阿裡模式為什麼學不會？但導入這四大績效模式，員工趕都趕不走！
文/作者：曾老師
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導讀：早幾天，阿裡巴巴舉行了史上最大規模的年會，來自全球共計4萬的員工飛來杭州參加年會，場面十分震撼！
自1999年馬雲創辦阿裡以來，阿裡巴巴從一個小小的貿易平臺發展全球頂尖的網路公司;阿裡也從當時的18個人發展成全球73780位員工的大集團！（2017年6月資料，阿裡巴巴集團員工數）
現今，阿裡已成年18歲。
如此特殊的紀念日，阿裡的員工內心也是感慨萬分：
今天特別介紹分享一下阿裡是如何發展到現在地步的，從阿裡是如何做新人培訓的？就能看的出這個商業帝國龐大崛起一定是原因的！！
新員工進入阿裡之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，
上崗後，新員工還將接受3-6個月的融入專案培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之後、三年之後和五年之後都分別有不一樣的培訓內容。
阿裡的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿裡人才培養中，
阿裡鼓勵員工輪崗
在阿裡巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿裡巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據361原則對員工素質進行強制排序，
阿裡巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力並不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿裡巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，
每年，阿裡巴巴都會有20%的人被評為優秀員工，這個比例是有嚴格講究的。一個企業的優秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。
同時，優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。
相反地，一個企業一旦有15%的員工是負能量，那麼這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內，適時地幹掉5%最負能量的員工。
在阿裡巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿裡巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿裡巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核佔據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。
小結：一個好的激勵計畫，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現共同的目標。
當下很多中小微企業在企業管理激勵的六大誤區！誤區一：盲目認為金錢激勵可以解決一切問題
在企業中，採用單純性的金錢激勵並不一定能收到很好的激勵效果。
例如，對於那些經常加班的技術員或經常出差的業務員而言，他們希望抽出更多的時間陪伴家人或自我放鬆。物質或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對多數員工而言，這種需求並非是首要的。當金錢已經滿足了個人的需求時，員工的內在需求就會更加的偏向自我價值的體現，這也符合馬斯洛需求論的原理。
誤區二：認為企業戰略和員工行為與激勵無關
企業激勵計畫制定的目的並非為了評估個人績效，更深的目的在於激勵員工產生良好的工作行為，讓員工產出更高的績效來。
從大多數企業激勵計畫制定的現狀來看，存在兩個方面的認識誤區：
其一，認為激勵計畫首要考慮的因素是確保企業戰略發展規劃順利實施，員工的需求應從屬於企業發展宏觀目標；
其二，認為激勵只是滿足個人利益的一種有效手段，對企業員工的長遠發展無實質性的影響。
誤區三：激勵方式過於單一
目前很多企業談到激勵，老闆們大多數的做法都是發獎金，這種做法非常的單一。從長遠的角度看來，並不能形成一個多元化的激勵系統，而且還會引起員工的利益主義。
誤區四：激勵強度和彈性度過低
企業現行的一些激勵模式，因力度小、彈性低而不能有效地激發人才的產出比，尤其是不能較好地凸顯管理者的顯性價值。
目前，很多企業都意識到了一個積極性強的團隊與無積極性的團隊相比，能給企業帶來的價值有多大。所以，很多企業都在開始學習激勵的機制模式，擺脫傳統的管控約束模式，讓激勵模式來管理人才、激勵人才。
七分勵，三分管，才能激發員工的潛能，讓員工不斷的創造價值。相反，如果七分管，三分勵，員工就會覺得被看低、懷疑、不信任，士氣也會被減弱。所以，厲害的老闆一定都是分錢和激勵的高手。
下面幾種創新分配法，目前是我遇到最能體現員工和企業共贏的分配模式，在此跟大家一起分享！為什麼傳統薪酬模式不具有激勵性？我們看看傳統薪酬都有哪些？傳統分配方式
1.固定分配法：這就是傳統的固定工資，嚴格上來講這並不符合分配原則，因為它剛性的，無論企業成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性。
2.提成分配法：這種方式多用於銷售、業務型崗位，提成分配法容易變成老闆為員工打工，因為所有的員工都為了自己的業績，要求企業增加行銷資源、降低單價來達成自己的業績提成目標，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創業的時候可以使用。
3.分紅分配法：很多企業因為月度沒有方法做寬頻薪酬，無法激勵員工努力工作，就採用了簡單的年度分紅法，也就是當企業每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：
（1）激勵週期過長；
（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；
以上3種都屬於傳統的分配模式，對於員工的激勵力度都不夠。好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
（1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪管道。
1、績效激勵分配法：KSF薪酬全績效模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF是什麼？
KSF薪酬全績效模式：
（1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
（2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
（3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
我們要打破傳統思維，用全新的薪酬模式來實現激勵員工，企業和員工一起實現共贏！這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
目前PPV量化產值薪酬模式：
是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的局限性，就是它只適用於二線基層員工。
我們的設置的這個工作量分配機制就是要讓留下來的人幹更多的活，但會拿到更高的工資，真正實現：3個人幹5個人的活拿4個人的工資。
財務PPV設計
這是在近3年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
那企業怎樣搭建更好的合夥人年度分配機制、以實現穩健經營和持續盈利？
與股權激勵相比，合夥人模式有何獨特的價值？
因為制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙：
一、坐享其成：員工投錢入股後，躺在股權上不努力怎麼辦？
二、失控風險：股權分散後，決策權受到挑戰和質疑怎麼辦？
三、誠信風險：員工質疑公司的利潤報表，影響到相互的信任，怎麼辦？
四、市場風險：完全公開財務報表存在極大的市場風險，怎麼辦？
五、稅務風險：不用說，你也知道怎麼辦！
說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。
我個人認為合夥人分配法它比股權分配法更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：
分紅獎勵的基礎通常可以分為三種類型：全量、存量、增量。全量即所有的利潤，存量即是全量減去增量，增量即超出過去基值或共識標準以上的利潤。
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合夥人計畫？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計畫參與人的認購價格。
定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
定權力：合夥人擁有哪些特權？
定稿：合夥人簽署合同協定。
公司股東分享的是全量。而非股東的分紅，我認為增量收益權是最有激勵價值的分享模式。主要原因如下：
對於基值，就象杠杆一樣可以靈活調整，只要老闆與員工以資料為基礎、以預算為核心，形成共識即可。例如，公司去年盈利1000萬，如果預算明年的市場還不錯，就以1000萬為基值，如果不太理想，可以適當調低這個基值，如果大幅增長，也可以稍微調高基值。簡單來說，企業可以根據市場走勢、經營趨勢，適當地調高、維持或調低這個杠杆，從而構建平衡共贏與合理分配的激勵機制。
基值具有非常重要的意義，一方面防範員工的坐享其成，一方面可以合理定位員工的激勵力度。這個基值具有加減杠杆的重要價值。
增量收益的力度可以人為調整，具有更強的激勵性。通常拿出增量淨利的30%-50%（前面的案例中，老闆只拿出全量的20%），這個力度在某種程度上而言，力度還會大於常規的幹股份紅。
由於增量是基於上年，所以可以每年做出新的定位。一步步推動企業向上發展、獲取更多的利潤。
4、積分式——精神激勵、及時認可，即時激勵。適合基層員工。解決了薪酬的問題，我們要解決員工的精神認可，讓員工在欣賞和認可的環境下工作。
很多時候，往往是員工做了優秀的事情，突出的事情，無人欣賞，無人認可。積分就可以解決這個問題。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
員工離職，往往是不得已的結果，得不到想要的，只能無奈走掉。
員工錢給夠，做得開心，在公司還有一份事業，我相信很少人員工還會冒著巨大的風險去創業。
老闆只要把合夥人，KSF，PPV，積分式四大模式做好了，機制做好了，企業可以自動運轉，老闆也可以得以解放。
總結：1、七分勵三分管：對員工要少做減法，多做加法；
2、分錢比考核重要：沒有利益的驅動就沒有思維的統一；
3、做增量分配：找到和員工共贏分配的平衡點，平衡點以上就是分錢；
4、方法轉換：把“考核指標”轉化為“激勵指標”，把“打分方式”轉化為直接“獎勵或少發”
往期熱文內容推薦：(直接點擊下面文字即可進入原文↓↓）全國最富激勵性的薪酬模式（沒有之一）：員工主動為自己拼命幹！
二線員工薪酬這樣設計！才能解決員工懶散、磨洋工，不付出卻攀比工資難題！（附設計）
合夥人為什麼比股權激勵，更適合當下中小企業？（附案例）
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職位｜薪酬績效諮詢師
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同時，優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。
相反地，一個企業一旦有15%的員工是負能量，那麼這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內，適時地幹掉5%最負能量的員工。
在阿裡巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿裡巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿裡巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核佔據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。
小結：一個好的激勵計畫，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現共同的目標。
當下很多中小微企業在企業管理激勵的六大誤區！誤區一：盲目認為金錢激勵可以解決一切問題
在企業中，採用單純性的金錢激勵並不一定能收到很好的激勵效果。
例如，對於那些經常加班的技術員或經常出差的業務員而言，他們希望抽出更多的時間陪伴家人或自我放鬆。物質或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對多數員工而言，這種需求並非是首要的。當金錢已經滿足了個人的需求時，員工的內在需求就會更加的偏向自我價值的體現，這也符合馬斯洛需求論的原理。
誤區二：認為企業戰略和員工行為與激勵無關
企業激勵計畫制定的目的並非為了評估個人績效，更深的目的在於激勵員工產生良好的工作行為，讓員工產出更高的績效來。
從大多數企業激勵計畫制定的現狀來看，存在兩個方面的認識誤區：
其一，認為激勵計畫首要考慮的因素是確保企業戰略發展規劃順利實施，員工的需求應從屬於企業發展宏觀目標；
其二，認為激勵只是滿足個人利益的一種有效手段，對企業員工的長遠發展無實質性的影響。
誤區三：激勵方式過於單一
目前很多企業談到激勵，老闆們大多數的做法都是發獎金，這種做法非常的單一。從長遠的角度看來，並不能形成一個多元化的激勵系統，而且還會引起員工的利益主義。
誤區四：激勵強度和彈性度過低
企業現行的一些激勵模式，因力度小、彈性低而不能有效地激發人才的產出比，尤其是不能較好地凸顯管理者的顯性價值。
目前，很多企業都意識到了一個積極性強的團隊與無積極性的團隊相比，能給企業帶來的價值有多大。所以，很多企業都在開始學習激勵的機制模式，擺脫傳統的管控約束模式，讓激勵模式來管理人才、激勵人才。
七分勵，三分管，才能激發員工的潛能，讓員工不斷的創造價值。相反，如果七分管，三分勵，員工就會覺得被看低、懷疑、不信任，士氣也會被減弱。所以，厲害的老闆一定都是分錢和激勵的高手。
下面幾種創新分配法，目前是我遇到最能體現員工和企業共贏的分配模式，在此跟大家一起分享！為什麼傳統薪酬模式不具有激勵性？我們看看傳統薪酬都有哪些？傳統分配方式
1.固定分配法：這就是傳統的固定工資，嚴格上來講這並不符合分配原則，因為它剛性的，無論企業成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性。
2.提成分配法：這種方式多用於銷售、業務型崗位，提成分配法容易變成老闆為員工打工，因為所有的員工都為了自己的業績，要求企業增加行銷資源、降低單價來達成自己的業績提成目標，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創業的時候可以使用。
3.分紅分配法：很多企業因為月度沒有方法做寬頻薪酬，無法激勵員工努力工作，就採用了簡單的年度分紅法，也就是當企業每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：
（1）激勵週期過長；
（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；
以上3種都屬於傳統的分配模式，對於員工的激勵力度都不夠。好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
（1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪管道。
1、績效激勵分配法：KSF薪酬全績效模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF是什麼？
KSF薪酬全績效模式：
（1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
（2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
（3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
我們要打破傳統思維，用全新的薪酬模式來實現激勵員工，企業和員工一起實現共贏！這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
目前PPV量化產值薪酬模式：
是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的局限性，就是它只適用於二線基層員工。
我們的設置的這個工作量分配機制就是要讓留下來的人幹更多的活，但會拿到更高的工資，真正實現：3個人幹5個人的活拿4個人的工資。
財務PPV設計
這是在近3年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
那企業怎樣搭建更好的合夥人年度分配機制、以實現穩健經營和持續盈利？
與股權激勵相比，合夥人模式有何獨特的價值？
因為制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙：
一、坐享其成：員工投錢入股後，躺在股權上不努力怎麼辦？
二、失控風險：股權分散後，決策權受到挑戰和質疑怎麼辦？
三、誠信風險：員工質疑公司的利潤報表，影響到相互的信任，怎麼辦？
四、市場風險：完全公開財務報表存在極大的市場風險，怎麼辦？
五、稅務風險：不用說，你也知道怎麼辦！
說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。
我個人認為合夥人分配法它比股權分配法更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：
分紅獎勵的基礎通常可以分為三種類型：全量、存量、增量。全量即所有的利潤，存量即是全量減去增量，增量即超出過去基值或共識標準以上的利潤。
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合夥人計畫？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計畫參與人的認購價格。
定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
定權力：合夥人擁有哪些特權？
定稿：合夥人簽署合同協定。
公司股東分享的是全量。而非股東的分紅，我認為增量收益權是最有激勵價值的分享模式。主要原因如下：
對於基值，就象杠杆一樣可以靈活調整，只要老闆與員工以資料為基礎、以預算為核心，形成共識即可。例如，公司去年盈利1000萬，如果預算明年的市場還不錯，就以1000萬為基值，如果不太理想，可以適當調低這個基值，如果大幅增長，也可以稍微調高基值。簡單來說，企業可以根據市場走勢、經營趨勢，適當地調高、維持或調低這個杠杆，從而構建平衡共贏與合理分配的激勵機制。
基值具有非常重要的意義，一方面防範員工的坐享其成，一方面可以合理定位員工的激勵力度。這個基值具有加減杠杆的重要價值。
增量收益的力度可以人為調整，具有更強的激勵性。通常拿出增量淨利的30%-50%（前面的案例中，老闆只拿出全量的20%），這個力度在某種程度上而言，力度還會大於常規的幹股份紅。
由於增量是基於上年，所以可以每年做出新的定位。一步步推動企業向上發展、獲取更多的利潤。
4、積分式——精神激勵、及時認可，即時激勵。適合基層員工。解決了薪酬的問題，我們要解決員工的精神認可，讓員工在欣賞和認可的環境下工作。
很多時候，往往是員工做了優秀的事情，突出的事情，無人欣賞，無人認可。積分就可以解決這個問題。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
員工離職，往往是不得已的結果，得不到想要的，只能無奈走掉。
員工錢給夠，做得開心，在公司還有一份事業，我相信很少人員工還會冒著巨大的風險去創業。
老闆只要把合夥人，KSF，PPV，積分式四大模式做好了，機制做好了，企業可以自動運轉，老闆也可以得以解放。
總結：1、七分勵三分管：對員工要少做減法，多做加法；
2、分錢比考核重要：沒有利益的驅動就沒有思維的統一；
3、做增量分配：找到和員工共贏分配的平衡點，平衡點以上就是分錢；
4、方法轉換：把“考核指標”轉化為“激勵指標”，把“打分方式”轉化為直接“獎勵或少發”
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二線員工薪酬這樣設計！才能解決員工懶散、磨洋工，不付出卻攀比工資難題！（附設計）
合夥人為什麼比股權激勵，更適合當下中小企業？（附案例）
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