海底撈你學不會，但這三種高激勵性薪酬績效模式，你拿來就能用
關注"績效觀察"頭條號，每天學習薪酬績效，員工激勵
相信每一個去過“海底撈”的人，很難不被它那細緻的服務所折服！在網路上，海底撈已經成為一個極致服務的標杆，關於海底撈的調侃也很多，看幽默的網友評論也可以瞭解一二，比如：
海底撈是一家成立於1994年以經營川味火鍋為主的企業，經過二十餘年來的不斷發展壯大，現已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！
張勇曾經說過：“不管你信不信，談理想的永遠只有老闆，
當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”
所以只有員工的需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。企業的薪酬設計的好壞，
那麼，海底撈在薪酬機制體系上，究竟是怎麼設計的呢？
一、薪酬管理制度
海底撈薪酬設計
海底撈的薪酬組織架構還是比較複雜的，將員工分為這麼多級，一點也不扁平化。另外，每一個員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，
這種薪酬制度看起來很過時吧？但是細想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統的勞動密集型組織。海底撈的員工人數眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導致員工反倒會追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有幹勁。
但同樣是這一招，如果用在互聯網企業就不合適了。互聯網企業是智力密集型和創意密集型組織，
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
二、海底撈福利制度
1、員工家庭
給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
2、員工住宿
宿舍及閘店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式社區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網路，並安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給乾洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。
3、員工假期
所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。
4、員工股票
給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。
從福利政策上推導幾件事：
海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失；
搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了；
長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了；
很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮鬥，需要的是簡短的休整。
三、考核制度
海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。
績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。
1、顧客滿意度
海底撈讓店長的直接上級——社區經理經常非定期的在店中巡查，社區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的社區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。
2、員工積極性
海底撈通過觀察員工的儀容儀錶和員工工作的狀態判斷員工的積極性。
3、幹部培養
海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行複查。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。
很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。
四、其他制度
A、晉升制度
在海底撈除了財務總監和工程總監外，所有管理層全從基層幹起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區域經理的標準只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。
在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理。
B、授權制度
為了保證顧客合理的要求得到及時滿足，品質事故得到及時解決，海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權，只要事後口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。
C、創新制度
海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類別，員工的一個創新可以得到30元的獎勵，並以創新員工名字命名，設立月度紅黃藍榜機制。
海底撈在薪酬上有很多令人學習的地方，但任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。
因為海底撈的企業規模、文化氛圍、行業特性、產品特點、服務水準、盈利能力等各方面的條件都達到一定水準，我們大多數中小企業，還在生存線上掙扎，還沒去到那個境地，也無法像海底撈給員工提供全方位的物質保障。
最重要的海底撈是從上至下，整個企業的員工都具備著一股非凡的創造力，客人候餐時安排給他們送水果，打牌等；客人用餐時發一個塑膠套保護手機，點錯了餐店員會說一些幽默的話化解氣氛；後勤服務人員想了很多魔鬼化的細節來為員工服務；員工跑堂太多長腳氣，員工自己想到了用牙膏解決....
這種文化底蘊和員工素養，是大多數企業所不具備的。
但如果我們中小企業希望自己的員工，能有海底撈這般努力和敬業，又該如何設置自己的薪酬激勵機制？ 《績效核能》：加薪不加成本的薪酬模式KSF、ppv、積分式實操 ￥46.8 購買
薪酬是人的第一驅動力，員工想要高工資，這是人性之所然，正如企業想要高利潤，無可厚非。但是按照傳統的薪酬模式，員工加薪幅度太慢，加薪管道太少，很多員工想要得到高幅度的薪酬增長，跳槽成為最好的方法。
企業如果想要穩定核心人才，可能就被逼給員工加工資，但是給員工加工資就會減少企業利潤，企業和員工之間成為了對立面。所以，想要為員工加薪，又不增加企業成本的唯一方法就是——讓企業和員工的利益趨同。下面描述的幾種模式，都遵循這個重要原則。
1、KSF增值加薪法——適用於管理層和銷售崗位。KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子，我曾經到過一家企業做輔導，一開始他們企業門店店長的工資是固定工資5000元。工作狀態非常差，踢一腳動一下，連店長都如此，門店員工更不必說，門店生意也江河日下。老闆抱怨員工不努力，但是員工卻抱怨收入低，缺乏增長的空間。於是我給他的店長做了薪酬的變革：
首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標，注意，這不是KPI，員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，企業就賺得越多，且不增加成本。
2、PPV量化薪酬法——適用於二線和操作層崗位所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
有一次我到一家企業去做落地輔導，一進公司大門，就看見前臺文員端坐在接待台的後面，極不自然地看著我和她的老闆走進來，後來我發現原來她桌底下藏了一本小說。
這家美容企業老闆問我怎麼考核前臺文員，因為她也發現這位文員工作太輕鬆、安逸。我回應她兩點：
一、她工作量本身就小，應該先想辦法填滿工作負荷，提升她的價值，而不只想著考核。
二、文員是基層執行型的崗位，沒有目標，無法設立指標，績效考核做不起來。如果按行為表現來考核，意義不大。
三、考核是老闆要的，員工要的是加工資和激勵。連工資都不能滿足，你還考核她，這不是要趕人走嗎？
所以對這樣的崗位，不能採用傳統的考核思維。
於是，我為這名前臺文員設計了PPV（產值量化薪酬模式）：
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
接著，這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。6個月後，她被公司調到網路部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。
3、合夥人激勵法——適合核心人才想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
即當一個職業經理人擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的事業經理人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，事業經理人的回報也越大，這樣形成良性迴圈。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。
否則，不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工，總有人願意出更高的價碼來挖人，所以必須給經理人戴上“金手銬”。當然不是強制他們戴，而是他們自覺自願地戴，爭先恐後地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。
老闆不要只加工作，不提工資；只提要求，不提激勵。我們不怕員工收入不斷增加，怕的是員工的價值沒有得到提高。
只要搭建好薪酬績效，企業的經營結果可以和員工收益捆綁在一起，才能為員工加薪但不加成本，實現共贏的結果！
做好機制，員工拿得越多，企業賺得越多！老闆之所以是老闆，是因為格局更大，看得更遠，相信做過企業的都深有體會！咱們不羡慕海底撈或者其他企業做得怎樣，適合自己的才是最好的！
對於以上，您有什麼想法，或者您在海底撈有哪些有趣的經歷？
歡迎留言分享~如果在薪酬設計，或者企業管理有疑問，也可以加我個人號，保持緊密聯繫！
作者：劉老師 專注薪酬績效，股權合夥人的研發與落地。
個人號：HC-WeChat
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員工遲到10分鐘，被要求“樂捐”100元，這樣真的合理嗎？
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3、員工假期
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首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標，注意，這不是KPI，員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
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一、她工作量本身就小，應該先想辦法填滿工作負荷，提升她的價值，而不只想著考核。
二、文員是基層執行型的崗位，沒有目標，無法設立指標，績效考核做不起來。如果按行為表現來考核，意義不大。
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所以對這樣的崗位，不能採用傳統的考核思維。
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1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
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3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行
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接著，這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。6個月後，她被公司調到網路部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
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做好機制，員工拿得越多，企業賺得越多！老闆之所以是老闆，是因為格局更大，看得更遠，相信做過企業的都深有體會！咱們不羡慕海底撈或者其他企業做得怎樣，適合自己的才是最好的！
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作者：劉老師 專注薪酬績效，股權合夥人的研發與落地。
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