初創圈：創業，不死才是硬道理！

據一項資料顯示，世界500強企業的平均壽命為40~50年，世界1000強企業的平均壽命為30年，中國集團公司的平均壽命是7-8年，而中國中小型民營企業的平均壽命只有2.9年。

這一組組讓人警醒的資料說明了一個深刻的道理：做企業，活下去是永遠的主題。很多創業者在剛走人市場的時候，面臨很多的困難，如融資難、團隊凝聚力弱、目標市場模糊等，企業要“活下去”變得異常艱難。而事實上，對於創業者來說，不死才是硬道理。創業是一場經歷，

在歷練的過程中，堅持存活下去才是最重要的。

初創企業如何才能存活？企業保持危機感的同時，更要提高自己的競爭力，注重創新。“不創新，就滅亡”，通過創新提高自己的競爭力，這是福特汽車公司創始人在20世紀70年代，福特公司瀕臨破產的時候作出的總結。這個總結給出了眾多創業者的答案。

有了兩次失敗的創業經驗，福特明白，要想在這個市場上存活下去，就必須要有自己的核心競爭力。

借助不斷的創新，福特車始終保持著良好的市場份額。

當時別的汽車製造廠的工人都是每天工作10小時，每天3美元，他卻推出“8小時工作制”，“每天5美元”，表面上對他的原始積累很不利，其實他吸收了很多熟練工人，提高了工作效率；另外，他還發明了“生產流水線”，還創造性地提出了“科學管理”的理念。在這些創新下，福特家族一度“富可敵國”。但是，老福特的創新逐漸走向了教條化。

20世紀70年代，美國進入了大眾化富裕時代，人們更需要的是速度、造型、環保以及個性化，需求越來越多元。但固執的福特依舊堅持生產顏色單調，耗油量大，排氣量大的“T”型車，完全不符合日益緊張的石油供應市場和日趨嚴重的環境保護狀況，福特車一度走向低谷。

小福特建議老福特推出豪華型轎車，卻不被採納，老福特甚至親自用斧子劈毀了兒子的新車型。

而通用汽車和其他幾家公司緊扣市場需求，制定正確的戰略規劃，生產節能低耗、小型輕便的汽車。在20世紀70年代的石油危機中，通用汽車一躍而上，福特汽車卻頻臨破產。

福特公司在發展的過程中，先是不斷創新，保持自己的核心競爭力。隨後，在市場條件發生變化的情況下，福特公司卻未能回應，教條化和不創新讓福特公司險些破產。

讓初創企業存活下來，創業者還要學會靈活運用競爭策略。

德魯克說：“日本柔道大師的高明之處，就在於他們能從對手的自以為是和沾沾自喜中尋找力量。”因為他們比任何觀眾都清楚，競爭對手的攻擊策略大都建立在自己的優勢技術之上。這樣一來，他們發現對手對自己這種優勢技術的持續依賴，只會使他毫無防備可言。七喜能在兩大品牌的夾縫中崛起，用的就是這種戰略。

要在可口可樂手中奪取已經成熟的消費群體，百事可樂付出了極大的代價， 包括重新定位品牌、開拓市場、細緻的調查以及每年數百萬美元的品牌行銷費用。但是，一個新的品牌要想在可口可樂和百事可樂之後，繼續存活下來，究竟該採取什麼樣的策略呢？實際上，從一開始，七喜汽水就陷入了這個僵局之中。

如此強大的兩個競爭對手面前，七喜的弱點十分明顯。可口可樂與百事可樂的強大之處在于這“哥倆兒”代表了可樂，人們想喝可樂基本上只會在這兩者之中選其一。而在美國人喝的3瓶飲料中，就有兩瓶是可樂，這就是它們的強大之處。

而可樂的最獨特處就是其主要成分——咖啡因，所以聯邦法院規定凡稱為可樂的品類必須要含有咖啡因。這樣一來，七喜就可以從這個夾縫中找到了立足之地， 那就是提供與可口可樂、百事可樂完全相反的東西——不合咖啡因的非可樂。

有趣的是，當初這一戰略設計出來時，七喜還不敢採納，而是在兩年後眼見市場份額流失慘重，被逼無奈才啟動的。雖然錯過了最佳的戰機，該戰略卻仍然不失其威力。七喜汽水不但憑此大量收復失地，居然還一舉拿下美國飲料第三品牌的寶座，僅次於可口可樂與百事可樂。

更有趣的是，七喜的這個戰略打得可口可樂與百事可樂陣腳大亂，也顧不得聯邦法院的規定了，慌忙推出了自己的“不合咖啡因的可樂”。

在面對市場強敵的時候，初創企業如果跟對手正面戰爭，無論從哪個角度來看，都無撼動競爭對手的地位。但是強勢的一方並非就是完美無缺的，世界上沒有完美無缺的東西，只要找到了對方的缺口，就找到了自己存活的核心競爭力。

在經濟形勢良好的時代，創業者的首要工作是建立自己的核心競爭力，超越競爭對手，不被對手淘汰；在經濟動盪危機的時代，創業者的首要任務是使企業活下來，努力在冬天裡發現春天，在危險中發現崛起的機會。由此可見，作為創業者，在經營企業的過程中，要牢記一點：不死是企業永遠的主題。

要在可口可樂手中奪取已經成熟的消費群體，百事可樂付出了極大的代價， 包括重新定位品牌、開拓市場、細緻的調查以及每年數百萬美元的品牌行銷費用。但是，一個新的品牌要想在可口可樂和百事可樂之後，繼續存活下來，究竟該採取什麼樣的策略呢？實際上，從一開始，七喜汽水就陷入了這個僵局之中。

如此強大的兩個競爭對手面前，七喜的弱點十分明顯。可口可樂與百事可樂的強大之處在于這“哥倆兒”代表了可樂，人們想喝可樂基本上只會在這兩者之中選其一。而在美國人喝的3瓶飲料中，就有兩瓶是可樂，這就是它們的強大之處。

而可樂的最獨特處就是其主要成分——咖啡因，所以聯邦法院規定凡稱為可樂的品類必須要含有咖啡因。這樣一來，七喜就可以從這個夾縫中找到了立足之地， 那就是提供與可口可樂、百事可樂完全相反的東西——不合咖啡因的非可樂。

有趣的是，當初這一戰略設計出來時，七喜還不敢採納，而是在兩年後眼見市場份額流失慘重，被逼無奈才啟動的。雖然錯過了最佳的戰機，該戰略卻仍然不失其威力。七喜汽水不但憑此大量收復失地，居然還一舉拿下美國飲料第三品牌的寶座，僅次於可口可樂與百事可樂。

更有趣的是，七喜的這個戰略打得可口可樂與百事可樂陣腳大亂，也顧不得聯邦法院的規定了，慌忙推出了自己的“不合咖啡因的可樂”。

在面對市場強敵的時候，初創企業如果跟對手正面戰爭，無論從哪個角度來看，都無撼動競爭對手的地位。但是強勢的一方並非就是完美無缺的，世界上沒有完美無缺的東西，只要找到了對方的缺口，就找到了自己存活的核心競爭力。

在經濟形勢良好的時代，創業者的首要工作是建立自己的核心競爭力，超越競爭對手，不被對手淘汰；在經濟動盪危機的時代，創業者的首要任務是使企業活下來，努力在冬天裡發現春天，在危險中發現崛起的機會。由此可見，作為創業者，在經營企業的過程中，要牢記一點：不死是企業永遠的主題。