不花錢就能學到的MBA課程20（KPI下）
不花錢就能學到的MBA課程為中傳雲商學院推出的系列課程，上節課我們探討了KPI設計原則，指標要點，體系建立等。這節課我們主要探討KPI在實施過程中常見問題，優缺點等，希望對大家有所幫助。
實施KPI評估的過程
1、分析並確定企業的關鍵績效
在關鍵績效中，企業關鍵績效指標尤為重要，因為部門和崗位關鍵績效指標都是依據企業關鍵績效指標來確定的。企業關鍵績效指標是一個總綱，具有方向性、指導性的作用，如果企業關鍵績效制定得不合理，將導致後續的關鍵績效可操作性差，影響整個企業的關鍵績效評估。因此，進行關鍵績效評估的第一步就是要經過深入的調查、分析及論證，
2、分析並確定部門的關鍵績效
在確定了企業的關鍵績效之後，第二步就是要分析並確定各個部門及各崗位的關鍵績效。部門及崗位的關鍵績效是依據企業的關鍵績效制定的，
3、分析並確定崗位的關鍵績效
第三步就是請各部門的主管和人力資源的人員一起再將部門的關鍵績效指標進一步細分，分解為更細的關鍵績效指標及各崗位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對關鍵績效指標體系的建立和測評過程本身，
4、制定關鍵績效的具體標準
在確定了關鍵績效指標後，需要制定相應的標準（見表）。一般來說，
當我們界定了績效指標之後，設定績效的評估標準或成了意見比較容易的事情。對於數量化的績效指標，設定的評估標準通常是一個範圍。如果被評估者的績效表現超出標準的上限，則說明被評估者做出了超出期望水準的卓越績效表現；如果被評估者的績效表現低於標準的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進行改進。對於非數量化的績效指標，在設定績效標準時往往從客戶的角度出發，需要回答這樣的問題：客戶期望被排毒者做到什麼程度？
5、使每一位員工實現明白關鍵績效的標準
採取全員參與的方式，將關鍵績效的標準為每一位元員工所認識、熟悉和理解，從而更好地達到評估的目的。因此讓員工事先都清楚地瞭解關鍵績效的標準十分重要。
6、定期進行關鍵績效評估
制定聊關鍵績效指標和標準後，定期的評估當然是最重要的。在評估過程中，要注意識別評估者的工作業績這一點，通過有關記錄的資料和事實等正確有效地識別員工的工作產出，然後對照關鍵績效標準進行評估。另外，評估的時間和頻次也是需要嚴格把握的。一般來說，每年評估一次至二次為宜。
7、及時回饋關鍵績效評估的結果
最後，及時回饋評估的結果是評估工作得以發揮作用的關鍵。因為績效評估不光在於評估員工的工作業績，借此為加薪、升職提供依據，從而達到激勵員工的目的。更重要的是，績效評估在於改進業績上，如果沒有及時的回饋，那麼關鍵績效評估也就流於形式了。
引入KPI的常見問題
在許多公司中，應用KPI 進行績效考核遇到的一個實際性的問題就是，很難確定客觀量化的KPI。在具體操作時，對於生產型或銷售型的工作，比較容易設定量化的考核指標，也可以較為客觀地進行考核，而對於某些職位來說，進行KPI的設計比較困難。常見的問題有：
1、績效考核的結果並不是很清晰。通過智力勞動為公司做出貢獻的知識型員工，他們做出的很多貢獻並不是有形的產品，往往不知道工作的產出是什麼，也無從知道工作是否完成得好。而且由於互聯網的廣泛運用以及資訊技術的快速發展，這部分員工的工作方式也與傳統的工作方式不同。對其工作過程的監督與控制也變得困難起來。
2、在某些情況下，即使知道對工作績效應該從什麼方面進行衡量，也不知道該如何去衡量。不是所有的事情都能輕易的通過數位來衡量，當面臨諸如“創造性”等考核因素時，考核者往往弄的無所適從而灰心喪氣。
3，績效指標的設計不能抓住關鍵績效指標。每位元員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的中帶你與關鍵，從而也就無法實現將其工作行為導向戰略。績效考核必須要從員工的績效特徵中定性出關鍵成功因素，然後再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。
4、對團隊的績效考核比較困難。團隊是由許多個體構成的，對績效的考核既要針對團隊，又要考慮個體，這樣就使考核的工作量成倍的增長。而且團隊往往都是跨部門的，對其的績效考核很有可能會與組織績效考核體系發生衝突。因此如何建立既支持團隊績效指標，又彼此不發生衝突的個人績效指標也是一件非常困難的事情。
5、不注重對KPI 體系的審核，導致考核指標及其標準無法與組織目標的一致，或是無法落實操作。在設計績效考核指標時，由於設計者自身的水準有限，或因外部諮詢專家對公司實際情況認知不足，都會導致指標體系的設計不合理、不科學和難以操作。在具體操作中，公司往往會忽視對KPI 體系指標的審核，並且公司高層也對此缺乏足夠的重視。
KPI考核的支援體系
關鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決於企業是否建立一套完善的支援體系。
第一，以績效為導向的企業文化的支援。通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾衝突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業建立起一種績效文化。”
第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業諮詢與服務的功能。
第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。
第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立並有效發揮作用，以關鍵 績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用。
KPI體系應用啟示
1、科學合理的指標設計是有效推進KPI 的最重要基礎。績效指標設計對企業績效提升的支撐作用是不可限量的，如果設計不合理，便不能夠有效支援企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。例如，如果績效指標基本上是以各智慧部門為一單位設計，其為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而使企業陷人混亂和低效率中。實際上，職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。另一個方面，由於指標設計的不合理，根本不適應企業管理對員工的支持及對其自身的素質要求，也會使企業的績效管理體系根本不能夠執行。
2、KPI 沒有固定模式。不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標也是不同的，所設計的績效指標也會不同。但從整體來看，一個能夠反映企業需要達到的目標的績效指標還是非財務指標，關鍵績效指標都應是能夠量化的；三是能夠激勵人們良好業績的指標標杆；四是指標並非越多越好。四提交標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。
3、KPI 應注重協商性、支援性和過程管理。KPI 管理模式從企業戰略、年度目標、系統論和流程或職類分析的角度出發，首先應確定企業級KPI，然後將企業目標分解為部門目標並據此提取部門級KPI，最後將部門的目標分解為員工的個人目標並據此提取任職者個人的KPI。KPI 要經過上下級之間充分交流、協商後以KPI 管理協議的形式加以確認。在KPI 管理協議中，要明確KPI 的具體標準以及上級對下級的授權和資源支援。客觀情況發生重大變化時，KPI 管理協議還要適時調整。KPI 管理模式重視日常業績管理資料的收集、鑒別和整理，強調日常工作中對下屬KPI 的全程跟蹤和及時輔導。
4、KPI 的實施應循序漸進、把握主脈。完善的KPI 體系的推進是一個複雜和動態的過程， 因此在設計和應用中，不可能用盡所有相關因素，而應立足實際，循序漸進，把握主脈。一是宜粗不宜細，KPI 的目的是為了抓住關鍵的少數，將資源傾注於關鍵的少數，從而改善整體業績，而不是為了考核而考核；二是不拘泥於形式；三是不在小節上糾纏。在推行的過程中不要怕由問題，要允許它有一個完善的過程。
關鍵績效指標是把企業的戰略目標分解為可運作的經營目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。關鍵績效指標可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門下屬人員的績效衡量指標。建立明確的切實可行的關鍵績效指標體系，並使其不斷完善，是做好績效管理的關鍵，是引導企業管理走出混沌的一劑良方，是企業績效管理規範化、標準化、系統化的重要基石。
優點與缺點
KPI的優點
KPI 績效管理本質上是一種目標管理，它除了具有目標管理的優點外，還避免了在目標管理考評方法中指標分不清主次的問題，是對目標管理的改進和發揚。
1、設立的原理簡單明瞭。原理簡單，員工容易理解，以KPI為核心的績效管理實施起來容易被員工所接受。
2、目標明確，抓住了關鍵，明確、清楚的目標為員工確立了自己今後努力的方向。在實施KPI時，考評抓住了解決問題的主要矛盾，提高了績效考評的效率，員工將精力和時間投入到重要工作上，可以儘快地提高工作績效和職業能力。
3、高度的參與性。在KPI 考評的實施中，下級不再是被動的執行者，而成為主動的參與者，滿足了員工自尊的需要，有利於激發員工的創新精神和積極性。
4、自我控制。KPI 考評的一個優點是使每一個員工能夠控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種做得最好而不是敷衍了事的願望。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。
5、鮮明的培養性。根據設置的目標對下級的完成情況進行總結、回饋、調整是KPI 考評中的關鍵環節，在這個總結、回饋的過程中，上級與下級共同探討需要進行怎樣的培訓才能實現預期的目標。
KPI的局限
KPI 績效管理的本質是找出本企業或本部門成功的關鍵領域(關鍵成功要素)，再確定反映這一要素特性的關鍵指標。這些指標就是衡量企業、部門績效的依據。例如：當公司戰略目標定位于行銷時。公司的許多政策都傾斜於銷售前線，銷售數量的考核在總考核指標中所占的比例偏重；而當公司引入服務行銷的觀念後，顧客投訴率等硬性指標被格外看重。按照實施KPI績效管理的原則和步驟，在實施KPI績效管理過程中，尤其是在對部門考核時，考評指標往往傾向於定位在部門績效結果上，指標體系忽視了部門之間的互相配合以及組織戰略的關係。這樣，容易使智慧部門強調自己專業的地位和貢獻，會使部門領導和經理的眼光偏離企業的目標，進而部門的努力變成一種離心的力量。
實例分析
ABC公司KPI設計
以 ABC 公司為例，進行關鍵績效指標(KPI)設計。2006 年ABC 公司總體目標是：實施公司組織機構變革，保持經營業績穩步增長，降低經營風險，提升組織運營能力等四大戰略發展目標。
1、對關鍵成功要素分解
實施公司組織機構變革的成功要素分解
(1)完成組織機構調整和崗位優化。
(2)建立有效的風險控制和財務管理體系。
(3)建立公開、公平的績效管理體系。
(4)建立完善的員工發展體系。
(5)建立高效的資訊管理系統。
2、保持經營業績穩步增長的成功要素分解
(1)銷售收入的穩定增長。
(2)投資收益的穩定實現。
(3)利潤的穩定增長。
(4)成本費用的有效控制。
(5)新業務方向的開拓。
(6)原有業務的挖掘。
(7)加強管理投資專案。
(8)清理原有不良投資。
3、降低經營風險的成功要素分解
(1)降低市場訊息風險。
(2)提高項目決策的準確性。
(3)有效地控制實施風險。
(4)加強對經濟糾紛的處理能力。
(5)提升資信水準。
(6)加強財務控制體系。
4、提升組織運營能力的成功要素分解
(I)N 強戰略規劃功能。
(2)提高人力資源規劃和管理能力。
(3)加強財務管理能力。
(4)保證資訊管理系統的有效使用。
(5)準確全面地完成審計工作。
(6)保證高效的行政服務。
(7)創造和維護有凝聚力的企業文化。
設計步驟
目標分解求出各部門可能的關鍵業績指標以“實現經營目標的穩步增長”為例，進行分析、分解。
關鍵業績目標評價
這裡依據重要性(5 分)、可衡量性(5 分)、可控制性(5 分)和考核頻度(5 分)等標準對各部門可能的關鍵業績目標進行打分：
(1)重要性。從公司角度看，該目標對於現實對應的公司目標的重要程度。
(2)可衡量性。從：考核角度看，該目標實現與否，超過或低於目標的程度是否可以清晰、準確、定量地進行描述。
(3)可控性。從執行角度來講，考核物件(相對其他部門)對實現這個目標負有主的責任，並且基本上可以通過自己的努力達到目標。
(4)考核頻度。考核頻度分為“項目”、“半年”、“年度”、和“季度”。
確定評價體系
關鍵業績目標入圍分值標準，一般經驗值是：重要性達到5分，可衡量性和可控制性均要大於3分的目標。
關鍵業績目標個數取捨標準，一般經驗是：3≤班組；3≤車間≤5；5 部門≤8；8 公司≤10。
關鍵業績指標體系設計完成後，整理成了關鍵業績指標體系，就可以開始轉入考核任務書的制定工作。
對於數量化的績效指標，設定的評估標準通常是一個範圍。如果被評估者的績效表現超出標準的上限，則說明被評估者做出了超出期望水準的卓越績效表現；如果被評估者的績效表現低於標準的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進行改進。對於非數量化的績效指標，在設定績效標準時往往從客戶的角度出發，需要回答這樣的問題：客戶期望被排毒者做到什麼程度？5、使每一位員工實現明白關鍵績效的標準
採取全員參與的方式，將關鍵績效的標準為每一位元員工所認識、熟悉和理解，從而更好地達到評估的目的。因此讓員工事先都清楚地瞭解關鍵績效的標準十分重要。
6、定期進行關鍵績效評估
制定聊關鍵績效指標和標準後，定期的評估當然是最重要的。在評估過程中，要注意識別評估者的工作業績這一點，通過有關記錄的資料和事實等正確有效地識別員工的工作產出，然後對照關鍵績效標準進行評估。另外，評估的時間和頻次也是需要嚴格把握的。一般來說，每年評估一次至二次為宜。
7、及時回饋關鍵績效評估的結果
最後，及時回饋評估的結果是評估工作得以發揮作用的關鍵。因為績效評估不光在於評估員工的工作業績，借此為加薪、升職提供依據，從而達到激勵員工的目的。更重要的是，績效評估在於改進業績上，如果沒有及時的回饋，那麼關鍵績效評估也就流於形式了。
引入KPI的常見問題
在許多公司中，應用KPI 進行績效考核遇到的一個實際性的問題就是，很難確定客觀量化的KPI。在具體操作時，對於生產型或銷售型的工作，比較容易設定量化的考核指標，也可以較為客觀地進行考核，而對於某些職位來說，進行KPI的設計比較困難。常見的問題有：
1、績效考核的結果並不是很清晰。通過智力勞動為公司做出貢獻的知識型員工，他們做出的很多貢獻並不是有形的產品，往往不知道工作的產出是什麼，也無從知道工作是否完成得好。而且由於互聯網的廣泛運用以及資訊技術的快速發展，這部分員工的工作方式也與傳統的工作方式不同。對其工作過程的監督與控制也變得困難起來。
2、在某些情況下，即使知道對工作績效應該從什麼方面進行衡量，也不知道該如何去衡量。不是所有的事情都能輕易的通過數位來衡量，當面臨諸如“創造性”等考核因素時，考核者往往弄的無所適從而灰心喪氣。
3，績效指標的設計不能抓住關鍵績效指標。每位元員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的中帶你與關鍵，從而也就無法實現將其工作行為導向戰略。績效考核必須要從員工的績效特徵中定性出關鍵成功因素，然後再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。
4、對團隊的績效考核比較困難。團隊是由許多個體構成的，對績效的考核既要針對團隊，又要考慮個體，這樣就使考核的工作量成倍的增長。而且團隊往往都是跨部門的，對其的績效考核很有可能會與組織績效考核體系發生衝突。因此如何建立既支持團隊績效指標，又彼此不發生衝突的個人績效指標也是一件非常困難的事情。
5、不注重對KPI 體系的審核，導致考核指標及其標準無法與組織目標的一致，或是無法落實操作。在設計績效考核指標時，由於設計者自身的水準有限，或因外部諮詢專家對公司實際情況認知不足，都會導致指標體系的設計不合理、不科學和難以操作。在具體操作中，公司往往會忽視對KPI 體系指標的審核，並且公司高層也對此缺乏足夠的重視。
KPI考核的支援體系
關鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決於企業是否建立一套完善的支援體系。
第一，以績效為導向的企業文化的支援。通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾衝突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業建立起一種績效文化。”
第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業諮詢與服務的功能。
第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。
第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立並有效發揮作用，以關鍵 績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用。
KPI體系應用啟示
1、科學合理的指標設計是有效推進KPI 的最重要基礎。績效指標設計對企業績效提升的支撐作用是不可限量的，如果設計不合理，便不能夠有效支援企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。例如，如果績效指標基本上是以各智慧部門為一單位設計，其為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而使企業陷人混亂和低效率中。實際上，職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。另一個方面，由於指標設計的不合理，根本不適應企業管理對員工的支持及對其自身的素質要求，也會使企業的績效管理體系根本不能夠執行。
2、KPI 沒有固定模式。不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標也是不同的，所設計的績效指標也會不同。但從整體來看，一個能夠反映企業需要達到的目標的績效指標還是非財務指標，關鍵績效指標都應是能夠量化的；三是能夠激勵人們良好業績的指標標杆；四是指標並非越多越好。四提交標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。
3、KPI 應注重協商性、支援性和過程管理。KPI 管理模式從企業戰略、年度目標、系統論和流程或職類分析的角度出發，首先應確定企業級KPI，然後將企業目標分解為部門目標並據此提取部門級KPI，最後將部門的目標分解為員工的個人目標並據此提取任職者個人的KPI。KPI 要經過上下級之間充分交流、協商後以KPI 管理協議的形式加以確認。在KPI 管理協議中，要明確KPI 的具體標準以及上級對下級的授權和資源支援。客觀情況發生重大變化時，KPI 管理協議還要適時調整。KPI 管理模式重視日常業績管理資料的收集、鑒別和整理，強調日常工作中對下屬KPI 的全程跟蹤和及時輔導。
4、KPI 的實施應循序漸進、把握主脈。完善的KPI 體系的推進是一個複雜和動態的過程， 因此在設計和應用中，不可能用盡所有相關因素，而應立足實際，循序漸進，把握主脈。一是宜粗不宜細，KPI 的目的是為了抓住關鍵的少數，將資源傾注於關鍵的少數，從而改善整體業績，而不是為了考核而考核；二是不拘泥於形式；三是不在小節上糾纏。在推行的過程中不要怕由問題，要允許它有一個完善的過程。
關鍵績效指標是把企業的戰略目標分解為可運作的經營目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。關鍵績效指標可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門下屬人員的績效衡量指標。建立明確的切實可行的關鍵績效指標體系，並使其不斷完善，是做好績效管理的關鍵，是引導企業管理走出混沌的一劑良方，是企業績效管理規範化、標準化、系統化的重要基石。
優點與缺點
KPI的優點
KPI 績效管理本質上是一種目標管理，它除了具有目標管理的優點外，還避免了在目標管理考評方法中指標分不清主次的問題，是對目標管理的改進和發揚。
1、設立的原理簡單明瞭。原理簡單，員工容易理解，以KPI為核心的績效管理實施起來容易被員工所接受。
2、目標明確，抓住了關鍵，明確、清楚的目標為員工確立了自己今後努力的方向。在實施KPI時，考評抓住了解決問題的主要矛盾，提高了績效考評的效率，員工將精力和時間投入到重要工作上，可以儘快地提高工作績效和職業能力。
3、高度的參與性。在KPI 考評的實施中，下級不再是被動的執行者，而成為主動的參與者，滿足了員工自尊的需要，有利於激發員工的創新精神和積極性。
4、自我控制。KPI 考評的一個優點是使每一個員工能夠控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種做得最好而不是敷衍了事的願望。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。
5、鮮明的培養性。根據設置的目標對下級的完成情況進行總結、回饋、調整是KPI 考評中的關鍵環節，在這個總結、回饋的過程中，上級與下級共同探討需要進行怎樣的培訓才能實現預期的目標。
KPI的局限
KPI 績效管理的本質是找出本企業或本部門成功的關鍵領域(關鍵成功要素)，再確定反映這一要素特性的關鍵指標。這些指標就是衡量企業、部門績效的依據。例如：當公司戰略目標定位于行銷時。公司的許多政策都傾斜於銷售前線，銷售數量的考核在總考核指標中所占的比例偏重；而當公司引入服務行銷的觀念後，顧客投訴率等硬性指標被格外看重。按照實施KPI績效管理的原則和步驟，在實施KPI績效管理過程中，尤其是在對部門考核時，考評指標往往傾向於定位在部門績效結果上，指標體系忽視了部門之間的互相配合以及組織戰略的關係。這樣，容易使智慧部門強調自己專業的地位和貢獻，會使部門領導和經理的眼光偏離企業的目標，進而部門的努力變成一種離心的力量。
實例分析
ABC公司KPI設計
以 ABC 公司為例，進行關鍵績效指標(KPI)設計。2006 年ABC 公司總體目標是：實施公司組織機構變革，保持經營業績穩步增長，降低經營風險，提升組織運營能力等四大戰略發展目標。
1、對關鍵成功要素分解
實施公司組織機構變革的成功要素分解
(1)完成組織機構調整和崗位優化。
(2)建立有效的風險控制和財務管理體系。
(3)建立公開、公平的績效管理體系。
(4)建立完善的員工發展體系。
(5)建立高效的資訊管理系統。
2、保持經營業績穩步增長的成功要素分解
(1)銷售收入的穩定增長。
(2)投資收益的穩定實現。
(3)利潤的穩定增長。
(4)成本費用的有效控制。
(5)新業務方向的開拓。
(6)原有業務的挖掘。
(7)加強管理投資專案。
(8)清理原有不良投資。
3、降低經營風險的成功要素分解
(1)降低市場訊息風險。
(2)提高項目決策的準確性。
(3)有效地控制實施風險。
(4)加強對經濟糾紛的處理能力。
(5)提升資信水準。
(6)加強財務控制體系。
4、提升組織運營能力的成功要素分解
(I)N 強戰略規劃功能。
(2)提高人力資源規劃和管理能力。
(3)加強財務管理能力。
(4)保證資訊管理系統的有效使用。
(5)準確全面地完成審計工作。
(6)保證高效的行政服務。
(7)創造和維護有凝聚力的企業文化。
設計步驟
目標分解求出各部門可能的關鍵業績指標以“實現經營目標的穩步增長”為例，進行分析、分解。
關鍵業績目標評價
這裡依據重要性(5 分)、可衡量性(5 分)、可控制性(5 分)和考核頻度(5 分)等標準對各部門可能的關鍵業績目標進行打分：
(1)重要性。從公司角度看，該目標對於現實對應的公司目標的重要程度。
(2)可衡量性。從：考核角度看，該目標實現與否，超過或低於目標的程度是否可以清晰、準確、定量地進行描述。
(3)可控性。從執行角度來講，考核物件(相對其他部門)對實現這個目標負有主的責任，並且基本上可以通過自己的努力達到目標。
(4)考核頻度。考核頻度分為“項目”、“半年”、“年度”、和“季度”。
確定評價體系
關鍵業績目標入圍分值標準，一般經驗值是：重要性達到5分，可衡量性和可控制性均要大於3分的目標。
關鍵業績目標個數取捨標準，一般經驗是：3≤班組；3≤車間≤5；5 部門≤8；8 公司≤10。
關鍵業績指標體系設計完成後，整理成了關鍵業績指標體系，就可以開始轉入考核任務書的制定工作。