為了扭虧，這家公司組建起人才共用中心，結果……可想而知
中石化國勘：打造用人改革試驗田
文 · 國資報告記者 劉青山
原載國資報告雜誌第9期
2001年成立的中國石化集團國際石油勘探開發公司聘為專家；33名80後脫穎而出，競聘為部門副主任或經理崗位。
打造改革試驗區為了安置海外撤回和機關壓減的人員，中石化國勘於2015年4月24日組建了共用中心，至今已吸納人員440人。
這也是中石化國勘此次改革的重點和亮點。
對於馮志強來說，這不算陌生。2002年，他在大慶油田研究院工作期間，曾經探索過“市場化”、“專案制”的做法，
“共用中心不是一級組織，而是一個具有彈性的平臺”。馮志強表示，中石化國勘的共用中心剛開始就是個人才池子，現在則發揮著越來越多的作用。
中石化國勘的改革一個非常重要的內容是實行了崗級分離，即把行政級別放在檔案袋裡。僅共用中心就分流了85個副處級以上幹部。
為了讓一池水活起來，中石化國勘提出了雙向選擇專案制的辦法，並經過管理團隊反復研究得以實施。
所謂雙向選擇項目制，也就是總部機關和海外機構根據生產經營需求下單子，明確項目的任務和項目長的責、權、利，專案長要通過公開競聘產生。專案長與團隊成員雙向選擇，自由組合。
實際上，共用中心運行就是以專案為核心，建立全面的契約關係。
專案長可以根據每個人的專案完成情況發放獎金。獎金與年齡、資歷、級別沒有任何關聯。
有一個80後的小姑娘，因為同時給多個項目工作，所以拿到的獎金基本與工資相當。
獎金來自於每個人固定工資的30%。也就是說，如果沒有項目組可進，就只能拿到70%的工資。反過來，如果項目長的能力不強，就找不到人，就會被淘汰。
目前，共用中心26個項目組在填補空白、節支創效、提高支援服務效率和水準等方面成效顯現，
共用中心專案管理服務組副主任張丹桐說，“最初有近百項任務，但是人手不夠，只能挑選那些更緊急、更重要的優先做。”她所在的小組，正是負責與國勘總部機關、海外專案機構進行任務單子的組織、協調、匯總和服務工作的。
此外，共用中心承擔的任務包括機關後勤服務、海外技術支援、各類審計等。
對於這種市場化改革行為的效果，吳學成認為要比預期好。“因為機制調動了大家工作的積極性。相關領域的人才能力得到了有效提升。”
袁鑫鵬曾在海外工作多年，之前與國際公司合作時困難很大。“想跟他們要點材料都要不到。”在儲量評估組鍛煉一段時間後，合作方認同程度明顯提高。“你們和我們已經在同一水準上，資料對你們公開。”
吳學成說，儲量評估組團隊在幾名外籍專家的帶領下，成長進步很快，作用發揮的越來越大，團隊規模也不斷壯大。“他們的工作，讓我們加深了對家底的瞭解，還節省服務費3000萬元。”
審計組是共用中心的另一個明星團隊。
改革之後，中石化國勘實行管審分離制度，國勘的審計部門負責做計畫和管理，具體工作由共用中心審計組的專家根據情況，隨時在全公司範圍抽調專業人才予以支持。需要哪個領域的就找哪個領域的，不需要隨時解除契約，有效避免了之前機關審計忙的時候人手嚴重不足，閑的時候人手富餘的現象。
據瞭解，審計組僅2016年就完成審計任務35項，解決了大量歷史遺留欠帳。僅聯合帳簿審計和股東審計發現經營管理漏洞190個，提出審計意見和建議3906條，挽回經濟損失6370萬元。
正是在共用中心專業人才、技術的支援下，中石化國勘發展的硬實力得到加強。目前,多支以專家為核心的研究團隊正向著國際化水準邁進。可喜的是，員工的學習熱情空前高漲。自去年以來，中石化國勘舉辦的60多場培訓和講座，幾乎場場爆滿。
任何一項改革，都不可能一帆風順。
中石化國勘剛啟動這項改革時，群眾意見很多。為了消除大家疑慮，2014年底的工作會上，馮志強專門就按照國際油公司標準開啟體制機制改革進行了動員。就在當晚，所有參會人員可自願參加答疑，但幾乎全體參會代表都到了答疑現場。
通過自由提問的方式，會上大家發言非常踴躍，答疑會一直持續到晚上近十一點。此後，這樣的交流會還有6次。員工們還能在深化改革論壇上深入交流、發聲。“能解答的我們當場解答，解答不了的我們研究後答覆”。在改革框架不變的情況下，中石化國勘管理層根據大家的意見進行了細節上的補充和完善。一方面疏通了大家的心結，上下形成了統一的意見。另一方面，為大家主動參與改革創造了條件。
馮志強說，“改革能夠平穩運行的關鍵是要切實做到以人為本，切實做到溝通到位，切實做到公開公平公正。”
改革之路不可能一帆風順，對於中石化國勘來說挑戰還很多、很大。改革之初，那些從海外撤回的人員，就遇到了不小的困難。薪酬降低將近一半不說，他們的家往往不在北京，居住都成為問題。
中石化國勘積極發揮黨組織的作用。共用中心剛一成立，就建立了黨委和11個黨支部，負責日常的管理工作，在改革中充分發揮了基層黨組織的戰鬥堡壘作用和黨員的先鋒模範作用。各黨支部不僅提供了盡可能的支持，幫員工更好更快地解決實際困難，還在思想政治工作方面發揮了不可或缺的作用。
此外，還有一些內外部的挑戰正擺在中石化國勘面前。
共用中心裡，專案制通過雙向選擇，人員處於動態管理過程中，截至記者採訪時，還有少數員工未能通過雙向選擇找到自己合適的位置，相應地也只能拿到工資的70%。“現在他們正在加強培訓，希望早日進專案組。”張丹桐說。截至發稿前，這些員工大部分已經通過“四個自我”，即自我定位、自我提升、自我推銷和自我負責，找到了合適的崗位。
此外，共用中心三分之一的人是搞石油主幹專業的，經濟、法律、財務領域比較缺人，同樣也反映出專業不均衡的現象。專職董事和相關專家的作用已逐漸發揮出來，每個專家參與到不同專案，一個專案關鍵時期由多個專家和董事參與同一個專案集中解決問題，這樣的機制也在逐步形成，但人員還沒有完全到位。
相對來說，這些還好解決。一些大環境上的制約則帶來了更大的困擾。
比如，國勘崗級分離已很徹底，傳統國企的級別已被放在了檔案袋裡。三年來沒有提拔過一個人的級別。但並不是所有的國企都實現了崗級分離，所以未來的一個挑戰是，如果這些人向外調動，級別將如何對接？
不管怎樣，中石化國勘改革的決心沒有變，他們正在構思著改革的升級版。
目前共用中心的固浮比還不夠高。最初是九比一，現在是七比三，中石化國勘管理層認為，激勵效果還有待提高。“共用中心要走市場化、國際化之路，確保責、權、利統一，建立完善契約制，實現自我迴圈、自我發展和自我盈利”。
機關這一部分，未來也將探索模擬專案制。聘用人員要簽合同，考核不過關，自動解除契約。
“我們會永遠在路上。”馮志強說。
”在儲量評估組鍛煉一段時間後，合作方認同程度明顯提高。“你們和我們已經在同一水準上，資料對你們公開。”
吳學成說，儲量評估組團隊在幾名外籍專家的帶領下，成長進步很快，作用發揮的越來越大，團隊規模也不斷壯大。“他們的工作，讓我們加深了對家底的瞭解，還節省服務費3000萬元。”
審計組是共用中心的另一個明星團隊。
改革之後，中石化國勘實行管審分離制度，國勘的審計部門負責做計畫和管理，具體工作由共用中心審計組的專家根據情況，隨時在全公司範圍抽調專業人才予以支持。需要哪個領域的就找哪個領域的，不需要隨時解除契約，有效避免了之前機關審計忙的時候人手嚴重不足，閑的時候人手富餘的現象。
據瞭解，審計組僅2016年就完成審計任務35項，解決了大量歷史遺留欠帳。僅聯合帳簿審計和股東審計發現經營管理漏洞190個，提出審計意見和建議3906條，挽回經濟損失6370萬元。
正是在共用中心專業人才、技術的支援下，中石化國勘發展的硬實力得到加強。目前,多支以專家為核心的研究團隊正向著國際化水準邁進。可喜的是，員工的學習熱情空前高漲。自去年以來，中石化國勘舉辦的60多場培訓和講座，幾乎場場爆滿。
任何一項改革，都不可能一帆風順。
中石化國勘剛啟動這項改革時，群眾意見很多。為了消除大家疑慮，2014年底的工作會上，馮志強專門就按照國際油公司標準開啟體制機制改革進行了動員。就在當晚，所有參會人員可自願參加答疑，但幾乎全體參會代表都到了答疑現場。
通過自由提問的方式，會上大家發言非常踴躍，答疑會一直持續到晚上近十一點。此後，這樣的交流會還有6次。員工們還能在深化改革論壇上深入交流、發聲。“能解答的我們當場解答，解答不了的我們研究後答覆”。在改革框架不變的情況下，中石化國勘管理層根據大家的意見進行了細節上的補充和完善。一方面疏通了大家的心結，上下形成了統一的意見。另一方面，為大家主動參與改革創造了條件。
馮志強說，“改革能夠平穩運行的關鍵是要切實做到以人為本，切實做到溝通到位，切實做到公開公平公正。”
改革之路不可能一帆風順，對於中石化國勘來說挑戰還很多、很大。改革之初，那些從海外撤回的人員，就遇到了不小的困難。薪酬降低將近一半不說，他們的家往往不在北京，居住都成為問題。
中石化國勘積極發揮黨組織的作用。共用中心剛一成立，就建立了黨委和11個黨支部，負責日常的管理工作，在改革中充分發揮了基層黨組織的戰鬥堡壘作用和黨員的先鋒模範作用。各黨支部不僅提供了盡可能的支持，幫員工更好更快地解決實際困難，還在思想政治工作方面發揮了不可或缺的作用。
此外，還有一些內外部的挑戰正擺在中石化國勘面前。
共用中心裡，專案制通過雙向選擇，人員處於動態管理過程中，截至記者採訪時，還有少數員工未能通過雙向選擇找到自己合適的位置，相應地也只能拿到工資的70%。“現在他們正在加強培訓，希望早日進專案組。”張丹桐說。截至發稿前，這些員工大部分已經通過“四個自我”，即自我定位、自我提升、自我推銷和自我負責，找到了合適的崗位。
此外，共用中心三分之一的人是搞石油主幹專業的，經濟、法律、財務領域比較缺人，同樣也反映出專業不均衡的現象。專職董事和相關專家的作用已逐漸發揮出來，每個專家參與到不同專案，一個專案關鍵時期由多個專家和董事參與同一個專案集中解決問題，這樣的機制也在逐步形成，但人員還沒有完全到位。
相對來說，這些還好解決。一些大環境上的制約則帶來了更大的困擾。
比如，國勘崗級分離已很徹底，傳統國企的級別已被放在了檔案袋裡。三年來沒有提拔過一個人的級別。但並不是所有的國企都實現了崗級分離，所以未來的一個挑戰是，如果這些人向外調動，級別將如何對接？
不管怎樣，中石化國勘改革的決心沒有變，他們正在構思著改革的升級版。
目前共用中心的固浮比還不夠高。最初是九比一，現在是七比三，中石化國勘管理層認為，激勵效果還有待提高。“共用中心要走市場化、國際化之路，確保責、權、利統一，建立完善契約制，實現自我迴圈、自我發展和自我盈利”。
機關這一部分，未來也將探索模擬專案制。聘用人員要簽合同，考核不過關，自動解除契約。
“我們會永遠在路上。”馮志強說。