美的樣本：傳統家電巨頭從中國製造走向中國智造
2017年7月20日，美的再次登上《財富》世界五百強榜單，排名第450位，較去年上升31位，成為連續兩次入榜的唯一一家中國家電企業。今年上半年，美的集團實現營業收入達到了1245億元，歸母淨利潤達到108億元，
時間回溯到2012年，伴隨著中國家電行業進入了國家一系列刺激性政策的尾聲，美的面臨不小的挑戰，營收同比2011年出現了下滑。在這一背景下，美的適時調整經營模式，加快轉型升級。到了2016年，美的經營目標全面達成，效率指標持續向好，海外業務全面增長，完成了一系列的全球產業並購。
對比過去五年的業績可以看出，美的不僅是中國最大的家電企業，
轉型升級
2012年，中國家電行業進入了國家一系列刺激性政策的尾聲，重新回歸市場競爭。與此同時，
在這一背景下，美的2012年的營收同比2011年均出現了下滑。2012年8月，方洪波接手美的集團董事長，“推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調整”。
在這場變革中，
到了2013年，儘管行業需求維持溫和增長，美的產品口碑與市場份額穩步回升，公司實現整體營業總收入1213億元，同比增長18%。
2014年，中國經濟步入了“新常態”，面臨宏觀經濟下行、消費刺激政策退出和房地產政策調控等多重不利因素，美的的經營業績卻一枝獨秀，營收規模突破1400億元，淨利潤突破100億元。
2015年，“新常態”經濟環境之下，家電行業整體市場蕭條，行業競爭加劇，
而去年，美的營業總收入達到了1598億元，同比上升15%，歸母淨利潤147億元，同比增長16%。同時，美的海外業務全面增長，全球經營與資產配置頻開碩果，完成了東芝家電、 KUKA、 CLIVET、SERVOTRONIX等一系列全球產業並購。這一年，美的成功上榜《財富》世界500強。
今年8月23日，在北滘總部媒體開放日上，美的再次更新美的集團的定位——“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統、智慧供應鏈，經營業務保持有效增長。東芝家電今年上半年實現營業收入75億元，雖然仍是虧損狀態，但經營狀況環比持續改善。
對於東芝家電這項收購，江鵬更願意稱之為“戰略合作”。他認為，收購東芝家電是為了更好發揮東芝品牌的影響力，是基於美的的全球拓展戰略，希望獲得成熟市場國家的品牌資源、技術和管道。“換句話說，美的以前要進入一些成熟市場國家，更多的是依靠OEM，但當這個成熟市場國家的品牌被美的收購以後，美的的品牌與資源的掌控能力絕對是提升的。”
2016年，美的海外銷售已占公司總銷售近40%，公司的產品出口至全球超過200個國家。過去，美的長期為國外品牌進行ODM和OEM；如今，美的提出，要有效推動海外品牌構建，從“OEM 為主”向以“OBM 為主”轉變，組織形態由支援“中國出口”向支持“本地運營”轉變。
效率驅動
“在過去轉型中，美的更多地是做了減法，去產能、去庫存、去杠杆，精簡產品型號，扁平組織層級。”據江鵬介紹，自開始轉型以來，美的的盈利能力獲得了根本性提升，企業的自有資金、周轉效率獲得了大幅改善。
江鵬舉例說，美的推行“T+3”運營模式，改變了過去傳統的行銷模式，真正以市場需求來安排企業生產，沒有那麼多的成品與管道庫存，在庫存的資金佔用成本上就是很大的節約。但是“T+3”絕對不是簡單的以銷定產，是一種複雜系統的工程，包括產品型號的精簡、物流系統的配合、供應鏈配套、消費者偏好的精准定位、後臺IT流程的保障等。
在美的“T+3”落地過程中，安得股份的“全國一盤貨”是重要一環。美的把散落全國各地的大小貨倉集中到安得股份手中，統一庫存、統一物流，“一個美的”對接所有代理商和經銷商，提升運營效率。
目前，安得股份在全國有113個區域中心倉，總面積430萬平方米，其中自建倉130萬平方米。至今為止，入倉行動已經為美的壓縮了60%的倉儲面積，節約成本數以億計。
除了“T+3”之外，美的還推出了以用戶需求和價值主張為基礎的CDOC的工作方法，MBS精益製造、共用庫存一盤貨運營等，一系列由點到面的效率提升的方式綜合運用，推動了效率的有效提升，上半年美的的現金週期為負5天。
“美的今天的大物流、一盤貨，任何競爭對手最起碼三年時間模仿不來，‘T+3’最少三年都不一定能學會，這就是我們的競爭力。”在2007年年中工作會議上，方洪波就提出，實現全價值鏈的卓越運營，是未來兩三年美的的重中之重。
方洪波認為，產品可以快速模仿，在中國，推出一個產品6個月就可以模仿，但企業一旦建立全價值鏈的卓越運營能力，競爭對手六年都模仿不了。
“過去五年，我們講效率驅動是美的轉型的路徑，我們講CDOC、MBS、T+3、終端改善、管道效率等等。但這些都是點狀的東西，接下來我們要把這些東西串起來，在整個美的集團實現全價值鏈的卓越運營。”方洪波說。
方洪波認為，全價值鏈的卓越運營就是以全新的方式重組產品流程、製造流程和管道流程，最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產品和服務轉變成現金。體現在報表上，就是費用率更低，現金週期進一步縮短，產品更快的改善，提高盈利能力。
“全管道價值鏈的卓越運營，我們必須要幹起來，一個環節一個環節地幹。CDOC、MBS是對製造過程的改造，扁平結構、代理商共用、庫存和導購共用是對管道的改造。所有改造最終體現在損益表上，是盈利能力的進一步提高。”方洪波說，工具和方法都是別人教的，美的把它們連接起來實現更大價值，這就是創新。
瘋狂“煮夫”
“產品領先”是美的過去五年轉型的“三大主軸”之一。方洪波認為，持續構建產品領先的能力，需要持續的投入研發，確保產品一步步改善，在中國家電行業確保領先。“我們的路徑非常清晰，沒有別的路可走。”
關於美的技術研發，美的集團原副總裁袁利群曾經在2016年的全國兩會上講過一個更生動更具體的故事。
有一名員工叫趙國堯，在美的12年的時間裡，趙國堯一直在和電鍋、電磁爐、高壓鍋、空氣炸鍋等廚房小家電搭檔。與他最熟悉的，是電飯煲。他手機裡存儲著一份“大米地圖”，清晰地印記著不同國家、不同地區、不同米種的特點，含水量不同，味道也不同，匹配著這些種類大米不同的煮飯方法。
“我們一年要做出11萬份資料，至少要做11萬鍋米飯，光是開發、品質測試就要使用70噸米飯；為了研究米飯的味道，我們會到偏遠山區真正去做柴火飯，感受米的溫度變化、火的火候大小，我們在雲貴高原、東北平原都有獨立實驗室。當然，糧食一點沒浪費，在不同地區實驗室，試驗品也變成了午飯、晚飯，我們就是一群瘋狂的‘煮夫’。”趙國堯說。
“美的生產電飯煲的事業部，每年要花110萬元買中國消費者常見的各種品類大米，做各種測試。”袁利群說。
這僅僅是美的其中一個事業部的例子。據江鵬介紹，在過去五年，美的在研發的投入上大概花了兩百多億，研發投入基本上占收入的3%到5%。美的構建了四級的研發體系，既關注現有的產品開發，也關注長期共性、先行技術的研究和投入。美的在全球有17個研發機構，在中國的家電行業裡邊是少有的，美的對研發投入是比較看重的。研發投入對奠定未來長期競爭能力極其關鍵。
據瞭解，美的管理團隊、管理人員裡，基本上有50%都是研發人員，整個美的集團擁有的上萬名研發人員中，碩士、博士的占比超過65%，還有很多全球領軍的研發人才被挖到美的研發團隊中。
美的構築了一個四級研發體系：有一個中央研究院，關注一些先行的技術，包括人工智慧等，也關注美的現有產品長期共性的技術，跨各個事業部的共性技術的研究和投入；在事業部的層面，更多地是一些產品開發方面的技術，以及一些新品開發方面研發的投入；同時，美的在全球建立多個研發機構，在各個領域能夠獲得更多最新技術的支持，比如矽谷的研究機構就關注人工智慧與前沿技術方面的研究和投入。
今年年初，歐盟委員會發佈“2016全球企業研發投入排行榜”（World Top 2500 R&D Investors），美的集團排名175，研發費用總投入7.45億歐元，是研發費用總投入最高的中國家電企業。
方洪波說，產品創新、技術創新，產品的差異化，不是一天、一夜之間可以做到，需要漫長的積累，五年、八年、十年才能厚積薄發，必須持續投入。
標杆意義
“夢想是全世界通用的貨幣，僅僅幾十年的時間，美的從一個手工作坊發展到世界 500 強
之一，伴隨時代的巨變，走過艱難的歲月，美的風華正茂！”在美的集團2016年年報中，美的董事會用滿懷激情的文字寫下這一段致股東詞。
在這五年間，美的集團從吸收合併美的電器實現整體上市，經歷了轉型的陣痛，砥礪前行，連續兩年登上《財富》世界500強，到如今市值超過2800億元，穩居中國家電行業第一。
對此，深圳翼虎投資總經理余定恒評價稱，美的集團收購庫卡公司，表明美的電器在機器人、智慧製造領域搶到了第二條賽道，開始了產業升級步伐。美的集團在二級市場的估值水準略高於同行，表明市場認可其智慧製造升級戰略；其次，美的集團近幾年正在從傳統主業向中高端產品和國際化邁進，公司佈局清晰，未來的業績增長值得期待。
深圳豐嶺資本董事長金斌認為，從中長期的角度來看，美的集團值得持有。他認為，中國人口眾多，擁有強大的本土市場，有能力在家電領域培養出全球最具競爭力、最優秀的公司，美的電器具備這樣的潛力；美的產品組合比較豐富，沒有只偏向于某一個單一品種，公司抗風險能力較強；美的並購庫卡公司，可以產生強強聯合的互補效應。為美的電器這家優秀的製造業公司轉型升級提前做好準備。
“更為重要的是，美的公司治理結構良好，管理團隊優秀。”金斌把這一條列入長期投資美的集團股票的首要理由。
美的集團還建立了一套完善的公司治理機制與有效的激勵機制，已形成了成熟的職業經理人管理體制。事業部制運作多年，其充分放權和以業績為導向的考評與激勵制度，成為了公司職業經理人的鍛煉與成長平臺。
目前，美的集團高層、核心管理團隊及中層骨幹通過直接、間接持股及多期股票期權激勵計畫及“合夥人”持股計畫等多種方式，搭建了經營層與全體股東利益一致的股權架構及長、短期激勵與約束相統一的激勵機制。
美的過去五年來的發展，是中國製造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國製造走向中國智造的一個縮影。2012年是家電行業的一個分水嶺。隨著國家一系列刺激性政策的退出，不少優秀企業勇於變革，主動進行轉型升級，從而發展壯大。2017年，《財富》世界500強企業中，中國企業達到了115家。
“巨變時代，總會有黑天鵝和灰犀牛。企業變大、產業擴展、區域擴張，駛向深海的美的將經受更大的風雨，我們是否有堅定的錨和足夠的壓艙石？唯不安者得安寧。從我開始，一定要拿出比2012年8月時更加堅定、果斷的勇氣，在今天非常好的情況下敢於自我否定，推動美的新一輪變革。只有這樣，三年五年後美的才會到達一個新的高度。”方洪波說。
今年8月23日，在北滘總部媒體開放日上，美的再次更新美的集團的定位——“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統、智慧供應鏈，經營業務保持有效增長。東芝家電今年上半年實現營業收入75億元，雖然仍是虧損狀態，但經營狀況環比持續改善。
對於東芝家電這項收購，江鵬更願意稱之為“戰略合作”。他認為，收購東芝家電是為了更好發揮東芝品牌的影響力，是基於美的的全球拓展戰略，希望獲得成熟市場國家的品牌資源、技術和管道。“換句話說，美的以前要進入一些成熟市場國家，更多的是依靠OEM，但當這個成熟市場國家的品牌被美的收購以後，美的的品牌與資源的掌控能力絕對是提升的。”
2016年，美的海外銷售已占公司總銷售近40%，公司的產品出口至全球超過200個國家。過去，美的長期為國外品牌進行ODM和OEM；如今，美的提出，要有效推動海外品牌構建，從“OEM 為主”向以“OBM 為主”轉變，組織形態由支援“中國出口”向支持“本地運營”轉變。
效率驅動
“在過去轉型中，美的更多地是做了減法，去產能、去庫存、去杠杆，精簡產品型號，扁平組織層級。”據江鵬介紹，自開始轉型以來，美的的盈利能力獲得了根本性提升，企業的自有資金、周轉效率獲得了大幅改善。
江鵬舉例說，美的推行“T+3”運營模式，改變了過去傳統的行銷模式，真正以市場需求來安排企業生產，沒有那麼多的成品與管道庫存，在庫存的資金佔用成本上就是很大的節約。但是“T+3”絕對不是簡單的以銷定產，是一種複雜系統的工程，包括產品型號的精簡、物流系統的配合、供應鏈配套、消費者偏好的精准定位、後臺IT流程的保障等。
在美的“T+3”落地過程中，安得股份的“全國一盤貨”是重要一環。美的把散落全國各地的大小貨倉集中到安得股份手中，統一庫存、統一物流，“一個美的”對接所有代理商和經銷商，提升運營效率。
目前，安得股份在全國有113個區域中心倉，總面積430萬平方米，其中自建倉130萬平方米。至今為止，入倉行動已經為美的壓縮了60%的倉儲面積，節約成本數以億計。
除了“T+3”之外，美的還推出了以用戶需求和價值主張為基礎的CDOC的工作方法，MBS精益製造、共用庫存一盤貨運營等，一系列由點到面的效率提升的方式綜合運用，推動了效率的有效提升，上半年美的的現金週期為負5天。
“美的今天的大物流、一盤貨，任何競爭對手最起碼三年時間模仿不來，‘T+3’最少三年都不一定能學會，這就是我們的競爭力。”在2007年年中工作會議上，方洪波就提出，實現全價值鏈的卓越運營，是未來兩三年美的的重中之重。
方洪波認為，產品可以快速模仿，在中國，推出一個產品6個月就可以模仿，但企業一旦建立全價值鏈的卓越運營能力，競爭對手六年都模仿不了。
“過去五年，我們講效率驅動是美的轉型的路徑，我們講CDOC、MBS、T+3、終端改善、管道效率等等。但這些都是點狀的東西，接下來我們要把這些東西串起來，在整個美的集團實現全價值鏈的卓越運營。”方洪波說。
方洪波認為，全價值鏈的卓越運營就是以全新的方式重組產品流程、製造流程和管道流程，最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產品和服務轉變成現金。體現在報表上，就是費用率更低，現金週期進一步縮短，產品更快的改善，提高盈利能力。
“全管道價值鏈的卓越運營，我們必須要幹起來，一個環節一個環節地幹。CDOC、MBS是對製造過程的改造，扁平結構、代理商共用、庫存和導購共用是對管道的改造。所有改造最終體現在損益表上，是盈利能力的進一步提高。”方洪波說，工具和方法都是別人教的，美的把它們連接起來實現更大價值，這就是創新。
瘋狂“煮夫”
“產品領先”是美的過去五年轉型的“三大主軸”之一。方洪波認為，持續構建產品領先的能力，需要持續的投入研發，確保產品一步步改善，在中國家電行業確保領先。“我們的路徑非常清晰，沒有別的路可走。”
關於美的技術研發，美的集團原副總裁袁利群曾經在2016年的全國兩會上講過一個更生動更具體的故事。
有一名員工叫趙國堯，在美的12年的時間裡，趙國堯一直在和電鍋、電磁爐、高壓鍋、空氣炸鍋等廚房小家電搭檔。與他最熟悉的，是電飯煲。他手機裡存儲著一份“大米地圖”，清晰地印記著不同國家、不同地區、不同米種的特點，含水量不同，味道也不同，匹配著這些種類大米不同的煮飯方法。
“我們一年要做出11萬份資料，至少要做11萬鍋米飯，光是開發、品質測試就要使用70噸米飯；為了研究米飯的味道，我們會到偏遠山區真正去做柴火飯，感受米的溫度變化、火的火候大小，我們在雲貴高原、東北平原都有獨立實驗室。當然，糧食一點沒浪費，在不同地區實驗室，試驗品也變成了午飯、晚飯，我們就是一群瘋狂的‘煮夫’。”趙國堯說。
“美的生產電飯煲的事業部，每年要花110萬元買中國消費者常見的各種品類大米，做各種測試。”袁利群說。
這僅僅是美的其中一個事業部的例子。據江鵬介紹，在過去五年，美的在研發的投入上大概花了兩百多億，研發投入基本上占收入的3%到5%。美的構建了四級的研發體系，既關注現有的產品開發，也關注長期共性、先行技術的研究和投入。美的在全球有17個研發機構，在中國的家電行業裡邊是少有的，美的對研發投入是比較看重的。研發投入對奠定未來長期競爭能力極其關鍵。
據瞭解，美的管理團隊、管理人員裡，基本上有50%都是研發人員，整個美的集團擁有的上萬名研發人員中，碩士、博士的占比超過65%，還有很多全球領軍的研發人才被挖到美的研發團隊中。
美的構築了一個四級研發體系：有一個中央研究院，關注一些先行的技術，包括人工智慧等，也關注美的現有產品長期共性的技術，跨各個事業部的共性技術的研究和投入；在事業部的層面，更多地是一些產品開發方面的技術，以及一些新品開發方面研發的投入；同時，美的在全球建立多個研發機構，在各個領域能夠獲得更多最新技術的支持，比如矽谷的研究機構就關注人工智慧與前沿技術方面的研究和投入。
今年年初，歐盟委員會發佈“2016全球企業研發投入排行榜”（World Top 2500 R&D Investors），美的集團排名175，研發費用總投入7.45億歐元，是研發費用總投入最高的中國家電企業。
方洪波說，產品創新、技術創新，產品的差異化，不是一天、一夜之間可以做到，需要漫長的積累，五年、八年、十年才能厚積薄發，必須持續投入。
標杆意義
“夢想是全世界通用的貨幣，僅僅幾十年的時間，美的從一個手工作坊發展到世界 500 強
之一，伴隨時代的巨變，走過艱難的歲月，美的風華正茂！”在美的集團2016年年報中，美的董事會用滿懷激情的文字寫下這一段致股東詞。
在這五年間，美的集團從吸收合併美的電器實現整體上市，經歷了轉型的陣痛，砥礪前行，連續兩年登上《財富》世界500強，到如今市值超過2800億元，穩居中國家電行業第一。
對此，深圳翼虎投資總經理余定恒評價稱，美的集團收購庫卡公司，表明美的電器在機器人、智慧製造領域搶到了第二條賽道，開始了產業升級步伐。美的集團在二級市場的估值水準略高於同行，表明市場認可其智慧製造升級戰略；其次，美的集團近幾年正在從傳統主業向中高端產品和國際化邁進，公司佈局清晰，未來的業績增長值得期待。
深圳豐嶺資本董事長金斌認為，從中長期的角度來看，美的集團值得持有。他認為，中國人口眾多，擁有強大的本土市場，有能力在家電領域培養出全球最具競爭力、最優秀的公司，美的電器具備這樣的潛力；美的產品組合比較豐富，沒有只偏向于某一個單一品種，公司抗風險能力較強；美的並購庫卡公司，可以產生強強聯合的互補效應。為美的電器這家優秀的製造業公司轉型升級提前做好準備。
“更為重要的是，美的公司治理結構良好，管理團隊優秀。”金斌把這一條列入長期投資美的集團股票的首要理由。
美的集團還建立了一套完善的公司治理機制與有效的激勵機制，已形成了成熟的職業經理人管理體制。事業部制運作多年，其充分放權和以業績為導向的考評與激勵制度，成為了公司職業經理人的鍛煉與成長平臺。
目前，美的集團高層、核心管理團隊及中層骨幹通過直接、間接持股及多期股票期權激勵計畫及“合夥人”持股計畫等多種方式，搭建了經營層與全體股東利益一致的股權架構及長、短期激勵與約束相統一的激勵機制。
美的過去五年來的發展，是中國製造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國製造走向中國智造的一個縮影。2012年是家電行業的一個分水嶺。隨著國家一系列刺激性政策的退出，不少優秀企業勇於變革，主動進行轉型升級，從而發展壯大。2017年，《財富》世界500強企業中，中國企業達到了115家。
“巨變時代，總會有黑天鵝和灰犀牛。企業變大、產業擴展、區域擴張，駛向深海的美的將經受更大的風雨，我們是否有堅定的錨和足夠的壓艙石？唯不安者得安寧。從我開始，一定要拿出比2012年8月時更加堅定、果斷的勇氣，在今天非常好的情況下敢於自我否定，推動美的新一輪變革。只有這樣，三年五年後美的才會到達一個新的高度。”方洪波說。