不花錢就能學到的MBA課程25（如何搞定利益相關者）
不花錢就能學到的MBA課程前期給大家介紹銷售以及管理類的課程，每個課程顧及的面都比較窄的，今天給大家介紹的績效棱柱模型(Performance Prism)由英國克蘭菲爾德學院教授安迪尼利（Andy Neely）和克裡斯亞當斯與安達信諮詢公司於2002 年編著了《績效棱柱一測量和管理企業的成功方法》一書，
傳統績效模型只關係一個或兩個利益相關主體的觀念中轉變過來，逐步關心自製所有重要的利益相關主體，在從利益相關主體那裡得到貢獻的同時，還關注利益相關主體的滿意。該模型創新之處在於既強調了利益相關主體簡直的取向，又測量了利益相關主體對組織所做的貢獻。
績效棱柱模型的建立是基於下述邏輯：公司要取得長遠的成功，首先必須清楚地知道，公司重要的利益相關方(Stakeholders)是誰，他們想得到什麼；然後據此制定戰略，
績效棱柱模型三個基本前提在績效棱柱這一績效管理框架中起著支撐作用。
首先，對於組織而言，如果他們希望長期生存和繁榮的話，那麼把注意力僅僅放在一個或兩個利益相關者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。
第二，如果一個組織想將真正的價值傳送給股東的話，那麼它的戰略、流程及能力就必須進行整合。
第三，組織及他們的利益相關者應該認識到它們之間的關係是互惠的，
利益相關者的滿意——誰是我們的主要的利益相關者?他們的願望和要求是什麼?
利益相關者的貢獻——我們要從利益相關者那裡獲得什麼?
戰略——我們應該採用什麼戰略來滿足利益相關者的需求同時也滿足我們自己的要求呢?
流程——我們需要什麼樣的流程才能執行我們的戰略?
能力——我們需要什麼樣的能力來運作這些流程?
實際上，這五個方面也組成了一個因果關係鏈，它開始於提出問題——“我們的利益相關者是准以及他們的需求是什麼?”。接著它會提出有關向利益相關者傳送價值需要什麼戰略的問題。執行這些戰略需要什麼樣的流程?鞏固這些流程又需要什麼能力——人員、技術、經驗和基礎組織的結合體?績效棱柱中很微妙的但非常重要的折射就是利益相關者對公司的要求和公司對其利益相關者的要求之間的差別。所有公司都從其利益相關者那裡得到某些東西，就像所有的利益相關者都想從公司那裡得到某些東西一樣。績效棱柱促使管理團隊對這個問題考慮清楚並明確地提出來——我們的利益相關者對我們的需求是什麼?以及我們對利益相關者的需求是什麼?換句話說，就是公司和利益相關者之間的交換品是什麼?
為什麼這個框架是這樣的？它是基於如下的邏輯思路：在當今的經營環境下，那些致力於獲得長期成功的組織必須非常清楚地瞭解，誰是他們的主要利益相關者以及他們的願望和要求是什麼。但是僅有一個清楚地認識是不夠的。為了滿足他們自己的要求，組織還必須從他們的利益相關者那裡獲得一些東西，通常包括來自投資者的資金和信用、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原料和服務等。他們還需要明確所要採取的戰略以保證實現分配給利益相關者的價值。為了實施這些戰略，還要考慮企業需要什麼樣的流程，必須做到既有效果又有效率。在其內部，如果組織擁有適當的能力；適當的人力、良好的實踐、領先的技術和物質基礎結構的綜合，那麼流程才能得到執行。
在指標設置上，績效棱柱是依據不同利益相關者進行設置，一般利益相關者可以分為：投資者、顧客和中間商、供應商、雇員、定規者和社區，當然每個組織可以根據其自身需要劃分其利益相關者，針對每個利益相關者．相關者的滿意和貢獻，到選擇戰略、流程、能力來一一設置指標。根據績效三棱柱模型，透視績效的第一個層面是滿足利益相關方的需求，故須辨別哪些是有重要影響的相關方，他們有什麼需求。第二個層面是公司應採取哪些戰略來保證實現相關方的需求。從這個角度來看，績效計量應有四重含義：(1)要有恰當的指標、標準或尺度來追蹤所選擇的戰略是否得到執行。(2)這些計量指標能強有力地溝通各種戰略。(3)計量指標能被用於鼓舞和激勵戰略的實施(通過管理者補償)。(4)績效計量資料能夠被分析，以評價戰略或預算的執行效果。
透視績效的另兩個層面分別是流程和能力，同樣也需要計量來追蹤實際表現和計畫(預算)的離散程度。要充分理解哪些過程和能力必須要具有與眾不同的競爭力，哪些過程的能力需要改進和提高，或維持行業的標準水準。能力可定義為由人力資源、技術水準、制度建設、公司文化、知識資產及物質基礎等共同體現的，公司為其利益相關方創造價值的能力。能力參與價值創造是通過特定的流程來實現的。競爭性的標杆制度有助於發現公司間的能力差距。
績效透視的第五個也是最後一個層面，為利益相關方對公司的貢獻，與第一個層面，公司對利益相關方的貢獻相對應。第一個層面是績效管理的起點，最後層面則是深厚的基礎，只有獲得相關方的貢獻，公司才能保持能力進行經營。相關方主要有股東、債權人、雇員、客戶及仲介、供應商、監管方及社會等。
在第一個層面，股東要求公司的回報和成長性；債權人要求利息和本金的及時、足額償付；員工需要技能培訓、關心、發展和薪金；客戶強調快捷、質優、價廉的產品或服務的提供；供應商注重信用、協調和盈利；監管方要求合法、真實和公平。在最後一個層面，公司的需求或者說相關方對公司的貢獻，大致為：股東和債權人應向公司持續提供資金支持；員工發揮其技能、創造力，施展才華，培育團隊理念；客戶與公司的協調、互信、溝通，為公司提供現金流入；供應商應及時遞送優質的、價格有競爭力的產品；監管方制定“遊戲”規則，提供建議等。
績效測量貫穿於績效模型的五個層面，而且，結合公司實際情況．每一個方面又都可以進一步細化和分解為許多具體問題。而每一個問題都必須用計量指標來表示。由於模型五個方面具有內在的聯繫，因此由模型衍生出來的計量指標之間自然也就具有相互依存的關係。測量指標不局限於財務指標，也不強調以非財務指標作為對財務指標的補充，而是以績效棱柱五個層面為引導。只要能更好地使這五個層面發揮作用、更好地實現企業目標的測量指標都可以引入測量體系之中，如財務指標、非財務指標。歷史指標、前瞻性指標，核心指標、輔助指標內部指標、外部指標，數量指標、描述性指標，背景指標等等。將這些看似紛亂複雜的指標置於績效棱柱模型中，就可以將這些指標關係明確化，並相互依存，相互強化，從而更好的作出決策。
例如，在利益相關者的滿意層面，可考慮的計量指標有：①股東。投資回報率、股價饈 濟附加值、市盈率、淨資產收益率等；②債權人。資產負債率、流動比率、速動比率、利息保障倍數等；③雇員。雇員滿意度等；④ 客戶。客戶滿意度、客戶投訴率等；⑤合作夥伴。投訴次數等；⑥ 監管方。違規事件的次數及性質等。在其他的四個方面類似地可以得出一系列的測量指標或方法。但根據績效模型而得出的眾多可供選擇的指標，還須考慮績效測量資訊的可獲得性、計量指標的相關性與重要性、精確性與簡潔性的權衡、計量指標的可控制性等，最後得出一個精簡高效能更好地服務於企業的指標體系。
主要特點
與以財務指標為主的傳統業績評價系統和平衡計分卡相比績效棱柱具有以下特點：
1、從結構上， 績效棱柱是一個三維框架。它提供一個全面的綜合框架。這種棱柱有不同的折射面，它可以清晰地反映那些隱藏的複雜的事物，表明了績效測量和管理中真正複雜的東西。從那些傳統的一維空間的框架結構也可以看到這種複雜事物的組成元素，但是它們只提出了績效的某一方面，應該認識到包涵它們提供的全部內容及壓縮成一個關於績效的單一模型是很必要的。然而，並不能進行簡單的壓縮，為了從整體上來理解，我們還需要通過績效棱柱來觀察這些相互聯繫的各個方面。
2、從起點上，現在普遍有一種認識： 任何一種最偉大的績效測量方法設計的理論都應該來源於戰略， 即“從戰略中獲得方法” 。像平衡計分卡的起點就是戰略，然而，戰略並不是最終的目的。相反它只是你所選擇的路線——如何達到所期望的路線。績效棱柱就是沿著這種思路設置的，它認為戰略應是為利益相關者的滿意和他們的貢獻服務的，即採取戰略來保證其利益相關者的需求得到滿足，同時保證滿足自己的要求。
3、從理論基礎上， 績效棱柱的基礎是利益相關者價值理論，而非股東價值。與第一代績效測量與管理框架不同，績效棱柱是全方位的。雖然股東價值命題是重要的並且有時還是有用的，但它忽視了21 世紀的管理人員不得不面對的許多基本挑戰。公司所有者或其代理人不再單獨決定什麼應該是重要的以及公司應該測量什麼。相反，公司必須要注意到其所有的利益相關者並考慮它們所關心的事情，較寬範圍的利益相關者對組織是至關重要的。
4、指標設置上， 它是從長期和短期兩個角度用多維的標準來測量，把財務指標和非財務指標相結合來測量每個利益相關者的五個方面。與傳統的業績評價指系統相比，它比較全面地揭示業績動因。傳統的業績評價系統主要是以財務指標(如利潤、投資回報率為主，容易忽視長期利益，並且不能揭示業績的動因或業績改善的關鍵因素。又比平衡計分卡的評價指標具體。
雖然平衡計分卡通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等4 個方面把財務指標和非財務指標的有機結合，實現了公司內部和外部之間、財務結果和這些結果的執行動因之間的平衡。但是由於它只提供了在設計時的4 個方面，而沒有提出每個方面的具體指標，這樣企業就需要在考慮企業所處行業的特點、企業競爭的內、外部環境和客戶群的特點等多方面綜合因素的基礎上來確定各方面的具體指標。但是，具體指標是應該由企業的管理者制定還是由專業的評價機構來制定就成了難題。
缺點
雖然從理論上講基於績效棱柱模型的績效管理是近乎完美的，但在實際操作中仍然存在著一些不可完全克服的問題：
① 非財務指標難於計量，且精確度不夠；
② 財務指標與非財務指標的權衡和搭配困難；
③ 由於現有的管理者補償大多依據財務績效而制定。這可能破壞非財務績效與管理者補償之間的應有聯繫：
④ 若績效模型衍生的指標過多，則可能分散管理者的注意力，甚至令其無所適從；
⑤ 過分強調根據實際與標準的對比而調整．從而易陷入一種自我封閉的迴圈中去，不利於產生新的改進機制。
應用步驟
每個企業都有自身的實際情況，因此，具體應用績效棱柱時都應有各自不同的做法，但其步驟具有共性，一般包括4 個步驟如下：
1、明確與企業相關的利益相關者
設計初步的指標評價體系。首先企業的管理者要識別企業利益相關者的要求和需求以及他們對公司的貢獻，使企業利益相關者的需求與貢獻的表述具體化，為建立一套完整的目標評價體系打好基礎。其次運用調查法對公司各個部門的負責人進行調查，彙集出為提高本企業的業績應做好的各項工作，將這些工作根據利益相關者進行分類，根據不同的利益相關者採取相應的行動，為每個利益相關者確定戰略計畫、處理流程和能力，而且要區分利益相關者的子類，並建立相應的評價指標。
2、與企業相關各方進行溝通和聯繫
初步的指標評價體系設計出以後，要利用各種不同管道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語等使各利益相關者瞭解公司的戰略、流程和能力與業績衡量指標。同時聽取員工對指標評價體系的建議； 與大股東進行會談，瞭解它們對企業財務業績的期望；還可以與一些重要顧客進行會談，瞭解它們對企業產品的期望；經常與其他的利益相關者會談，瞭解他們對公司都有怎樣的期望。
3、 確定各項評價指標
在溝通和聯繫的基礎上，綜合各方面的意見，對初步指標體系進行修改，直至在五個方面的評價指標之間達到平衡，使其能全面反映企業利益相關者的需求與貢獻， 以最終確定績效棱柱指標評價體系中的各項評價指標。
4、指標體系的實施與控制
企業根據具體情況選擇合適的資訊系統，建立資料庫，在評價指標與資料庫和資訊系統之間建立聯繫，同時要把企業目標和戰略的評價指標向基層分解並貫徹落實，確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數位，並與公司的計畫和預算相結合，還要將員工每年的報酬獎勵制度與績效棱柱掛鉤，使員工盡一切努力去實現企業的各項評價指標。另外為完善績效棱柱指標評價體系，企業應週期性的對指標體系的實施情況進行考察，經常採用員工意見修正績效棱柱衡量指標。使其更好地為企業戰略管理服務。
案例：以投資者為例進行績效棱柱分析
投資者一般想從組織中獲得什麼?
利潤—— 資本增值(或其他有形的在非營利部門可以使用的貨幣)
獎金——給忠實的投資者分配紅利。
資料——用於考察流程和評估未來前景和風險的資料。
忠實——對管理團隊始終如一實現其承諾的信任。
反過來， 組織一般想從投資者那裡獲得什麼?
資本——這樣就與足夠的營運資金來運行從而創造價值以提高投資。
信用——有權使用足夠的借款便利條件．如銀行貸款。
風險——投資者提供資金或信用所應承擔的風險。
支持——持續的投資者忠誠(以及關於發展方向的建議)通常哪些戰略可以實現這些願望和要求?
內在增長——在現有業務中實現增長。
資產出售—— 出售業務或資本資產。
最佳的資金成本——成本最佳的融資戰略(通過資產淨值或負債法)
執行這些戰略一般與哪些流程有關?
開發新產品和服務——為了內在增長，以及平衡合併與收購產生的收益。
為其產品和服務創造需求——為了內資阿增長，以及平衡合併與收購產生的收益。
有效率地、有力地滿足需求——為了內在增長而不斷改進產品和服務的品質時使運營成本最優化。
計畫和管理企業——制定並維護戰略的意圖、計畫、程式和專案以減少重大的實施風險。
一般需要開發和培養哪些能力?
新產品和服務線。
市場目標和定位。
業務單元績效管理。
品牌管理。
產品/服務定價管理。
核心能力投資。
主管人員領導能力。
投資者關係。
財務管理。
風險管理。
合併後整合。
商業聯盟管理。
社會責任。
在對投資者滿意進行測量時一般用：股東回報總額、每股收益、企業，業務單元利潤率、實際業績與分析家預測的業績的對比、行業的EBITDA、價值附加值、每股財產淨價值、流動現金流等指標；在對投資者貢獻進行測量時用：金融機構投資者所擁有的資產淨值、投資者分析家建議的定額．流動能力．利息費用水準、存貨周轉率．信用機構負債水準、投資者提出的改進建議等等；投資者相關的戰略測量指標一般有：市場增長(區域)、市場佔有率增長、產品收益率、研發費用水準、資本支出水準、資產佔用等等；投資者相關的流程測量指標有：來自新引進的產品脂艮務的銷售額、來自新市場和新部門的銷售額、內部財務管理方案、預算和預測的流程、主要流程改進計畫和方案的成本，收益、投資者關係成本等等；與投資者相關的能力測量有關的指標：在開發線上的產品服務數量和潛)在的銷售額、品牌評估、在核心能力上的投資水準、產品SKU 水準收益率、收支平衡的產品銷售額等。
利益相關者的滿意——誰是我們的主要的利益相關者?他們的願望和要求是什麼?
利益相關者的貢獻——我們要從利益相關者那裡獲得什麼?
戰略——我們應該採用什麼戰略來滿足利益相關者的需求同時也滿足我們自己的要求呢?
流程——我們需要什麼樣的流程才能執行我們的戰略?
能力——我們需要什麼樣的能力來運作這些流程?
實際上，這五個方面也組成了一個因果關係鏈，它開始於提出問題——“我們的利益相關者是准以及他們的需求是什麼?”。接著它會提出有關向利益相關者傳送價值需要什麼戰略的問題。執行這些戰略需要什麼樣的流程?鞏固這些流程又需要什麼能力——人員、技術、經驗和基礎組織的結合體?績效棱柱中很微妙的但非常重要的折射就是利益相關者對公司的要求和公司對其利益相關者的要求之間的差別。所有公司都從其利益相關者那裡得到某些東西，就像所有的利益相關者都想從公司那裡得到某些東西一樣。績效棱柱促使管理團隊對這個問題考慮清楚並明確地提出來——我們的利益相關者對我們的需求是什麼?以及我們對利益相關者的需求是什麼?換句話說，就是公司和利益相關者之間的交換品是什麼?
為什麼這個框架是這樣的？它是基於如下的邏輯思路：在當今的經營環境下，那些致力於獲得長期成功的組織必須非常清楚地瞭解，誰是他們的主要利益相關者以及他們的願望和要求是什麼。但是僅有一個清楚地認識是不夠的。為了滿足他們自己的要求，組織還必須從他們的利益相關者那裡獲得一些東西，通常包括來自投資者的資金和信用、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原料和服務等。他們還需要明確所要採取的戰略以保證實現分配給利益相關者的價值。為了實施這些戰略，還要考慮企業需要什麼樣的流程，必須做到既有效果又有效率。在其內部，如果組織擁有適當的能力；適當的人力、良好的實踐、領先的技術和物質基礎結構的綜合，那麼流程才能得到執行。
在指標設置上，績效棱柱是依據不同利益相關者進行設置，一般利益相關者可以分為：投資者、顧客和中間商、供應商、雇員、定規者和社區，當然每個組織可以根據其自身需要劃分其利益相關者，針對每個利益相關者．相關者的滿意和貢獻，到選擇戰略、流程、能力來一一設置指標。根據績效三棱柱模型，透視績效的第一個層面是滿足利益相關方的需求，故須辨別哪些是有重要影響的相關方，他們有什麼需求。第二個層面是公司應採取哪些戰略來保證實現相關方的需求。從這個角度來看，績效計量應有四重含義：(1)要有恰當的指標、標準或尺度來追蹤所選擇的戰略是否得到執行。(2)這些計量指標能強有力地溝通各種戰略。(3)計量指標能被用於鼓舞和激勵戰略的實施(通過管理者補償)。(4)績效計量資料能夠被分析，以評價戰略或預算的執行效果。
透視績效的另兩個層面分別是流程和能力，同樣也需要計量來追蹤實際表現和計畫(預算)的離散程度。要充分理解哪些過程和能力必須要具有與眾不同的競爭力，哪些過程的能力需要改進和提高，或維持行業的標準水準。能力可定義為由人力資源、技術水準、制度建設、公司文化、知識資產及物質基礎等共同體現的，公司為其利益相關方創造價值的能力。能力參與價值創造是通過特定的流程來實現的。競爭性的標杆制度有助於發現公司間的能力差距。
績效透視的第五個也是最後一個層面，為利益相關方對公司的貢獻，與第一個層面，公司對利益相關方的貢獻相對應。第一個層面是績效管理的起點，最後層面則是深厚的基礎，只有獲得相關方的貢獻，公司才能保持能力進行經營。相關方主要有股東、債權人、雇員、客戶及仲介、供應商、監管方及社會等。
在第一個層面，股東要求公司的回報和成長性；債權人要求利息和本金的及時、足額償付；員工需要技能培訓、關心、發展和薪金；客戶強調快捷、質優、價廉的產品或服務的提供；供應商注重信用、協調和盈利；監管方要求合法、真實和公平。在最後一個層面，公司的需求或者說相關方對公司的貢獻，大致為：股東和債權人應向公司持續提供資金支持；員工發揮其技能、創造力，施展才華，培育團隊理念；客戶與公司的協調、互信、溝通，為公司提供現金流入；供應商應及時遞送優質的、價格有競爭力的產品；監管方制定“遊戲”規則，提供建議等。
績效測量貫穿於績效模型的五個層面，而且，結合公司實際情況．每一個方面又都可以進一步細化和分解為許多具體問題。而每一個問題都必須用計量指標來表示。由於模型五個方面具有內在的聯繫，因此由模型衍生出來的計量指標之間自然也就具有相互依存的關係。測量指標不局限於財務指標，也不強調以非財務指標作為對財務指標的補充，而是以績效棱柱五個層面為引導。只要能更好地使這五個層面發揮作用、更好地實現企業目標的測量指標都可以引入測量體系之中，如財務指標、非財務指標。歷史指標、前瞻性指標，核心指標、輔助指標內部指標、外部指標，數量指標、描述性指標，背景指標等等。將這些看似紛亂複雜的指標置於績效棱柱模型中，就可以將這些指標關係明確化，並相互依存，相互強化，從而更好的作出決策。
例如，在利益相關者的滿意層面，可考慮的計量指標有：①股東。投資回報率、股價饈 濟附加值、市盈率、淨資產收益率等；②債權人。資產負債率、流動比率、速動比率、利息保障倍數等；③雇員。雇員滿意度等；④ 客戶。客戶滿意度、客戶投訴率等；⑤合作夥伴。投訴次數等；⑥ 監管方。違規事件的次數及性質等。在其他的四個方面類似地可以得出一系列的測量指標或方法。但根據績效模型而得出的眾多可供選擇的指標，還須考慮績效測量資訊的可獲得性、計量指標的相關性與重要性、精確性與簡潔性的權衡、計量指標的可控制性等，最後得出一個精簡高效能更好地服務於企業的指標體系。
主要特點
與以財務指標為主的傳統業績評價系統和平衡計分卡相比績效棱柱具有以下特點：
1、從結構上， 績效棱柱是一個三維框架。它提供一個全面的綜合框架。這種棱柱有不同的折射面，它可以清晰地反映那些隱藏的複雜的事物，表明了績效測量和管理中真正複雜的東西。從那些傳統的一維空間的框架結構也可以看到這種複雜事物的組成元素，但是它們只提出了績效的某一方面，應該認識到包涵它們提供的全部內容及壓縮成一個關於績效的單一模型是很必要的。然而，並不能進行簡單的壓縮，為了從整體上來理解，我們還需要通過績效棱柱來觀察這些相互聯繫的各個方面。
2、從起點上，現在普遍有一種認識： 任何一種最偉大的績效測量方法設計的理論都應該來源於戰略， 即“從戰略中獲得方法” 。像平衡計分卡的起點就是戰略，然而，戰略並不是最終的目的。相反它只是你所選擇的路線——如何達到所期望的路線。績效棱柱就是沿著這種思路設置的，它認為戰略應是為利益相關者的滿意和他們的貢獻服務的，即採取戰略來保證其利益相關者的需求得到滿足，同時保證滿足自己的要求。
3、從理論基礎上， 績效棱柱的基礎是利益相關者價值理論，而非股東價值。與第一代績效測量與管理框架不同，績效棱柱是全方位的。雖然股東價值命題是重要的並且有時還是有用的，但它忽視了21 世紀的管理人員不得不面對的許多基本挑戰。公司所有者或其代理人不再單獨決定什麼應該是重要的以及公司應該測量什麼。相反，公司必須要注意到其所有的利益相關者並考慮它們所關心的事情，較寬範圍的利益相關者對組織是至關重要的。
4、指標設置上， 它是從長期和短期兩個角度用多維的標準來測量，把財務指標和非財務指標相結合來測量每個利益相關者的五個方面。與傳統的業績評價指系統相比，它比較全面地揭示業績動因。傳統的業績評價系統主要是以財務指標(如利潤、投資回報率為主，容易忽視長期利益，並且不能揭示業績的動因或業績改善的關鍵因素。又比平衡計分卡的評價指標具體。
雖然平衡計分卡通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等4 個方面把財務指標和非財務指標的有機結合，實現了公司內部和外部之間、財務結果和這些結果的執行動因之間的平衡。但是由於它只提供了在設計時的4 個方面，而沒有提出每個方面的具體指標，這樣企業就需要在考慮企業所處行業的特點、企業競爭的內、外部環境和客戶群的特點等多方面綜合因素的基礎上來確定各方面的具體指標。但是，具體指標是應該由企業的管理者制定還是由專業的評價機構來制定就成了難題。
缺點
雖然從理論上講基於績效棱柱模型的績效管理是近乎完美的，但在實際操作中仍然存在著一些不可完全克服的問題：
① 非財務指標難於計量，且精確度不夠；
② 財務指標與非財務指標的權衡和搭配困難；
③ 由於現有的管理者補償大多依據財務績效而制定。這可能破壞非財務績效與管理者補償之間的應有聯繫：
④ 若績效模型衍生的指標過多，則可能分散管理者的注意力，甚至令其無所適從；
⑤ 過分強調根據實際與標準的對比而調整．從而易陷入一種自我封閉的迴圈中去，不利於產生新的改進機制。
應用步驟
每個企業都有自身的實際情況，因此，具體應用績效棱柱時都應有各自不同的做法，但其步驟具有共性，一般包括4 個步驟如下：
1、明確與企業相關的利益相關者
設計初步的指標評價體系。首先企業的管理者要識別企業利益相關者的要求和需求以及他們對公司的貢獻，使企業利益相關者的需求與貢獻的表述具體化，為建立一套完整的目標評價體系打好基礎。其次運用調查法對公司各個部門的負責人進行調查，彙集出為提高本企業的業績應做好的各項工作，將這些工作根據利益相關者進行分類，根據不同的利益相關者採取相應的行動，為每個利益相關者確定戰略計畫、處理流程和能力，而且要區分利益相關者的子類，並建立相應的評價指標。
2、與企業相關各方進行溝通和聯繫
初步的指標評價體系設計出以後，要利用各種不同管道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語等使各利益相關者瞭解公司的戰略、流程和能力與業績衡量指標。同時聽取員工對指標評價體系的建議； 與大股東進行會談，瞭解它們對企業財務業績的期望；還可以與一些重要顧客進行會談，瞭解它們對企業產品的期望；經常與其他的利益相關者會談，瞭解他們對公司都有怎樣的期望。
3、 確定各項評價指標
在溝通和聯繫的基礎上，綜合各方面的意見，對初步指標體系進行修改，直至在五個方面的評價指標之間達到平衡，使其能全面反映企業利益相關者的需求與貢獻， 以最終確定績效棱柱指標評價體系中的各項評價指標。
4、指標體系的實施與控制
企業根據具體情況選擇合適的資訊系統，建立資料庫，在評價指標與資料庫和資訊系統之間建立聯繫，同時要把企業目標和戰略的評價指標向基層分解並貫徹落實，確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數位，並與公司的計畫和預算相結合，還要將員工每年的報酬獎勵制度與績效棱柱掛鉤，使員工盡一切努力去實現企業的各項評價指標。另外為完善績效棱柱指標評價體系，企業應週期性的對指標體系的實施情況進行考察，經常採用員工意見修正績效棱柱衡量指標。使其更好地為企業戰略管理服務。
案例：以投資者為例進行績效棱柱分析
投資者一般想從組織中獲得什麼?
利潤—— 資本增值(或其他有形的在非營利部門可以使用的貨幣)
獎金——給忠實的投資者分配紅利。
資料——用於考察流程和評估未來前景和風險的資料。
忠實——對管理團隊始終如一實現其承諾的信任。
反過來， 組織一般想從投資者那裡獲得什麼?
資本——這樣就與足夠的營運資金來運行從而創造價值以提高投資。
信用——有權使用足夠的借款便利條件．如銀行貸款。
風險——投資者提供資金或信用所應承擔的風險。
支持——持續的投資者忠誠(以及關於發展方向的建議)通常哪些戰略可以實現這些願望和要求?
內在增長——在現有業務中實現增長。
資產出售—— 出售業務或資本資產。
最佳的資金成本——成本最佳的融資戰略(通過資產淨值或負債法)
執行這些戰略一般與哪些流程有關?
開發新產品和服務——為了內在增長，以及平衡合併與收購產生的收益。
為其產品和服務創造需求——為了內資阿增長，以及平衡合併與收購產生的收益。
有效率地、有力地滿足需求——為了內在增長而不斷改進產品和服務的品質時使運營成本最優化。
計畫和管理企業——制定並維護戰略的意圖、計畫、程式和專案以減少重大的實施風險。
一般需要開發和培養哪些能力?
新產品和服務線。
市場目標和定位。
業務單元績效管理。
品牌管理。
產品/服務定價管理。
核心能力投資。
主管人員領導能力。
投資者關係。
財務管理。
風險管理。
合併後整合。
商業聯盟管理。
社會責任。
在對投資者滿意進行測量時一般用：股東回報總額、每股收益、企業，業務單元利潤率、實際業績與分析家預測的業績的對比、行業的EBITDA、價值附加值、每股財產淨價值、流動現金流等指標；在對投資者貢獻進行測量時用：金融機構投資者所擁有的資產淨值、投資者分析家建議的定額．流動能力．利息費用水準、存貨周轉率．信用機構負債水準、投資者提出的改進建議等等；投資者相關的戰略測量指標一般有：市場增長(區域)、市場佔有率增長、產品收益率、研發費用水準、資本支出水準、資產佔用等等；投資者相關的流程測量指標有：來自新引進的產品脂艮務的銷售額、來自新市場和新部門的銷售額、內部財務管理方案、預算和預測的流程、主要流程改進計畫和方案的成本，收益、投資者關係成本等等；與投資者相關的能力測量有關的指標：在開發線上的產品服務數量和潛)在的銷售額、品牌評估、在核心能力上的投資水準、產品SKU 水準收益率、收支平衡的產品銷售額等。