展而最終退出市場。可見人的因素，企業內部良好的員工關係，工作氛圍，同樣也是人力資源管理中一個重要的內容。
3P模型與5P模型區別