不花錢就能學到的MBA課程30（如何控制成本）
很多公司在企業經營過程中不注重成本控制，尤其在藍海市場或者企業融資比較容易，上升期的時候。中機雲商學院今天給大家介紹一個簡單的成本控制的工具，作業成本控制法。
作業成本法的全稱是作業基礎成本制度(Activity—Based Costing System)，簡稱為ABC 成本法。作業成本法的研究最早可追溯到20 世紀40 年代初。當時最早提出的概念是“作業會計”（Activity-Based Accounting 或 Activity Accounting）。而最早從理論和實踐上探討作業會計的是美國會計學家埃裡克•科勒(Eric Kohler)教授。1941 年，科勒教授在《會計論壇》雜誌發表論文首次對作業、作業帳戶設置等問題進行了討論，
作業成本法是一種以作業為基礎，對各種主要的間接費用採用不同的分配率進行費用分配的成本計算方法。
ABC 成本法引人了許多新概念，下圖顯示了作業成本計算中各概念之間的關係。資源(Resources)按資源動因(Resources Driver)分配到作業(Activity)或作業中心(Activity Centre)，作業成本按作業動因分配到產品。
1．資源是成本的源泉，一個企業的資源包括有直接人工、直接材料、生產維持成本(如採購人員的工資成本)、間接製造費用、以及生產過程以外的成本(如廣告費用)。資源按一定的相關性進入作業，作業是工作的各個單位。例如，在一個顧客服務部門，作業包括處理顧客定單、解決產品問題以及提供顧客報告三項作業。資源成本資訊的主要來源是總分類帳，它提供諸如企業今年支付了多少工資，計提了多少折舊，應支付多少稅等資訊。
2．作業是企業為提供一定量的產品和勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環境等的集合體。作業成本法的首要工作就是作業的認定。作業是工作的各個單位。作業的類型和數量會隨著企業的不同而不同。常見的分類方法是將作業按作業水準的不同，分為單位水準作業、批次水準作業、產品水準作業及設備水準作業四類。
3．作業中心（成本庫）是相關作業的集合，多個作業歸人作業中心，它提供有關每項作業的成本資訊、每項作業所耗資源的資訊以及作業執行情況的資訊。
4、作業鏈與價值鏈。作業價值鏈是指企業為了滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業集合體。一個企業的作業鏈可用下圖來表示：研究與開發→設計→生產→行銷→配送→售後服務。價值鏈是與作業鏈緊密關聯的。按作業成本法的原理。產品消耗作業，作業消耗資源是一項作業轉移到另一項作業的過程，同時也伴隨著價值量的轉移。最終產品是全部作業的集合。也是全部作業的價值集合。在作業成本法中，依據是否會增加顧客價值，人們將作業分為增值作業和不增值作業。前者是指能增加顧客價值的作業。也就是說這種作業的增減變動會導致顧客價值的增減變動；後者是指不會增加顧客價值的作業．也就是說．這種作業的增加或減少不會影響顧客價值的大小。
5、成本動因。是指導致成本發生的任何因素。作業成本法將成本動因分為兩類，即資源動因和作業動因。
（1）資源動因反映了作業中心對資源的消耗情況，是資源成本分配到作業中心的標準。在分配過程中由於資源是一項一項地分配到作業中去的，於是就產生了作業成本要素。將每個作業成本要素相加就形成了作業成本庫。通過對成本要素和成本庫的分析，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進和降低作業成本。
（2）作業動因是將作業中心的成本分配到產品、勞務或顧客中的標準，它也是將資源消耗與最終產出相溝通的仲介。通過實際分析，可以揭示哪些作業是多餘的、應該減少，整體成本應該如何改善、如何降低。
確定成本動因的個數要考慮以下兩個因素：
1、成本動因與實際製造費用的相關程度。在既定的精確度下，運用相關程度較高的成本動因時，則成本動因的數目就較少；反之，如果缺少與實際製造費用相關程度較高的成本動因，則為達到一定的精確度水準，必須增加成本動因的數量。
2、產品成本的精確度和產品組合的複雜程度。倘若對產品成本的精確度要求比較高，則成本動因的數目必增加，反之，則會減少；產品複雜程度低則多個作業成本可彙集在同一作業成本庫中，反之，則彙集比較困難，所要求的成本動因數目也相應增加。
成本動因的數目確定後，選擇成本動因要考慮以下三個因素：
（1）成本的計量。即要考慮成本動因的資料是否易於獲得。若在現有的成本系統內即可獲得，則成本不會太高；反之，需要另設新的系統收集資料，則成本會大增，此時，必須做成本效益分析。
（2）成本動因與實耗資源成本的相關程度。相關程度越高，產品成本被歪曲的可能性就越小。
（3）會計的行為面。在選擇成本動因時，必須考慮組織中心的行為。成本動因相關程度的確定可運用經驗法和數量法。經驗法指利用各相關作業經理，依據其經驗，對一 項作業中可能的成本動因做出評估。最有可能成為成本動因的，權數為5；可能程度屬於中等的，權數為3；可能性較小者，權數為1。然後各成本動因的權數依各 經理給定的權數加權平均，取較高者進行數量方法測試。所謂數量法即是指利用回歸分析，比較各成本動因與成本間的相關程度。
6．成本物件是成本分配的終點，它可以是產品，也可以是顧客(為便於理解和與已有知識的融合，下面以“產品”代替“成本物件”)。分配到產品或顧客的成本反映了成本對象消耗的作業成本。
7．作業成本習性
（1）短期變動成本，就是短期內發生變動的成本，與產出量呈正比例變動。這與傳統意義的“變動成本”口徑是一致的。
（2）長期變動成本，是短期內一直不發生變動，長期中雖不隨產量變動，但是與作業量呈正比例變動的成本。比如產品品質檢驗費，不應該按產量分配給產品，而應該按照產品接受的檢驗勞務量（作業量）來分配，就可以看作一種長期變動成本。
作業量與長期變動成本二者的變動不一定是同步的，存在一個時滯問題，即作業量減少時，當期長期變動成本未必減少。比如，當月企業品質檢驗次數減少了，但是檢驗人員的固定工資可能並沒有馬上減少。對此調整期的成本分配問題，應遵循“誰受益，誰負擔”的原則。
（3）固定成本，是既不隨產量變動，也不隨作業量變動的成本，比如西方國家企業中歷史成本計價的“土地所有權”。作業成本法下的長期變動成本和固定成本，在傳統製造成本法下都叫“固定成本”。
8．成本庫分配率
作業成本法為每一個間接成本項目確定合理的成本動因後，將具有相同性質的成本動因組成若干個成本庫。而一個成本庫所彙集的可追溯成本則可按成本庫
分配率在各產品之間進行分配。計算公式如下：
某成本庫分配率=該成本庫歸集的可追溯成本／該成本動因耗用總數
某產品應分攤的間接費用=該產品成本庫的作業量×成本庫分配率
作業成本法的核算程式
作業成本法的核算程式
作業成本法是以作業為基礎，以資源流動為線索、以成本動因為仲介、對作業活動進行的動態核算和追蹤反映。所以作業成本法的核算程式就是把各資源庫成本分配給各作業，再將各作業成本庫成本分配給最終產品或勞務。一般採用以下具體程式：
第一步：確認和計量各類資源耗費
將資源耗費價值歸集到各資源庫。資源是企業生產耗費的最原始形態。是實施作業所運用或使用的經濟要素，該步驟以每類資源設立資源庫，如材料資源庫、人力資源庫、動力資源庫等。由於資源進入作業系統，並非都被消耗，也不一定是對最終產出有意義的耗費。因此，在計算產品成本時，一般只把有意義的資源耗費計入作業成本，而無益于產品形成的資源消耗價值則應通過期間費用彙集，不計入作業成本。作業成本法並不改變企業所耗資源的總額；作業成本法改變的只是資源總額在各種產品之間分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。
第二步：確認作業，將作業中心各資源庫彙集價值分解分配到各作業成本庫中。該步驟在作業確認後，需解決如何將資源庫價值結轉到各作業成本庫這一具體分配問題。作業成本分配的基本規則是：作業量的多少決定著資源耗用量，資源耗用量與作業量的關係稱為資源動因。資源動因反應了作業對資源的消耗狀況，可作為資源庫價值分解到各作業庫的依據。確定資源動因的原則是(1)若某一項資源的耗費是為某一特定產品所消耗，則直接計入該特定的產品成本；(2)若某一項資源耗費可以從發生領域上區分為各作業所耗，則可直接計入各作業成本庫；(3)若某項資源耗費從最初消耗上呈混合耗費形態，則需要選擇合適的量化依據，將資源耗費分配到各作業。在成本計算中，先把各資源庫價值依據上述原則一一分配到各作業成本庫中去，再將每一個作業成本庫中轉入的各項資源價值匯總形成了作業成本價值。
第三步：將各作業成本庫價值分配計入最終產品或勞務成本計算單中，計算出各種完工產品的總成本和單位成本。由於產出量的多少決定著作業耗用量，這種作業消耗量與產出量的關係就是作業動因。所有作業動因可作為作業成本分配到產品或勞務之中去的標準。由於作業動因集財務與非財務變數於一體，且特別強調非財務變數(運輸距離、品質檢驗時間、調整準備次數)，將作業成本庫成本按作業動因分配計入各產品成本計算單以後，再採用生產費用在完工產品與在產品之間分配的現行做法，計算出完工產品成本和月末在產品成本。作業成本法的核算對象由傳統成本計算中的產品轉為產品與作業並重，作業既是成本形成的載體，又是成本計算的物件。企業所消耗的各項資源首先歸集為作業成本，再由作業成本分配到最終產品上，資源、作業、最終的產品，三者之間不是孤立的。通過作業成本能夠反映生產過程與成本動因之間的聯繫。這種核算程式能揭示出成本發生的真正原因。
ABC系統的實施方法
以下描述了實施ABC 系統的一種結構化方法，這種方法已經在一些公司成功實現。該系統實施成本相對較低：典型地，三個人專職做4 到6 個月，成本少於$100，000。
這裡所述的結構化方法可分為兩大部分。第一部分描述在開始實施前應做的設計選擇。這些選擇定義了系統將擁有的特性。第二大部分定義了成功實施ABC 系統的步驟。這些步驟説明決定系統的實際設計將是什麼樣子和它將如何被很好接受。
(1)、需要先做的決策
至少有六個決策要在ABC 系統實施前做出，即：
1.系統是和現存系統集成還是成為一個獨立系統？
在實施前是否應有正式設計？
最終系統的所有權應歸誰？
系統應該有多精確？
系統應該報出歷史的還是未來的成本？
初步設計應該複雜還是簡單？
為了說明做出這些決策時必需要考慮的因素，下面討論一個早期的ABC 實施者所做的選擇。這些決策是由一個包括設備控制者、設計小組領導和作者在內的籌畫組做出的。
決策1：獨立系統
有幾個因素導致了籌畫組把現有成本會計系統放置一邊而開發一個基於微機的獨立ABC 系統用於初步應用。
首先，現有系統是一個社團系統（corporate system）。做出任何重大變化都需要一個漫長的批准過程。
其次，實施一個獨立系統可能相對較快和較便宜，主要因為公司不必開發集成新的ABC 系統和公司其它資訊系統（如總分類帳）的軟體。
最後，集成ABC 系統和現有財務系統將需要外部審計師的批准，這將是另一個潛在的耗時的和昂貴的過程。
使用獨立系統這一決策並非沒有成本。首先，ABC 系統需要的一些資料在現有系統中已經是可用的，而它們必須重新輸入和冗餘存儲。一旦重新輸入，就要維護更 新，隨著時間的推移將成為主要負擔。另外，沒有人清楚如何處理新舊兩個系統間必定產生的反響，報告出不同的產品成本因此預示 著兩種不同的行為過程。
決策2：沒有正式的設計文檔
籌畫組決定立即實施ABC 系統，不經過漫長的設計批准過程。因此，設計小組從沒形成一個正式的文檔。做出這一決策是因為他們對ABC 系統的設計知道的太少了而不能在沒有首先瞭解項目的大部分資料獲取和分析階段時在紙上設計一個好系統（例如，所有的面談必須在小組能確定重要作業之前完成）。沒有進行正式設計的另一個原因在於當收到更多的資訊時便於系統設計的更改。尤其是，控制者擔心提出一個正式設計文檔將過早地限制設計小組在獲得經驗後改變系統設計的能力。最後，高級管理部門既然把實施新系統的任務 交給了控制者，那麼，他們就對控制者完成任務的能力有信心，對正式設計的評論就顯得沒有興趣。
決策3：一個管理而非財務系統
工廠管理者實施新系統的主要目標之一就是把它看成一個管理系統而非財務系統。管理者希望產品和工程是系統的物主。
多學科小組。為達到這一目標，實施小組包括來自金融學外的幾個學科的成員。這樣做以培養整個公司對新系統承擔的義務。籌畫組也相信多學科小組將提高新系統的設計水準，因為能指望小組的非財經人員詳盡的產品和工程的知識
對系統設計有所貢獻。
然而，多學科小組也許有一些潛在的障礙。一是職能經理不會派高水準的人員去該小組工作。二是小組的非財務成員可能需要有關成本系統設計的精深的培訓。實際 上，這種擔心證明是不確切的。職能經理會熱情支援該專案因為他們迫切需要更好的成本系統。對小組非財經人員的培訓問題可以通過簡單延長設計研討會解決。選擇標準。選擇小組成員有幾個重要的標準。候選人必須是：
聰明；
解決問題的方法靈活；
工廠知識淵博。
注意，成本會計知識並非考慮選擇的標準，儘管感到好像小組中至少要有一
人必須瞭解公司現有會計系統。
使用這些標準，選出了四種小組成員：
小組領導是一直在戰略計畫組工作的工程師；
有生產經驗和工廠會計系統工作知識的成本會計師；
生產主管；
有多年經驗的工業工程師。
決策4：降低精確度
籌畫組決定設計新的ABC 系統的前提是：“近似的正確比精確的錯誤好”。接受這一前提允許作業基礎系統大量地依賴由面談資料得來的估計。這些估計是必要的相對不精確的。只要有可能，就對估計值交叉檢查以使誤差最小。報告最接近的成本的作業基礎系統的不精確，可以和現有成本會計系統報告成本到四位元小數的精確相對照。降低的精確度是可接受的，因為作業基礎產品成本將用於戰略決策，如那些生意應積極爭取那些應避免。這些決策基於許多因素，包括產品成本。因此，作業基礎系統固有的相對不準確未必會影響最終的決策。
作業基礎系統中接受“軟的”面談資料的決策要求該決策建立一個獨立系統。如果決策為集成ABC 系統和現有財務系統，那麼外部審計師們將不得不因改變而停止活動。籌畫 組擔心面談資料將難於改變，這意味著外部審計師們接受新系統可能有麻煩。獨立的系統避免了評論的必要性。
決策5：平均的年歷史成本
籌畫組決定開發的系統報告平均的年歷史成本而非估計未來成本。因此，系統設計成回答：“去年生產產品花了多少錢？”而不是回答：“明年生產產品將花多少錢？”。報告歷史產品成本的決策只是暫時的。一旦建立起了ABC 系統，將探索開發預測作業基礎產品成本的可能性。同時，歷史的產品基礎作業成本將提供產品相關決策的基礎。
決策6：能被簡化的複雜系統
籌畫組決定設計一個複雜系統然後簡化。採用這種方法主要保證新系統不會歪曲事實。建立複雜的作業基礎系統會有風險。使用者可能被系統提供的細節所淹沒。實施和維護複雜系統的成本也較高。籌畫組選擇的解決辦法是設計一個公認的複雜系統然後再簡化到精確度和複雜性都可接受的水準。這六項設計前的選擇減少了實施新系統所花的時間。
實施計畫
籌畫組設計結構化實施計畫有助於確保探索研究的成功。三個主要目標是：
確保實施小組對 ABC 理論和實踐知道的足夠多能設計出適當的系統。
確保管理者對 ABC 理論和它的潛在效益瞭解的足夠多以至管理者能接受和使用專案決定。
確保項目的設計和資料獲取階段能高效完成。
實施計畫一般有以下7 個步驟或階段：
1.ABC 研討會。它包括給工廠管理小組成員做的關於ABC 的簡短演講。演講完進行討論。該研討會的目的是：
介紹工廠管理中 ABC 的概念及效益
討論設備的特性為以作業為基礎的系統做準備
確定設計小組成員的需要研討會大約持續兩小時
2.設計研討會。它有兩個主要的目的：
對實施小組進行 ABC 教育；
確保實施小組理解設計組所作決策的含意。設計研討會還要為建立高度地小組一致性服務。高度一致性已經被證明是新系統實施成功的主要因素。設計研討會持續四天。這期間，設計小組成員使用電腦進行模擬設計練習。這些練習包括以下問題：
如何確定作業中心
如何確定在第一階段和第二階段分攤成本的方法
如何收集資料
3.設計和資料獲取。它分為兩部分。首先檢驗直接材料和直接人工的標準。然後分析間接費用，確定產生費用的作業。間接費用分析按下列步驟進行：
通過面談確定設備完成的主要作業
確定這些作業的成本
通過面談確定作業動因
確定和每種產品相關的各成本動因的數量
計算以作業為基礎的產品成本
間接費用又分為以下幾個主要部分：
按月支付的工資。
間接按小時支付的工資。
維護和修理費
折舊和稅收
額外收益
其它資源（如：供應，工具，項目開支）
前面五部分占設備總的間接費用的80%。按月支付的工資。通過評估各部門的工資成本分攤按月支付的工資。這種評估很必要，因為它不象直接人工，部門間的工資比例變化很大。例如，工程部門的工資普遍高於人事部門的工資。這種工資水準的差別意味著使用平均工資乘以工資小時數（直接人工的分攤方法）的這種追蹤工資是不恰當的。這樣做的話，ABC 系統將報告出產品成本中產生了過多的扭曲。
部門工資總額根據以下幾點評估：a.工資比例和人頭數；b.工作職能；c.加班工時；d.該部門的工齡；必要時，進行部門內的調整。
一旦部門總量確定後，就可以進行雇員面談。面談的目的是瞭解每個崗位的主要職責和所完成的作業。如果兩人或兩人以上共在一個崗位，那麼面談還要重點弄清這一崗位或部門為什麼要這麼多人。通過面談確認三類領取月薪的雇員：a.與產品相關的雇員處理特定的產品。面談中這類雇員能確認使他們忙碌的產品所消耗的作業。這類雇員包括那些工作職能如產品監督和品質控制的職員。b.與設備相關的雇員應付特定的設備。面談中，這些雇員能確認使他們忙碌的設備所消耗的作業。這類雇員包括那些工作職能如製造工程和維修管理的職員。c.與管理相關的雇員進行管理支持。面談中這類雇員不能確認使他們忙碌的產品或設備所消耗的作業，但是他們能確認他們所管理或支持的人。這類雇員包括那些工作職位如人事部門職員，工廠經理和秘書。
按月記薪的雇員中與產品相關的雇員的成本相對比較容易分攤進產品。面談中，這些雇員確認出他們花在特定產品或作業上的時間比例，如果時間花費在產品上，則成本直接分攤給相應的產品。如果雇員根據作業（如處理品質糾紛）而不是產品分攤他們的時間，那麼成本就根據他們處理的事務的數量分攤。這樣，象品質糾紛的成本就根據品質糾紛與每個產品相關的數量分攤給產品。有些情況下，事務是不可度量的。這時，採用綜合度量（例如，每種產品的生產小時數）。
與設備一體的雇員成本分攤進包含該設備的作業中心。然後，再根據機器小時數或準備次數把這些成本分攤進產品。與管理有關的月工資只占工資總量的一小部分並且是人事部門工資的主要部分。因為該部門主要問題是與按月和按小時的工人總數有關，這類成本分別根據工資人數和總工時分攤進產品。間接按小時支付的工資。它根據與按月計酬的間接勞動力監督人的面談獲得的 資訊分攤進產品。這些面談的焦點是：
被管理的雇員的人數
對他們的勞動分工
他們忙碌的是那些作業
接下來，使用這一資訊確定成本庫並把成本分攤進成本庫。
間接計時勞動工資不因部門不同而整體改變。因此，這些工資在為不同加班水準做過調整後使用單一的工資率估計。
維護和修理費。維護和修理成本根據與維護和修理主管面談各種設備的特性獲得的資訊分攤進產品。因為產生工作的作業與設備相關，那麼該成本就以與設備相關人員的月工資一樣分攤：先分攤進包含設備的作業中心然後通過機器小時數分攤進產品。
折舊和稅收。折舊和稅收成本包括固定資產的三個不同方面的折舊和稅收：
a.機器和設備；b.資產；c.建築。與機器和設備有關的成本直接分攤進包含設備的作業中心，然後通過機器小時數分攤進產品。資產和建築的折舊和稅收成本就比較難以分攤進產品。這些成本根據面積分攤進作業中心。然而，沒有與產品相關的作業能被確認出產生了這些成本。即使沒有作業能被確定出來，計畫小組決定使用機器小時把這些成本分攤進產品。這樣決策可使應用現有成本會計系統分攤成本和使用ABC 系統分攤成本具有可比性。額外收益。額外收益由按月和計時計酬勞動力兩者的總收益組成。兩者的利益集不同因此必須分開分攤。按月的額外收益使用與分攤按月和計時工資成本相同的基礎分攤進作業中心和產品。
其它資源（如：供應，工具，項目開支）。其它的在製造費用中不太重要的成分根據與主要成分相同的原則分攤。通過調查各成分揭示產生成本的作業。然後，使用某些對各作業消耗水準的度量措施把成本分攤進作業中心和產品。設計一個新的ABC 系統的前提是“近似的正確比精確的錯誤好”分攤製造費用的過程。首次使用ABC 法分攤製造費用大約需要三個月的時間。計畫小組進行了大約200 次面談，每次大約要持續一小時。確定了50 多個潛在的分攤基礎。ABC 系統的最終設計很複雜：設計確定了630 個截然不同的作業（還必須決定每個作業的成本），第一階段分攤成本到成本中心使用了30多個不同的基礎，在第二階段使用了50 多個不同的基礎。這種複雜性可與公司現有成本會計系統的簡單性相比。現有成本會計系統包含一個成本庫並且只用一個第二階段的基礎（直接工時）。
ABC 系統報告出的產品成本和公司現存的成本會計系統有天壤之別：在把製造費用分攤進產品時的變化從-50%到+200%。然而，應該注意到先前使用的成本會計系統（有一個成本庫和一個成本動因）並非可為設備設計的最好的傳統系統。因此，公司現有成本系統報告出的成本和新的ABC 系統報告出的成本的對比並不能決定性的確定ABC 的效益。設計小組因此決定與ABC 系統報告出的產品成本相比適當的水準基點是可能的最好的傳統系統。
4．進展會議。在整個設計和資料獲取階段，設計小組隨時通知工廠管理部門進展情況。小組成員參加每幾個月一次的工廠全體職員大會報告他們的情況和討論他們所遇到的問題。這些進展會議有兩個主要目的：確保設計恰當和允許工廠管理部門開發一些系統設計的所有權。在這些會中，工廠經理扮演了一個很重要的角色，他幫助識別設計小組在設計和資料獲取過程中出現的錯誤。經理還幫助解決一些特殊的設計難題。
5．行政研討會。行政研討會為工廠管理部門比開始的討論會更詳細的解釋ABC。行政研討會説明構建ABC 系統的委託事項，準備管理專案結果和建議一旦結果可用他們應考慮的行動類型。討論會給設計小組一個機會去描述新ABC 系統的最終設計並解釋結果將如何散佈。
6．成效討論。當作業成本法可以使用的時候，將由一組由經理和工程師組成的評估人員分析成效。這些經理和工程師是精選出來的，因為他們至少負責一個主要產品，以作業為基礎的成本與公司現有成本會計系統報出的成本有很大的差別。
7．解釋會。解釋會在成效討論後進行。在這些會上集中討論如何解釋以作業為基礎的產品成本和會後應採取的行動。這些會有兩部分。首先，那些對在成效討論中被確定為具有高度優先權的產品負責的工程師們訪問設計小組並開始作業基礎產品成本的詳盡分析。特別地，這些工程師要核查他們認可的成本分攤方式和在決定選定的產品消耗的各種作業的比例時沒有重大錯誤。其次，解釋會探究根據新的ABC 產品成本應採取的行動，包括尋找改變生產過程降低成本的途徑。
特點與作用
(一)擴展了成本習性的概念，促進了完全成本法的復興作業成本法用成本動因解釋成本習性，把成本劃分為短期變動成本、長期變動成本和固定成本三類。成本動因的引入提高了決策的科學性。在當今高新技術的製造環境下，作業成本法的迅猛發展有利地促進了完全成本法的復興。
(二)優化了產品組合。提高了企業戰略決策的水準產品組合決策，是利用整個企業的“生產價值”來決定產品獲利能力及優先生產次序。在作業成本法中，管理人員可以很容易地計算出直接歸屬產品的成本。
(三)使企業產品成本計算更正確，定價策略更靈活
採用作業成本法計算產品成本．先將成本按各個作業進行歸集。除了直接材料直接人工可直接歸集於產品外，製造費用應分別按各項作業活動歸集到同質的成本庫中。然後分別選擇合理的作業分配標準，將成本庫中的製造費用分攤於產品中。管理當局可以對那些產品規格特殊且無明顯市價規則，價格彈性也很低的產品提高其價格水準。
(四)改進了預算控制和成本控制
作業成本法的應用，首先要求把對成本的控制落實到每一項作業上，再以作業為核心，進行作業分析，以成本動因為基礎進行成本控制，從而有效持續地降低成本。改進了預算控制。其次，以適時生產系統和全面品質管制為重點的作業管理不再把標準成本法看成是成本控制的重要工具。
(五)改進了責任中心的業績評價
資源通過作業形成產出價值，以作業中心為基礎設置責任中心。控制了資源消耗，充分發揮了資源在提供給顧客價值過程中的作用。總之，作業成本法一方面把資源的消耗(成本)作業聯繫起來，進而把作業和產品聯繫起來：另一方面又把企業內部系列作業提供顧客的累計價值和企業的收^聯繫起來。而提供給顧客最終價值的形成過程(由價值鏈體現)和通過作業成本法所計算的相應資源消耗(體現在作業鏈中)。又都納入貫徹始終的作業管理體系。以促進企業生產經營各個環節的協調— 致。共同為實現企業經營目標 “股東價值的最大化做出最大貢獻。
優點
1．作業成本法提供相對準確的成本資訊，有效改進企業的決策。作業成本法主要是克服傳統的成本計算法的弊端，它縮小了間接費用的分配範圍，由全車間統一分配改為由若干個成本庫進行分配；它增加了分配標準，由傳統的按單一標準分配改為按多種標準分配，(財務變數與非財務變數相結合的分配方式)對每種作業選取屬於自己合理分配率。運用作業成本法能較準確反映各產品真實消耗，符合“誰受益、誰負擔、多受益、多負擔”的公平配比原則和資訊相關性的原則。作業成本法保證了成本計算的準確性，提供了更真實、豐富的產品成本資訊，對企業改進決策有重要意義。
2．作業成本法有利於改進成本管理，找到降低成本的途徑。作業成本法通過對作業成本的確認、計量，動態地反映所有作業活動，及時消除“不增值作業”、改善“增值作業”，優化“作業鏈和價值鏈”。把著眼點與重點放在成本發生的前因後果上，不再是就成本而論成本。這樣有利於成本可控因素的確認和控制，降低產品成本。根據作業成本計算所提供的資訊，如果發現某項高成本作業，首先要確定這項作業是否必要，能否增加價值。如果該作業是不必要的作業，它不能增加顧客的價值，企業就應該消除這項作業，而根本不用提高它的效率。通過對作業成本的分析，降低成本的步驟可歸結為：(1)減少完成某項作業所需要的時間或耗費；(2)消除不必要的作業；(3)選擇成本最低的作業；(4)儘量實現作業共用，為降低作業成本創造有利條件；(5)利用作業成本計算提供的資訊，編制資源使用計畫，重新配置未使用資源。這些步驟貫穿企業整個生產經營過程，從而，使企業處於不斷改進的環境之中，達到持續降低成本的目的。
3．作業成本法體現了先進的戰略成本管理思想，能有效地改善企業的戰略決策。作業成本法不把成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業這一流量作為劃分成本習性的依據，進行動態的價值鏈分析，根據這種比較準確的成本資訊所進行的動態分析和管理活動，從戰略經營的角度看，具有更大的相關性。以作業成本法為基礎的戰略管理，是立足于經營全過程的作業鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向，企業生產過程和售後服務等經營的全部過程，能夠使企業經營戰略更及時地應對市場風險、適應環境的變化。
4．作業成本法可以改進預算控制和標準成本控制。作業成本法最根本的優點在於它能使管理人員想方設法進行成本控制。一旦確認了某種產品消耗間接成本的原因，管理人員就會從降低成本的角度對各種間接成本進行重新評估，以促使間接成本費用降低，促使企業有效地控制間接成本。達到預算和標準成本控制的目的。作業成本法對企業加強內部管理，優化生產組織，控制產品成本有深遠的意義。作業成本法引進作業觀概念，強調產品成本形成的過程和原因，運用多層次成本動因分配間接費用，使得產品成本更接近實際消耗，提高了成本資訊的相關性、真實性。準確地把握作業成本法的規律，深刻領會和靈活運用這一先進的成本核算的理論和精髓，企業的經濟效益一定會得到更大程度的提高。
5．作業成本法使成本計算與適時制生產系統(JIT)相結合，可實現技術、管理和經濟的統能加速高新技術產業的發展。
作業成本法與傳統成本法的比較
作業成本法是成本核算的一次重大變革，它與傳統成本法的區別主要表現在三個方面：
1．全面更新了核算理論。二者在間接費用核算上的基本觀點不同。傳統成本法是以產量為分配標準，平均分攤間接費用；ABC 成本法認為成本的發生是各種作業引起，作業的多少決定成本的大小。
2．費用分配的基礎和順序不同。在傳統成本法下，將間接費用分為管理費用、銷售費用和製造費用，成本歸集點少，在生產單位只有一個，即製造費用。分配標準是工人工資、工時等，由於資料是現成的，計算較簡單；在ABC 成本法下，作業眾多，成本歸集點多，統計比較困難。但也可以將全部作業按同質成本庫歸集為幾大類，再按作業成本動因進行分配。特點是費用的歸屬性提高了。
3．提供成本資訊的作用和相關性不同。傳統成本只能提供與產量相關的成本資訊。隨著科學技術的發展，企業的間接費用比重將大幅增加，產量與費用常不成正相關關係，利用傳統成本資訊進行決策，就容易造成失誤。因此，傳統成本資訊的使用具有局限性；對ABC 成本，由於是以作業作為成本分配的基礎，在間接費用較大時，更有利於提供正確的決策資訊。
下一期我將針對具體案例進行給大家分享作業成本法的應用，歡迎關注！
2．作業是企業為提供一定量的產品和勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環境等的集合體。作業成本法的首要工作就是作業的認定。作業是工作的各個單位。作業的類型和數量會隨著企業的不同而不同。常見的分類方法是將作業按作業水準的不同，分為單位水準作業、批次水準作業、產品水準作業及設備水準作業四類。
3．作業中心（成本庫）是相關作業的集合，多個作業歸人作業中心，它提供有關每項作業的成本資訊、每項作業所耗資源的資訊以及作業執行情況的資訊。
4、作業鏈與價值鏈。作業價值鏈是指企業為了滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業集合體。一個企業的作業鏈可用下圖來表示：研究與開發→設計→生產→行銷→配送→售後服務。價值鏈是與作業鏈緊密關聯的。按作業成本法的原理。產品消耗作業，作業消耗資源是一項作業轉移到另一項作業的過程，同時也伴隨著價值量的轉移。最終產品是全部作業的集合。也是全部作業的價值集合。在作業成本法中，依據是否會增加顧客價值，人們將作業分為增值作業和不增值作業。前者是指能增加顧客價值的作業。也就是說這種作業的增減變動會導致顧客價值的增減變動；後者是指不會增加顧客價值的作業．也就是說．這種作業的增加或減少不會影響顧客價值的大小。
5、成本動因。是指導致成本發生的任何因素。作業成本法將成本動因分為兩類，即資源動因和作業動因。
（1）資源動因反映了作業中心對資源的消耗情況，是資源成本分配到作業中心的標準。在分配過程中由於資源是一項一項地分配到作業中去的，於是就產生了作業成本要素。將每個作業成本要素相加就形成了作業成本庫。通過對成本要素和成本庫的分析，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進和降低作業成本。
（2）作業動因是將作業中心的成本分配到產品、勞務或顧客中的標準，它也是將資源消耗與最終產出相溝通的仲介。通過實際分析，可以揭示哪些作業是多餘的、應該減少，整體成本應該如何改善、如何降低。
確定成本動因的個數要考慮以下兩個因素：
1、成本動因與實際製造費用的相關程度。在既定的精確度下，運用相關程度較高的成本動因時，則成本動因的數目就較少；反之，如果缺少與實際製造費用相關程度較高的成本動因，則為達到一定的精確度水準，必須增加成本動因的數量。
2、產品成本的精確度和產品組合的複雜程度。倘若對產品成本的精確度要求比較高，則成本動因的數目必增加，反之，則會減少；產品複雜程度低則多個作業成本可彙集在同一作業成本庫中，反之，則彙集比較困難，所要求的成本動因數目也相應增加。
成本動因的數目確定後，選擇成本動因要考慮以下三個因素：
（1）成本的計量。即要考慮成本動因的資料是否易於獲得。若在現有的成本系統內即可獲得，則成本不會太高；反之，需要另設新的系統收集資料，則成本會大增，此時，必須做成本效益分析。
（2）成本動因與實耗資源成本的相關程度。相關程度越高，產品成本被歪曲的可能性就越小。
（3）會計的行為面。在選擇成本動因時，必須考慮組織中心的行為。成本動因相關程度的確定可運用經驗法和數量法。經驗法指利用各相關作業經理，依據其經驗，對一 項作業中可能的成本動因做出評估。最有可能成為成本動因的，權數為5；可能程度屬於中等的，權數為3；可能性較小者，權數為1。然後各成本動因的權數依各 經理給定的權數加權平均，取較高者進行數量方法測試。所謂數量法即是指利用回歸分析，比較各成本動因與成本間的相關程度。
6．成本物件是成本分配的終點，它可以是產品，也可以是顧客(為便於理解和與已有知識的融合，下面以“產品”代替“成本物件”)。分配到產品或顧客的成本反映了成本對象消耗的作業成本。
7．作業成本習性
（1）短期變動成本，就是短期內發生變動的成本，與產出量呈正比例變動。這與傳統意義的“變動成本”口徑是一致的。
（2）長期變動成本，是短期內一直不發生變動，長期中雖不隨產量變動，但是與作業量呈正比例變動的成本。比如產品品質檢驗費，不應該按產量分配給產品，而應該按照產品接受的檢驗勞務量（作業量）來分配，就可以看作一種長期變動成本。
作業量與長期變動成本二者的變動不一定是同步的，存在一個時滯問題，即作業量減少時，當期長期變動成本未必減少。比如，當月企業品質檢驗次數減少了，但是檢驗人員的固定工資可能並沒有馬上減少。對此調整期的成本分配問題，應遵循“誰受益，誰負擔”的原則。
（3）固定成本，是既不隨產量變動，也不隨作業量變動的成本，比如西方國家企業中歷史成本計價的“土地所有權”。作業成本法下的長期變動成本和固定成本，在傳統製造成本法下都叫“固定成本”。
8．成本庫分配率
作業成本法為每一個間接成本項目確定合理的成本動因後，將具有相同性質的成本動因組成若干個成本庫。而一個成本庫所彙集的可追溯成本則可按成本庫
分配率在各產品之間進行分配。計算公式如下：
某成本庫分配率=該成本庫歸集的可追溯成本／該成本動因耗用總數
某產品應分攤的間接費用=該產品成本庫的作業量×成本庫分配率
作業成本法的核算程式
作業成本法的核算程式
作業成本法是以作業為基礎，以資源流動為線索、以成本動因為仲介、對作業活動進行的動態核算和追蹤反映。所以作業成本法的核算程式就是把各資源庫成本分配給各作業，再將各作業成本庫成本分配給最終產品或勞務。一般採用以下具體程式：
第一步：確認和計量各類資源耗費
將資源耗費價值歸集到各資源庫。資源是企業生產耗費的最原始形態。是實施作業所運用或使用的經濟要素，該步驟以每類資源設立資源庫，如材料資源庫、人力資源庫、動力資源庫等。由於資源進入作業系統，並非都被消耗，也不一定是對最終產出有意義的耗費。因此，在計算產品成本時，一般只把有意義的資源耗費計入作業成本，而無益于產品形成的資源消耗價值則應通過期間費用彙集，不計入作業成本。作業成本法並不改變企業所耗資源的總額；作業成本法改變的只是資源總額在各種產品之間分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。
第二步：確認作業，將作業中心各資源庫彙集價值分解分配到各作業成本庫中。該步驟在作業確認後，需解決如何將資源庫價值結轉到各作業成本庫這一具體分配問題。作業成本分配的基本規則是：作業量的多少決定著資源耗用量，資源耗用量與作業量的關係稱為資源動因。資源動因反應了作業對資源的消耗狀況，可作為資源庫價值分解到各作業庫的依據。確定資源動因的原則是(1)若某一項資源的耗費是為某一特定產品所消耗，則直接計入該特定的產品成本；(2)若某一項資源耗費可以從發生領域上區分為各作業所耗，則可直接計入各作業成本庫；(3)若某項資源耗費從最初消耗上呈混合耗費形態，則需要選擇合適的量化依據，將資源耗費分配到各作業。在成本計算中，先把各資源庫價值依據上述原則一一分配到各作業成本庫中去，再將每一個作業成本庫中轉入的各項資源價值匯總形成了作業成本價值。
第三步：將各作業成本庫價值分配計入最終產品或勞務成本計算單中，計算出各種完工產品的總成本和單位成本。由於產出量的多少決定著作業耗用量，這種作業消耗量與產出量的關係就是作業動因。所有作業動因可作為作業成本分配到產品或勞務之中去的標準。由於作業動因集財務與非財務變數於一體，且特別強調非財務變數(運輸距離、品質檢驗時間、調整準備次數)，將作業成本庫成本按作業動因分配計入各產品成本計算單以後，再採用生產費用在完工產品與在產品之間分配的現行做法，計算出完工產品成本和月末在產品成本。作業成本法的核算對象由傳統成本計算中的產品轉為產品與作業並重，作業既是成本形成的載體，又是成本計算的物件。企業所消耗的各項資源首先歸集為作業成本，再由作業成本分配到最終產品上，資源、作業、最終的產品，三者之間不是孤立的。通過作業成本能夠反映生產過程與成本動因之間的聯繫。這種核算程式能揭示出成本發生的真正原因。
ABC系統的實施方法
以下描述了實施ABC 系統的一種結構化方法，這種方法已經在一些公司成功實現。該系統實施成本相對較低：典型地，三個人專職做4 到6 個月，成本少於$100，000。
這裡所述的結構化方法可分為兩大部分。第一部分描述在開始實施前應做的設計選擇。這些選擇定義了系統將擁有的特性。第二大部分定義了成功實施ABC 系統的步驟。這些步驟説明決定系統的實際設計將是什麼樣子和它將如何被很好接受。
(1)、需要先做的決策
至少有六個決策要在ABC 系統實施前做出，即：
1.系統是和現存系統集成還是成為一個獨立系統？
在實施前是否應有正式設計？
最終系統的所有權應歸誰？
系統應該有多精確？
系統應該報出歷史的還是未來的成本？
初步設計應該複雜還是簡單？
為了說明做出這些決策時必需要考慮的因素，下面討論一個早期的ABC 實施者所做的選擇。這些決策是由一個包括設備控制者、設計小組領導和作者在內的籌畫組做出的。
決策1：獨立系統
有幾個因素導致了籌畫組把現有成本會計系統放置一邊而開發一個基於微機的獨立ABC 系統用於初步應用。
首先，現有系統是一個社團系統（corporate system）。做出任何重大變化都需要一個漫長的批准過程。
其次，實施一個獨立系統可能相對較快和較便宜，主要因為公司不必開發集成新的ABC 系統和公司其它資訊系統（如總分類帳）的軟體。
最後，集成ABC 系統和現有財務系統將需要外部審計師的批准，這將是另一個潛在的耗時的和昂貴的過程。
使用獨立系統這一決策並非沒有成本。首先，ABC 系統需要的一些資料在現有系統中已經是可用的，而它們必須重新輸入和冗餘存儲。一旦重新輸入，就要維護更 新，隨著時間的推移將成為主要負擔。另外，沒有人清楚如何處理新舊兩個系統間必定產生的反響，報告出不同的產品成本因此預示 著兩種不同的行為過程。
決策2：沒有正式的設計文檔
籌畫組決定立即實施ABC 系統，不經過漫長的設計批准過程。因此，設計小組從沒形成一個正式的文檔。做出這一決策是因為他們對ABC 系統的設計知道的太少了而不能在沒有首先瞭解項目的大部分資料獲取和分析階段時在紙上設計一個好系統（例如，所有的面談必須在小組能確定重要作業之前完成）。沒有進行正式設計的另一個原因在於當收到更多的資訊時便於系統設計的更改。尤其是，控制者擔心提出一個正式設計文檔將過早地限制設計小組在獲得經驗後改變系統設計的能力。最後，高級管理部門既然把實施新系統的任務 交給了控制者，那麼，他們就對控制者完成任務的能力有信心，對正式設計的評論就顯得沒有興趣。
決策3：一個管理而非財務系統
工廠管理者實施新系統的主要目標之一就是把它看成一個管理系統而非財務系統。管理者希望產品和工程是系統的物主。
多學科小組。為達到這一目標，實施小組包括來自金融學外的幾個學科的成員。這樣做以培養整個公司對新系統承擔的義務。籌畫組也相信多學科小組將提高新系統的設計水準，因為能指望小組的非財經人員詳盡的產品和工程的知識
對系統設計有所貢獻。
然而，多學科小組也許有一些潛在的障礙。一是職能經理不會派高水準的人員去該小組工作。二是小組的非財務成員可能需要有關成本系統設計的精深的培訓。實際 上，這種擔心證明是不確切的。職能經理會熱情支援該專案因為他們迫切需要更好的成本系統。對小組非財經人員的培訓問題可以通過簡單延長設計研討會解決。選擇標準。選擇小組成員有幾個重要的標準。候選人必須是：
聰明；
解決問題的方法靈活；
工廠知識淵博。
注意，成本會計知識並非考慮選擇的標準，儘管感到好像小組中至少要有一
人必須瞭解公司現有會計系統。
使用這些標準，選出了四種小組成員：
小組領導是一直在戰略計畫組工作的工程師；
有生產經驗和工廠會計系統工作知識的成本會計師；
生產主管；
有多年經驗的工業工程師。
決策4：降低精確度
籌畫組決定設計新的ABC 系統的前提是：“近似的正確比精確的錯誤好”。接受這一前提允許作業基礎系統大量地依賴由面談資料得來的估計。這些估計是必要的相對不精確的。只要有可能，就對估計值交叉檢查以使誤差最小。報告最接近的成本的作業基礎系統的不精確，可以和現有成本會計系統報告成本到四位元小數的精確相對照。降低的精確度是可接受的，因為作業基礎產品成本將用於戰略決策，如那些生意應積極爭取那些應避免。這些決策基於許多因素，包括產品成本。因此，作業基礎系統固有的相對不準確未必會影響最終的決策。
作業基礎系統中接受“軟的”面談資料的決策要求該決策建立一個獨立系統。如果決策為集成ABC 系統和現有財務系統，那麼外部審計師們將不得不因改變而停止活動。籌畫 組擔心面談資料將難於改變，這意味著外部審計師們接受新系統可能有麻煩。獨立的系統避免了評論的必要性。
決策5：平均的年歷史成本
籌畫組決定開發的系統報告平均的年歷史成本而非估計未來成本。因此，系統設計成回答：“去年生產產品花了多少錢？”而不是回答：“明年生產產品將花多少錢？”。報告歷史產品成本的決策只是暫時的。一旦建立起了ABC 系統，將探索開發預測作業基礎產品成本的可能性。同時，歷史的產品基礎作業成本將提供產品相關決策的基礎。
決策6：能被簡化的複雜系統
籌畫組決定設計一個複雜系統然後簡化。採用這種方法主要保證新系統不會歪曲事實。建立複雜的作業基礎系統會有風險。使用者可能被系統提供的細節所淹沒。實施和維護複雜系統的成本也較高。籌畫組選擇的解決辦法是設計一個公認的複雜系統然後再簡化到精確度和複雜性都可接受的水準。這六項設計前的選擇減少了實施新系統所花的時間。
實施計畫
籌畫組設計結構化實施計畫有助於確保探索研究的成功。三個主要目標是：
確保實施小組對 ABC 理論和實踐知道的足夠多能設計出適當的系統。
確保管理者對 ABC 理論和它的潛在效益瞭解的足夠多以至管理者能接受和使用專案決定。
確保項目的設計和資料獲取階段能高效完成。
實施計畫一般有以下7 個步驟或階段：
1.ABC 研討會。它包括給工廠管理小組成員做的關於ABC 的簡短演講。演講完進行討論。該研討會的目的是：
介紹工廠管理中 ABC 的概念及效益
討論設備的特性為以作業為基礎的系統做準備
確定設計小組成員的需要研討會大約持續兩小時
2.設計研討會。它有兩個主要的目的：
對實施小組進行 ABC 教育；
確保實施小組理解設計組所作決策的含意。設計研討會還要為建立高度地小組一致性服務。高度一致性已經被證明是新系統實施成功的主要因素。設計研討會持續四天。這期間，設計小組成員使用電腦進行模擬設計練習。這些練習包括以下問題：
如何確定作業中心
如何確定在第一階段和第二階段分攤成本的方法
如何收集資料
3.設計和資料獲取。它分為兩部分。首先檢驗直接材料和直接人工的標準。然後分析間接費用，確定產生費用的作業。間接費用分析按下列步驟進行：
通過面談確定設備完成的主要作業
確定這些作業的成本
通過面談確定作業動因
確定和每種產品相關的各成本動因的數量
計算以作業為基礎的產品成本
間接費用又分為以下幾個主要部分：
按月支付的工資。
間接按小時支付的工資。
維護和修理費
折舊和稅收
額外收益
其它資源（如：供應，工具，項目開支）
前面五部分占設備總的間接費用的80%。按月支付的工資。通過評估各部門的工資成本分攤按月支付的工資。這種評估很必要，因為它不象直接人工，部門間的工資比例變化很大。例如，工程部門的工資普遍高於人事部門的工資。這種工資水準的差別意味著使用平均工資乘以工資小時數（直接人工的分攤方法）的這種追蹤工資是不恰當的。這樣做的話，ABC 系統將報告出產品成本中產生了過多的扭曲。
部門工資總額根據以下幾點評估：a.工資比例和人頭數；b.工作職能；c.加班工時；d.該部門的工齡；必要時，進行部門內的調整。
一旦部門總量確定後，就可以進行雇員面談。面談的目的是瞭解每個崗位的主要職責和所完成的作業。如果兩人或兩人以上共在一個崗位，那麼面談還要重點弄清這一崗位或部門為什麼要這麼多人。通過面談確認三類領取月薪的雇員：a.與產品相關的雇員處理特定的產品。面談中這類雇員能確認使他們忙碌的產品所消耗的作業。這類雇員包括那些工作職能如產品監督和品質控制的職員。b.與設備相關的雇員應付特定的設備。面談中，這些雇員能確認使他們忙碌的設備所消耗的作業。這類雇員包括那些工作職能如製造工程和維修管理的職員。c.與管理相關的雇員進行管理支持。面談中這類雇員不能確認使他們忙碌的產品或設備所消耗的作業，但是他們能確認他們所管理或支持的人。這類雇員包括那些工作職位如人事部門職員，工廠經理和秘書。
按月記薪的雇員中與產品相關的雇員的成本相對比較容易分攤進產品。面談中，這些雇員確認出他們花在特定產品或作業上的時間比例，如果時間花費在產品上，則成本直接分攤給相應的產品。如果雇員根據作業（如處理品質糾紛）而不是產品分攤他們的時間，那麼成本就根據他們處理的事務的數量分攤。這樣，象品質糾紛的成本就根據品質糾紛與每個產品相關的數量分攤給產品。有些情況下，事務是不可度量的。這時，採用綜合度量（例如，每種產品的生產小時數）。
與設備一體的雇員成本分攤進包含該設備的作業中心。然後，再根據機器小時數或準備次數把這些成本分攤進產品。與管理有關的月工資只占工資總量的一小部分並且是人事部門工資的主要部分。因為該部門主要問題是與按月和按小時的工人總數有關，這類成本分別根據工資人數和總工時分攤進產品。間接按小時支付的工資。它根據與按月計酬的間接勞動力監督人的面談獲得的 資訊分攤進產品。這些面談的焦點是：
被管理的雇員的人數
對他們的勞動分工
他們忙碌的是那些作業
接下來，使用這一資訊確定成本庫並把成本分攤進成本庫。
間接計時勞動工資不因部門不同而整體改變。因此，這些工資在為不同加班水準做過調整後使用單一的工資率估計。
維護和修理費。維護和修理成本根據與維護和修理主管面談各種設備的特性獲得的資訊分攤進產品。因為產生工作的作業與設備相關，那麼該成本就以與設備相關人員的月工資一樣分攤：先分攤進包含設備的作業中心然後通過機器小時數分攤進產品。
折舊和稅收。折舊和稅收成本包括固定資產的三個不同方面的折舊和稅收：
a.機器和設備；b.資產；c.建築。與機器和設備有關的成本直接分攤進包含設備的作業中心，然後通過機器小時數分攤進產品。資產和建築的折舊和稅收成本就比較難以分攤進產品。這些成本根據面積分攤進作業中心。然而，沒有與產品相關的作業能被確認出產生了這些成本。即使沒有作業能被確定出來，計畫小組決定使用機器小時把這些成本分攤進產品。這樣決策可使應用現有成本會計系統分攤成本和使用ABC 系統分攤成本具有可比性。額外收益。額外收益由按月和計時計酬勞動力兩者的總收益組成。兩者的利益集不同因此必須分開分攤。按月的額外收益使用與分攤按月和計時工資成本相同的基礎分攤進作業中心和產品。
其它資源（如：供應，工具，項目開支）。其它的在製造費用中不太重要的成分根據與主要成分相同的原則分攤。通過調查各成分揭示產生成本的作業。然後，使用某些對各作業消耗水準的度量措施把成本分攤進作業中心和產品。設計一個新的ABC 系統的前提是“近似的正確比精確的錯誤好”分攤製造費用的過程。首次使用ABC 法分攤製造費用大約需要三個月的時間。計畫小組進行了大約200 次面談，每次大約要持續一小時。確定了50 多個潛在的分攤基礎。ABC 系統的最終設計很複雜：設計確定了630 個截然不同的作業（還必須決定每個作業的成本），第一階段分攤成本到成本中心使用了30多個不同的基礎，在第二階段使用了50 多個不同的基礎。這種複雜性可與公司現有成本會計系統的簡單性相比。現有成本會計系統包含一個成本庫並且只用一個第二階段的基礎（直接工時）。
ABC 系統報告出的產品成本和公司現存的成本會計系統有天壤之別：在把製造費用分攤進產品時的變化從-50%到+200%。然而，應該注意到先前使用的成本會計系統（有一個成本庫和一個成本動因）並非可為設備設計的最好的傳統系統。因此，公司現有成本系統報告出的成本和新的ABC 系統報告出的成本的對比並不能決定性的確定ABC 的效益。設計小組因此決定與ABC 系統報告出的產品成本相比適當的水準基點是可能的最好的傳統系統。
4．進展會議。在整個設計和資料獲取階段，設計小組隨時通知工廠管理部門進展情況。小組成員參加每幾個月一次的工廠全體職員大會報告他們的情況和討論他們所遇到的問題。這些進展會議有兩個主要目的：確保設計恰當和允許工廠管理部門開發一些系統設計的所有權。在這些會中，工廠經理扮演了一個很重要的角色，他幫助識別設計小組在設計和資料獲取過程中出現的錯誤。經理還幫助解決一些特殊的設計難題。
5．行政研討會。行政研討會為工廠管理部門比開始的討論會更詳細的解釋ABC。行政研討會説明構建ABC 系統的委託事項，準備管理專案結果和建議一旦結果可用他們應考慮的行動類型。討論會給設計小組一個機會去描述新ABC 系統的最終設計並解釋結果將如何散佈。
6．成效討論。當作業成本法可以使用的時候，將由一組由經理和工程師組成的評估人員分析成效。這些經理和工程師是精選出來的，因為他們至少負責一個主要產品，以作業為基礎的成本與公司現有成本會計系統報出的成本有很大的差別。
7．解釋會。解釋會在成效討論後進行。在這些會上集中討論如何解釋以作業為基礎的產品成本和會後應採取的行動。這些會有兩部分。首先，那些對在成效討論中被確定為具有高度優先權的產品負責的工程師們訪問設計小組並開始作業基礎產品成本的詳盡分析。特別地，這些工程師要核查他們認可的成本分攤方式和在決定選定的產品消耗的各種作業的比例時沒有重大錯誤。其次，解釋會探究根據新的ABC 產品成本應採取的行動，包括尋找改變生產過程降低成本的途徑。
特點與作用
(一)擴展了成本習性的概念，促進了完全成本法的復興作業成本法用成本動因解釋成本習性，把成本劃分為短期變動成本、長期變動成本和固定成本三類。成本動因的引入提高了決策的科學性。在當今高新技術的製造環境下，作業成本法的迅猛發展有利地促進了完全成本法的復興。
(二)優化了產品組合。提高了企業戰略決策的水準產品組合決策，是利用整個企業的“生產價值”來決定產品獲利能力及優先生產次序。在作業成本法中，管理人員可以很容易地計算出直接歸屬產品的成本。
(三)使企業產品成本計算更正確，定價策略更靈活
採用作業成本法計算產品成本．先將成本按各個作業進行歸集。除了直接材料直接人工可直接歸集於產品外，製造費用應分別按各項作業活動歸集到同質的成本庫中。然後分別選擇合理的作業分配標準，將成本庫中的製造費用分攤於產品中。管理當局可以對那些產品規格特殊且無明顯市價規則，價格彈性也很低的產品提高其價格水準。
(四)改進了預算控制和成本控制
作業成本法的應用，首先要求把對成本的控制落實到每一項作業上，再以作業為核心，進行作業分析，以成本動因為基礎進行成本控制，從而有效持續地降低成本。改進了預算控制。其次，以適時生產系統和全面品質管制為重點的作業管理不再把標準成本法看成是成本控制的重要工具。
(五)改進了責任中心的業績評價
資源通過作業形成產出價值，以作業中心為基礎設置責任中心。控制了資源消耗，充分發揮了資源在提供給顧客價值過程中的作用。總之，作業成本法一方面把資源的消耗(成本)作業聯繫起來，進而把作業和產品聯繫起來：另一方面又把企業內部系列作業提供顧客的累計價值和企業的收^聯繫起來。而提供給顧客最終價值的形成過程(由價值鏈體現)和通過作業成本法所計算的相應資源消耗(體現在作業鏈中)。又都納入貫徹始終的作業管理體系。以促進企業生產經營各個環節的協調— 致。共同為實現企業經營目標 “股東價值的最大化做出最大貢獻。
優點
1．作業成本法提供相對準確的成本資訊，有效改進企業的決策。作業成本法主要是克服傳統的成本計算法的弊端，它縮小了間接費用的分配範圍，由全車間統一分配改為由若干個成本庫進行分配；它增加了分配標準，由傳統的按單一標準分配改為按多種標準分配，(財務變數與非財務變數相結合的分配方式)對每種作業選取屬於自己合理分配率。運用作業成本法能較準確反映各產品真實消耗，符合“誰受益、誰負擔、多受益、多負擔”的公平配比原則和資訊相關性的原則。作業成本法保證了成本計算的準確性，提供了更真實、豐富的產品成本資訊，對企業改進決策有重要意義。
2．作業成本法有利於改進成本管理，找到降低成本的途徑。作業成本法通過對作業成本的確認、計量，動態地反映所有作業活動，及時消除“不增值作業”、改善“增值作業”，優化“作業鏈和價值鏈”。把著眼點與重點放在成本發生的前因後果上，不再是就成本而論成本。這樣有利於成本可控因素的確認和控制，降低產品成本。根據作業成本計算所提供的資訊，如果發現某項高成本作業，首先要確定這項作業是否必要，能否增加價值。如果該作業是不必要的作業，它不能增加顧客的價值，企業就應該消除這項作業，而根本不用提高它的效率。通過對作業成本的分析，降低成本的步驟可歸結為：(1)減少完成某項作業所需要的時間或耗費；(2)消除不必要的作業；(3)選擇成本最低的作業；(4)儘量實現作業共用，為降低作業成本創造有利條件；(5)利用作業成本計算提供的資訊，編制資源使用計畫，重新配置未使用資源。這些步驟貫穿企業整個生產經營過程，從而，使企業處於不斷改進的環境之中，達到持續降低成本的目的。
3．作業成本法體現了先進的戰略成本管理思想，能有效地改善企業的戰略決策。作業成本法不把成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業這一流量作為劃分成本習性的依據，進行動態的價值鏈分析，根據這種比較準確的成本資訊所進行的動態分析和管理活動，從戰略經營的角度看，具有更大的相關性。以作業成本法為基礎的戰略管理，是立足于經營全過程的作業鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向，企業生產過程和售後服務等經營的全部過程，能夠使企業經營戰略更及時地應對市場風險、適應環境的變化。
4．作業成本法可以改進預算控制和標準成本控制。作業成本法最根本的優點在於它能使管理人員想方設法進行成本控制。一旦確認了某種產品消耗間接成本的原因，管理人員就會從降低成本的角度對各種間接成本進行重新評估，以促使間接成本費用降低，促使企業有效地控制間接成本。達到預算和標準成本控制的目的。作業成本法對企業加強內部管理，優化生產組織，控制產品成本有深遠的意義。作業成本法引進作業觀概念，強調產品成本形成的過程和原因，運用多層次成本動因分配間接費用，使得產品成本更接近實際消耗，提高了成本資訊的相關性、真實性。準確地把握作業成本法的規律，深刻領會和靈活運用這一先進的成本核算的理論和精髓，企業的經濟效益一定會得到更大程度的提高。
5．作業成本法使成本計算與適時制生產系統(JIT)相結合，可實現技術、管理和經濟的統能加速高新技術產業的發展。
作業成本法與傳統成本法的比較
作業成本法是成本核算的一次重大變革，它與傳統成本法的區別主要表現在三個方面：
1．全面更新了核算理論。二者在間接費用核算上的基本觀點不同。傳統成本法是以產量為分配標準，平均分攤間接費用；ABC 成本法認為成本的發生是各種作業引起，作業的多少決定成本的大小。
2．費用分配的基礎和順序不同。在傳統成本法下，將間接費用分為管理費用、銷售費用和製造費用，成本歸集點少，在生產單位只有一個，即製造費用。分配標準是工人工資、工時等，由於資料是現成的，計算較簡單；在ABC 成本法下，作業眾多，成本歸集點多，統計比較困難。但也可以將全部作業按同質成本庫歸集為幾大類，再按作業成本動因進行分配。特點是費用的歸屬性提高了。
3．提供成本資訊的作用和相關性不同。傳統成本只能提供與產量相關的成本資訊。隨著科學技術的發展，企業的間接費用比重將大幅增加，產量與費用常不成正相關關係，利用傳統成本資訊進行決策，就容易造成失誤。因此，傳統成本資訊的使用具有局限性；對ABC 成本，由於是以作業作為成本分配的基礎，在間接費用較大時，更有利於提供正確的決策資訊。
下一期我將針對具體案例進行給大家分享作業成本法的應用，歡迎關注！