全速前進：電動汽車帶來的顛覆即將到來
2017年9月，中國工信部副部長辛國斌在汽車產業發展論壇上提到將與相關部門共同制定停止生產銷售燃油汽車的時間表。
在此之前，多個海外國家已經公佈了類似的計畫，有些甚至提出了明確的時間表：挪威與德國分別計畫自2025與2030年起所有銷售的乘用車都應該為零排放車輛，英國與法國則計畫自2040年起停售汽油/柴油車。另外還有至少10個國家已經宣佈了類似的計畫；美國雖然沒有全國範圍的時間表，
影響電動汽車進一步發展的挑戰主要來自於價格，續航里程，充電設施以及監管機制等四個方面，如今這些挑戰正被逐步的有效應對中。
最新的特斯拉Model3的基本款在美國售價在35K美元左右，
在中國，蔚來汽車（Nio）、FMC（Future Mobility）等初創車企紛紛制定打造價格適中、續航出色的電動汽車的目標，電動汽車在定位上已經可以被超過百萬的用戶所接受。同時，以中國為例，隨著多地密集出臺加快充電樁建設的政策，
各國政府政府正在尋找對電動汽車政策監管的平衡點：一方面，政府對電動汽車發展的大力支持有目共睹；另一方面，他們也擔心電動汽車產業發展過快發展從而引發一系列的問題。例如，美國國會認識到無人駕駛汽車（主要是電動汽車）已經無法融入進目前的法律框架中（例如在發生車禍事故，
從銷售預估來看，一旦電動汽車企業完成擴展生產線以滿足市場需求，電動汽車的銷量將大幅增加。儘管電動汽車完全取代燃油車的討論還為時過早，電動汽車普及的必然趨勢和發展前景是行業的共識，
在本期領袖視角中，艾意凱諮詢預測了電動汽車的普及對汽車行業可能產生的三大顛覆性的趨勢，並對企業的應對措施提出了初步建議。
1.電動汽車產業的競爭格局將轉向追求硬體性價比與增值服務的競爭
電動汽車產業的競爭格局預計將跟隨IT產業的競爭演化：競爭焦點將逐步從追求技術革命突破轉向追求硬體性價比與增值服務的競爭。我們首先看看IT產業在過去的二十年之中發生了什麼。
自90年代以來，IT企業競爭的核心已經從追逐硬體產品的性能轉向追求附加服務以及滿足客戶的個性化需求。以個人電腦為例：當前個人電腦各個部件（例如硬碟與記憶體）品牌間的高度相容性，以及個人電腦硬體的“微利”特性，許多個人電腦巨頭（如戴爾、聯想等），均將產品交付代工廠製造。與此同時，增值服務已經成為消費電子產品行業的真正利益增長點；IT巨頭IBM從上世紀90年代末開始，就不斷剝離被其認為缺乏競爭力的硬體業務，而在服務與軟體業務上越走越遠；蘋果公司也早就認識到軟體才有“定價權”，並在數位世界中不斷構建自己的創新王國。
我們認為IT產業（特別是個人電腦以及手機等消費電子產品）的競爭演化對電動汽車行業的競爭格局預測有非常重要的借鑒意義，原因在於，電動汽車的主要系統（電機、電控加上電池）相比傳統燃油車（引擎、變速箱等）更加標準化，模組化以及具有成本化生產的優勢；艾意凱諮詢比較了個人電腦硬碟與電動汽車電池的成本下降趨勢（圖3）。前者是早期個人電腦的核心成本來源之一，而後者則是電動汽車當前成本構成的重要部件。即使遵循“摩爾定律”的個人電腦硬體的技術反覆運算與成本下降會比汽車電池快許多，在2010-2020年的製造成本變化預測上，二者的變化趨勢非常類似。
如果我們把汽車的製造成本進行分解（圖4），我們可以看到，當前汽車電池的成本要占到汽車製造成本的1/3到1/2之多；而隨著電池成本的下降，電動汽車未來價格下降趨勢將更加明顯。除此之外，由於電動汽車所需零部件較少，在車輛總成（包括汽車引擎、控制系統等）的成本上，電動汽車要遠小於傳統燃油汽車。
在一個成本化、以性價比取勝的未來，技術層面的競爭可能會越來越少，而新的價值更有可能會通過增值服務來攫取。我們把這些服務按照發展層面來看，歸納為三個階段（圖5）：
●基本的增值服務，例如現在的地圖、導航、車載網路、後市場等服務延伸
●智慧化移動服務，例如車載智慧系統的個性化服務，以及無人駕駛等人工智慧相關服務
●最終是一體化的出行解決方案：這裡包括簡單的組合（例如無人駕駛加上共用車隊），還包括圍繞不同客戶背景以及出行場景需求（例如企業銷售、家庭日常出行、短途旅行等）提供定制化解決方案以及系統化服務（包括汽車、高鐵、飛機等不同交通工具的智慧化集成，根據需求的定制化解決方案等）
傳統的汽車企業（包括相應的汽車零部件企業）很可能會因為缺乏準備而在這場顛覆性徵途中步履蹣跚。競爭模式的改變，新的競爭對手從出其不意的角度切入，以及新的商業模式的湧現，都有可能將企業置於泥潭之中。
2.主要汽車市場的需求增長將面臨挑戰
隨著共用出行模式的成熟以及無人駕駛技術的推波助瀾，主要汽車市場需求的持續增長將面臨挑戰。共用出行模式已經以令人矚目的速度在中國普及開來；無人駕駛技術的商業化以及普及將是共用出行模式進一步深化的“催化劑”，並完全顛覆現在的汽車所有模式。
駕駛者可能不再需要擁有汽車，而是依賴於按需提供服務的無人汽車車隊服務。無人駕駛的共用車隊將提供門對門的出行服務，每天的車主花費將比私人汽車擁有的模式大大降。隨著人們更加適應共用經濟，無人駕駛的電動汽車車隊將對傳統的私人汽車擁有模式產生質的影響。儘管共用出行不會完全取代當前的私人汽車擁有模式，發達地區以及大城市的新車銷售將因為共用出行模式的普及而受到極大影響。
傳統汽車企業會因為這一趨勢而受到影響。但是只要合理佈局和安排，這個趨勢對他們的影響會是顛覆性的而不是毀滅性的。事實是，車企中的先行者已經開始佈局共用車隊，以直面這一威脅，甚至是擁抱這一趨勢。縱觀全球，富豪、大眾、通用、福特等企業均已成立或投資了共用車隊；在中國，賓士和寶馬也分別在2016與2017年宣佈試運營共用車隊。當然，成立共用車隊並不是汽車企業的唯一出路。我們認為汽車企業成功的核心在於如何從這一趨勢中找到可以滿足目標人群出行需求的定位與商業模式。
3.未來電動汽車產業的兩極化發展
未來電動汽車產業的發展將會兩級分化明顯，相關參與者應該明確自身核心競爭力與定位以在顛覆性大潮中立於不敗之地。我們將電動汽車市場的參與者分為三類討論：電動汽車企業（包括傳統企業和新進入者）、汽車零部件製造商、以及服務提供者。
電動汽車企業很有可能會兩極分化。一部分企業隨著電動汽車商品化競爭的不斷加劇，將注重規模化與低成本化的模式。他們很有可能與共用出行企業合作（當然需要避免淪為他們的附屬品），或是自己直接參與共用出行市場。他們中的一些，甚至有可能會朝“電動汽車行業中的富士康”發展，成為“超級電動汽車代工廠”。對於這些企業來說，核心競爭力在於成本以及服務模式。
而另一部分企業則會通過差異化競爭而取勝，走高端路線；他們中的一些會向特斯拉看齊，在設計感、體驗感，以及“量身定做”方面為自己加分，而另一些可能朝著高性能與市場定位的方向發展，以高端的價值與品牌定位吸引目標客戶群體。對於選擇走這條路線的企業來說，除了需要思考如何更好的創造差異化競爭並展現自身價值定位，也需要認識到，自身所服務的市場註定是一個相對較小的，高度專門化需求的市場。
對於汽車零件製造商而言，他們也面臨著選擇。再次借鑒IT/消費電子產品市場的經驗，我們看到了許多製造成本被不斷擠壓的零件供應商，但是也看到了像高通這樣的行業技術領頭羊以及專利的壟斷者。未來幾年的選擇對於汽車零件製造商而言也至關重要：由於較低技術壁壘及產能擴張，許多汽車零部件製造商的利潤空間會被更快速的擠壓，類似於汽車電池這樣的零部件，甚至面臨著產能過剩的危險。因此，選擇合適的定位至關重要：是要以成本與產量取勝，還是成為某一核心技術專利的擁有者？
第三類參與者是服務提供者。以客戶為中心的差異化服務提供者將在這一大潮中獲得快速成長的機會。參考穀歌與蘋果在消費電子產品市場取得的成功，前者的無人駕駛汽車計畫從2009年開始就在執行，而後者一直把自己定位成為一家軟體公司。在這一領域，核心競爭力是技術與平臺的驅動；大資料，人工智慧與地圖的整合將會是取勝的關鍵。就中國而言，BAT（中國互聯網公司三巨頭）是最有可能在技術與平臺的整合之路上取得先機的。百度在2013年開始執行了無人駕駛汽車項目，並希望能夠建立一個“世界最大”的無人駕駛技術平臺，以接入其他IT技術公司以及汽車企業。
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電動汽車產業的競爭格局預計將跟隨IT產業的競爭演化：競爭焦點將逐步從追求技術革命突破轉向追求硬體性價比與增值服務的競爭。我們首先看看IT產業在過去的二十年之中發生了什麼。
自90年代以來，IT企業競爭的核心已經從追逐硬體產品的性能轉向追求附加服務以及滿足客戶的個性化需求。以個人電腦為例：當前個人電腦各個部件（例如硬碟與記憶體）品牌間的高度相容性，以及個人電腦硬體的“微利”特性，許多個人電腦巨頭（如戴爾、聯想等），均將產品交付代工廠製造。與此同時，增值服務已經成為消費電子產品行業的真正利益增長點；IT巨頭IBM從上世紀90年代末開始，就不斷剝離被其認為缺乏競爭力的硬體業務，而在服務與軟體業務上越走越遠；蘋果公司也早就認識到軟體才有“定價權”，並在數位世界中不斷構建自己的創新王國。
我們認為IT產業（特別是個人電腦以及手機等消費電子產品）的競爭演化對電動汽車行業的競爭格局預測有非常重要的借鑒意義，原因在於，電動汽車的主要系統（電機、電控加上電池）相比傳統燃油車（引擎、變速箱等）更加標準化，模組化以及具有成本化生產的優勢；艾意凱諮詢比較了個人電腦硬碟與電動汽車電池的成本下降趨勢（圖3）。前者是早期個人電腦的核心成本來源之一，而後者則是電動汽車當前成本構成的重要部件。即使遵循“摩爾定律”的個人電腦硬體的技術反覆運算與成本下降會比汽車電池快許多，在2010-2020年的製造成本變化預測上，二者的變化趨勢非常類似。
如果我們把汽車的製造成本進行分解（圖4），我們可以看到，當前汽車電池的成本要占到汽車製造成本的1/3到1/2之多；而隨著電池成本的下降，電動汽車未來價格下降趨勢將更加明顯。除此之外，由於電動汽車所需零部件較少，在車輛總成（包括汽車引擎、控制系統等）的成本上，電動汽車要遠小於傳統燃油汽車。
在一個成本化、以性價比取勝的未來，技術層面的競爭可能會越來越少，而新的價值更有可能會通過增值服務來攫取。我們把這些服務按照發展層面來看，歸納為三個階段（圖5）：
●基本的增值服務，例如現在的地圖、導航、車載網路、後市場等服務延伸
●智慧化移動服務，例如車載智慧系統的個性化服務，以及無人駕駛等人工智慧相關服務
●最終是一體化的出行解決方案：這裡包括簡單的組合（例如無人駕駛加上共用車隊），還包括圍繞不同客戶背景以及出行場景需求（例如企業銷售、家庭日常出行、短途旅行等）提供定制化解決方案以及系統化服務（包括汽車、高鐵、飛機等不同交通工具的智慧化集成，根據需求的定制化解決方案等）
傳統的汽車企業（包括相應的汽車零部件企業）很可能會因為缺乏準備而在這場顛覆性徵途中步履蹣跚。競爭模式的改變，新的競爭對手從出其不意的角度切入，以及新的商業模式的湧現，都有可能將企業置於泥潭之中。
2.主要汽車市場的需求增長將面臨挑戰
隨著共用出行模式的成熟以及無人駕駛技術的推波助瀾，主要汽車市場需求的持續增長將面臨挑戰。共用出行模式已經以令人矚目的速度在中國普及開來；無人駕駛技術的商業化以及普及將是共用出行模式進一步深化的“催化劑”，並完全顛覆現在的汽車所有模式。
駕駛者可能不再需要擁有汽車，而是依賴於按需提供服務的無人汽車車隊服務。無人駕駛的共用車隊將提供門對門的出行服務，每天的車主花費將比私人汽車擁有的模式大大降。隨著人們更加適應共用經濟，無人駕駛的電動汽車車隊將對傳統的私人汽車擁有模式產生質的影響。儘管共用出行不會完全取代當前的私人汽車擁有模式，發達地區以及大城市的新車銷售將因為共用出行模式的普及而受到極大影響。
傳統汽車企業會因為這一趨勢而受到影響。但是只要合理佈局和安排，這個趨勢對他們的影響會是顛覆性的而不是毀滅性的。事實是，車企中的先行者已經開始佈局共用車隊，以直面這一威脅，甚至是擁抱這一趨勢。縱觀全球，富豪、大眾、通用、福特等企業均已成立或投資了共用車隊；在中國，賓士和寶馬也分別在2016與2017年宣佈試運營共用車隊。當然，成立共用車隊並不是汽車企業的唯一出路。我們認為汽車企業成功的核心在於如何從這一趨勢中找到可以滿足目標人群出行需求的定位與商業模式。
3.未來電動汽車產業的兩極化發展
未來電動汽車產業的發展將會兩級分化明顯，相關參與者應該明確自身核心競爭力與定位以在顛覆性大潮中立於不敗之地。我們將電動汽車市場的參與者分為三類討論：電動汽車企業（包括傳統企業和新進入者）、汽車零部件製造商、以及服務提供者。
電動汽車企業很有可能會兩極分化。一部分企業隨著電動汽車商品化競爭的不斷加劇，將注重規模化與低成本化的模式。他們很有可能與共用出行企業合作（當然需要避免淪為他們的附屬品），或是自己直接參與共用出行市場。他們中的一些，甚至有可能會朝“電動汽車行業中的富士康”發展，成為“超級電動汽車代工廠”。對於這些企業來說，核心競爭力在於成本以及服務模式。
而另一部分企業則會通過差異化競爭而取勝，走高端路線；他們中的一些會向特斯拉看齊，在設計感、體驗感，以及“量身定做”方面為自己加分，而另一些可能朝著高性能與市場定位的方向發展，以高端的價值與品牌定位吸引目標客戶群體。對於選擇走這條路線的企業來說，除了需要思考如何更好的創造差異化競爭並展現自身價值定位，也需要認識到，自身所服務的市場註定是一個相對較小的，高度專門化需求的市場。
對於汽車零件製造商而言，他們也面臨著選擇。再次借鑒IT/消費電子產品市場的經驗，我們看到了許多製造成本被不斷擠壓的零件供應商，但是也看到了像高通這樣的行業技術領頭羊以及專利的壟斷者。未來幾年的選擇對於汽車零件製造商而言也至關重要：由於較低技術壁壘及產能擴張，許多汽車零部件製造商的利潤空間會被更快速的擠壓，類似於汽車電池這樣的零部件，甚至面臨著產能過剩的危險。因此，選擇合適的定位至關重要：是要以成本與產量取勝，還是成為某一核心技術專利的擁有者？
第三類參與者是服務提供者。以客戶為中心的差異化服務提供者將在這一大潮中獲得快速成長的機會。參考穀歌與蘋果在消費電子產品市場取得的成功，前者的無人駕駛汽車計畫從2009年開始就在執行，而後者一直把自己定位成為一家軟體公司。在這一領域，核心競爭力是技術與平臺的驅動；大資料，人工智慧與地圖的整合將會是取勝的關鍵。就中國而言，BAT（中國互聯網公司三巨頭）是最有可能在技術與平臺的整合之路上取得先機的。百度在2013年開始執行了無人駕駛汽車項目，並希望能夠建立一個“世界最大”的無人駕駛技術平臺，以接入其他IT技術公司以及汽車企業。
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