讀到一本很不錯的新書《黑匣子思維》， 這本書的話題大家一直很關心的方向：失敗。 怎麼更理性的面對失敗， 成為一個黑匣子思想者。
本文授權轉載自微信公眾號warfalcon（ID：read01）
做過幾年的管理諮詢， 接觸過一些特殊和冷門的行業， 有兩個行業印象非常深刻， 一個是航空， 一個是電業。 這兩個行業對待失敗跟其它行業完全不一樣。
這本書中重點討論了航空行業， 在航空業每架飛機都裝有兩個幾乎無法被破壞的黑匣子。 一個記錄著發往機上電子系統的操作指令， 另一個記錄著駕駛艙內的對話與聲音。 ③ 一旦事故發生， 黑匣子將被打開， 記錄的資料將被分析， 事故的原因也就一目了然了。 避免重蹈覆轍。
航空行業用這種方法， 把安全記錄不斷的進行提升。
在1912 年， 在當時僅有的 14 名美軍飛行員中， 8 人死於空難， 超過了總數的一半。 早期軍事航空學院的致死率高達近 25%。
人類的認知缺點
面對失敗選擇避而不見
我們在遇到失敗的時候， 最常見到的情況是懼怕自己的失敗， 然後會用各種方式掩蓋錯誤，
而這種情況的原因是我們在認知上有缺點， 面對失敗選擇避而不見正是人類思維的定式，
人類在認知上會出現一種：“認知失調”的情況。
在面對足以對自己深信不疑的信仰形成挑戰的證據時， 我們更傾向於篡改這些證據， 而不是轉變我們自己的信仰。 我們會去創造新的藉口、辯護和解釋。 有時我們乾脆會選擇完全忽視這些證據。
大多數人都會覺得自己是理智而聰明的。 覺得自己善於做出正確的判斷， 而不會認為自己容易上當受騙。 這也是為什麼當我們搞砸了一些事， 特別是大事的時候， 我們的自尊心會受到威脅。 我們會覺得坐立不安， 如芒在背。
在這種情況下， 我們有兩個選擇。
第一是承認我們最初的判斷是錯誤的，
這種選擇有著顯而易見的難處， 我們得接受一個事實， 那就是我們並沒有自己想像中那麼聰明。 我們得被迫承認， 自己有時會失誤， 甚至在關係重大的問題上鑄成大錯。
於是就有了第二種選擇：否認錯誤。 我們會對證據做出修改， 會粉飾證據、搬弄證據， 或者乾脆徹底忽視證據。 這樣一來， 我們就能自我安慰說自己一直是對的。 我們一定能贏！我們沒有被騙！哪有什麼證據證明我們搞砸了？
書中討論了醫療行業和司法行業在面對錯誤時的反應，
自我欺騙與欺騙的根本差異
在大多數人類活動中， 進步在很大程度上取決於我們從失敗中學習的意願。 如果忽視失敗， 掩飾錯誤， 我們就是在毀掉最寶貴的學習機會。
蓄意欺騙（對同事、病人或者老闆的誤導）至少有一點好處， 說謊的人能意識到自己的欺騙行為， 並承認這是一種失敗。 也許這個人會對自己的工作方式進行修改，
而自我欺騙而不然。自己騙自己的行為毀掉了一切學習的可能。如果一個人慣於無止境地自我辯護，再加上發生認知失調後的各種心理因素的共同作用，他會讓自己相信失敗根本不存在。有時間還能找到一開始都沒想過的理由，或是本來不屑一顧卻在關鍵時刻恰巧出現的理由，為自己挽回顏面。
因為很多失敗並沒有明顯的信號。大多數失敗有被遮掩的餘地。你可以找出大把理由，比如在進行時間管理和培養習慣時，我收到過幾萬條各種各樣的藉口和理由來說明，自己為什麼做不到或者無法完成。
當這種行為變成不經思考的本能就麻煩了：我們會不假思索地推卸責任，為所欲為地修正認知，因為失敗是如此可怕，我們再也不能從中學到東西了。
你在自我欺騙嗎？最近給自己找的藉口是什麼？
記憶不可靠
我們回憶起某事的時候，感覺就好像在看一盤錄影帶，上面記錄了真實、具體、絕對可靠的事件。我們感覺這種事一定發生過，如果有人質疑自己的記憶，自然會感到生氣。
事實證明，記憶並不像我們自己認為的那樣可靠。我們不會用高清電影般的方式對自身體驗進行記錄。記憶更像是分佈在大腦各處的系統，受到各種偏見的影響。記憶容易受到暗示，我們常常把不同經歷的片段編織起來，組成一個連貫的整體。我們對每段記憶都會進行編輯。
通過對記憶的回顧、編輯與整合，我們可以想像出全新的事件。但失憶症患者就沒法這樣做，他們很難回憶起過去，也沒辦法想像未來。
總而言之，記憶的可塑性讓我們在回憶過去時容易誤入歧途。但同時，這種可塑性又在對未來的幻想與預期中扮演著重要的角色。
我經常在時間管理培訓時做測試，讓參與者通過記錄或APP來瞭解自己的真實時間花銷，結果絕多數人都會發現，自己以為的努力工作時間跟實際的真實情況相差很大。
應對複雜問題的試錯策略
從測試中學習
聯合利華（Unilever）遇到了一個麻煩。在英格蘭西北部的利物浦附近，聯合利華在其工廠裡用傳統方式生產洗衣粉，這種方式被沿用至今：沸騰的化學製劑通過一個超高壓噴嘴噴射出去，壓力下降後，這些化學製劑就被分解成了蒸汽與粉末。
蒸汽被吸走後，粉末會被收集到一個大桶裡，然後工人會向桶裡添加膠質和其他配料。隨後，洗衣粉會被包裝起來，在外面貼上商標，並以高價售出。這是個上佳的商機，已經成為一項巨大的產業。僅在美國，每年洗衣粉的銷售額就高達 30 億美元。
但聯合利華的麻煩在於，那些噴嘴總出毛病。曾在 20 世紀 70 年代短暫供職於利物浦肥皂工廠的史蒂夫·鐘斯（Steve Jones）後來成了全世界最有影響力的進化生物學家，據他回憶，噴嘴總會堵住。“那些噴嘴簡直太討厭了，”他說，“總是堵住，讓洗衣粉凝成大大小小的顆粒。”
這對公司來說是個大問題，不僅需要維護設備並因此浪費時間，而且還會對產品品質造成影響。他們需要更好的噴嘴，而且要儘快解決這個問題。
於是，公司向數學家組成的精英團隊求助。當時，聯合利華就是一家資金雄厚的公司，雇得起最傑出的人才。這些人不是普通的數學家，他們是高壓系統、流體力學和化學分析專家。他們精通物質的“狀態變化”，也就是物質從一種狀態（液態）轉化成另一種狀態（氣態或固態）的過程。
這些數學家現在被稱為“智慧設計師”。需要解決問題時，不管是商業、技術還是政治方面的問題，我們都會向這些人尋求説明。我們會找到合適的人，他們有合適的知識背景，能夠提供最佳解決方案。
這些專家在狀態變化方面進行了深入研究，列出了複雜的公式，開會討論問題。在經過長時間研究後，他們提出了一種新型設計。
你應該猜得到結果：新設計不管用。噴嘴還是會堵住，洗衣粉顆粒仍然大小不均，生產效率依舊低下。
聯合利華幾乎絕望地向生物學家團隊求助。這些人對流體力學一無所知，就算狀態變化發生在鼻子底下，他們也注意不到。但這些人提供了更具價值的東西：對失敗與成功之間關係的深刻瞭解。
他們選用了 10 個噴嘴，對每一個都進行了很小的改動，然後對其進行測驗。“有的噴嘴比較長，有的比較短，有的噴口大，有的噴口小，有的內部刻上了凹槽。”鐘斯說，“總之，每一個在原型的基礎上都只做了非常小的改進，改變的程度也許只有 1% 或 2%。”
他們選出了“勝出”的噴嘴，然後以之為基礎又製作了 10 個稍微不同的噴嘴，重複了測試過程，並繼續反復測試多次。在重複了 45 次這種過程，經歷了 449 次“失敗”後，他們做出了理想的噴嘴。“比起最初的噴嘴，這個要好上很多倍。”
進步的取得並非建立在結構精密的計畫之上（也根本沒有什麼計畫），而是建立在與現實的頻繁接觸之上。在這樣一個出色的噴嘴背後的，是那 449 次失敗的反復測試與淘汰過程。
在互聯網時代，很多公司都在使用這種方法進行創業和研發產品。使用精益創業的方式，進行小幅反覆運算，快速回饋。
在決策、習慣、時間管理、職業規劃等眾多領域，這個策略也同樣有效，以前寫過這方面的文章。
隨機對照試驗
在驗證一種方法是否有效的，最好的方式就是隨機對照試驗。
在現實中，很多失敗並沒有這麼簡單。失敗之上常常籠罩著模糊的迷霧。那些看上去成功的可能是失敗，反過來也一樣。這是進步道路上的又一難關。
比如，你重新設計了公司的網站，之後公司的銷售額有所上升，你也許會認為是新網站促進了銷售，畢竟兩者是先後發生的。但你要怎麼確定呢？
隨機對照試驗解決了這個問題。這種試驗提供了一個高度清楚的檢驗方法，能讓灰色地帶變得非黑即白。這種方法把影響因素（新網站）和結果（銷售額）相隔離，不讓其他因素產生影響，這樣就能夠明確回饋的真正意義。如果不採用這種方法，就可能得出錯誤的結論，而且也許永遠無法發現真相。
隨機對照試驗徹底改變了藥理學。
需要強調的是，隨機對照試驗並非萬能靈藥。在某些情況下，此類試驗實施難度很大，並有不道德的嫌疑。
邊際收益
小林尊（Takeru Kobayashi）的故事
他是一名經濟系學生，與女友住在日本東部四日市的一間公寓裡。他一度窮困潦倒，連交電費都成問題。當時，他聽說當地電視臺舉辦了一項大胃王比賽，冠軍獎金高達 5 000 美元，於是報名參加了比賽，認真練習了一段時間，並最終取得了勝利。
小林尊對大胃王比賽產生了興趣，他發現全球各地都有類似的比賽，獎金也非常豐厚，參賽不失為一個脫貧致富的好辦法。於是，正如《像怪人一樣思考》（Think Like a Freak ）這本書中記載的，小林尊把目標鎖定在全世界最大的大胃王比賽——每年 7 月 4 日在紐約科尼島上舉行，由南森食品公司主辦的“國際吃熱狗大賽”上。
比賽規則很簡單：在 12 分鐘內吃下最多熱狗的人獲勝。參賽者可以喝任何飲料，但不能大量嘔吐（在這項比賽中這被稱為“運勢逆轉”）。
小林尊用邊際收益的思維模式對比賽進行了準備。首先，他不去吃一整個熱狗（此前所有的冠軍都是這樣吃的），而是先把熱狗掰成兩半。他發現這樣一來他咀嚼得更加輕鬆，而且可以解放雙手，加快拿取新熱狗的速度。這就是一份邊際收益。然後，他嘗試著分開吃香腸和麵包，而不是一起塞到嘴裡。他發現自己吞香腸的速度非常快，但麵包則難咽得多。
接下來，他又試驗了用麵包蘸水吃、蘸不同溫度的水、蘸兌了植物油的水等各種方法，然後把自己練習的場面拍攝下來，用圖表記錄了各種資料，嘗試各種不同的進食策略（不停猛吃、控制節奏、最後衝刺等），測試各種咀嚼、吞咽和扭動身體調整胃部空間以防止嘔吐的方式。他對每一個微小的設想進行了測試。
當時的世界紀錄是在 12 分鐘內吃下 25.125 個熱狗，而小林尊吃掉了 50 個熱狗，這個不可思議的成績幾乎是原紀錄的兩倍。“人們總覺得胃口越大的人越能吃，”他說，“但實際上，這完全取決於你如何處理面前的食物。”
這就是邊際收益的力量。通過把一個大型挑戰分解成許多小步驟，你就能進行嚴格的測試並逐步得到改進。每一步也許看上去都不起眼，或者用佈雷斯福德的話說，“微不足道”，但這些小的改進會慢慢累積起來。你最終會到達最優點，也就是那座小山的山頂，它被稱為局部最大值。這就是決定輸贏的關鍵，不管是在體育領域、商業領域還是吃熱狗大賽中都是如此。
但邊際收益也有局限性。邊際收益是追求局部最大值的策略，它只能幫你攀上第一座山，但你到達山頂後再去小步試探，無論測試方式有多麼完備，也不能再向上一步了。要繼續保持競爭力，百視達必須進入一個全新的空間，開發新技術，建立全新的思維模式。
在政治、科技和商業領域，人們一直在權衡，到底該把注意力集中在能開拓新局面的大膽飛躍上還是該專注於邊際收益，讓已有的設想達到最優化。是該測試小設想還是大設想？
答案很簡單：必須二者兼顧。對一個系統或是一個機構而言，成功意味著同時具備對整體與細節的思考能力，既要有想像力，又要有自控力，既要能投身細節之中，又要能抽身事外，從宏觀角度整體看待問題。
失敗激發創新
要激發靈感，並讓想法發揮最大功效，我們不應該讓自己遠離失敗，相反，我們應該主動與失敗建立聯繫。
這一點不僅對創新有著重要意義，對我們教學的方式也有直接的影響。現在教育工作的主要方式是為年輕人提供知識。學生們在正確應用這些知識後會得到獎勵，失敗則會遭到懲罰。
但這只能代表我們學習的部分方式。我們不僅會通過正確的方式來學習，同時也要通過犯錯誤來學習。在錯誤中，我們能夠學到新知識，拓展知識面，增強創造力。沒有人能通過機械重復舊知識來獲取新見解，無論這種知識有多麼高深。
《海底總動員》與《機器人總動員》（WALL-E ）的導演安德魯·斯坦頓表示：
我的策略永遠是儘早儘快地犯錯……基本上這意味著我們反正要搞砸，不如乾脆承認這一點。我們不要害怕搞砸，但要快一點搞砸，這樣我們就能儘早找到答案了。沒學會走是不可能會跑的。我不可能一次就做對，但我能很早、很快做錯。
也許這個人會對自己的工作方式進行修改，而自我欺騙而不然。自己騙自己的行為毀掉了一切學習的可能。如果一個人慣於無止境地自我辯護，再加上發生認知失調後的各種心理因素的共同作用，他會讓自己相信失敗根本不存在。有時間還能找到一開始都沒想過的理由，或是本來不屑一顧卻在關鍵時刻恰巧出現的理由，為自己挽回顏面。
因為很多失敗並沒有明顯的信號。大多數失敗有被遮掩的餘地。你可以找出大把理由，比如在進行時間管理和培養習慣時，我收到過幾萬條各種各樣的藉口和理由來說明，自己為什麼做不到或者無法完成。
當這種行為變成不經思考的本能就麻煩了：我們會不假思索地推卸責任，為所欲為地修正認知，因為失敗是如此可怕，我們再也不能從中學到東西了。
你在自我欺騙嗎？最近給自己找的藉口是什麼？
記憶不可靠
我們回憶起某事的時候，感覺就好像在看一盤錄影帶，上面記錄了真實、具體、絕對可靠的事件。我們感覺這種事一定發生過，如果有人質疑自己的記憶，自然會感到生氣。
事實證明，記憶並不像我們自己認為的那樣可靠。我們不會用高清電影般的方式對自身體驗進行記錄。記憶更像是分佈在大腦各處的系統，受到各種偏見的影響。記憶容易受到暗示，我們常常把不同經歷的片段編織起來，組成一個連貫的整體。我們對每段記憶都會進行編輯。
通過對記憶的回顧、編輯與整合，我們可以想像出全新的事件。但失憶症患者就沒法這樣做，他們很難回憶起過去，也沒辦法想像未來。
總而言之，記憶的可塑性讓我們在回憶過去時容易誤入歧途。但同時，這種可塑性又在對未來的幻想與預期中扮演著重要的角色。
我經常在時間管理培訓時做測試，讓參與者通過記錄或APP來瞭解自己的真實時間花銷，結果絕多數人都會發現，自己以為的努力工作時間跟實際的真實情況相差很大。
應對複雜問題的試錯策略
從測試中學習
聯合利華（Unilever）遇到了一個麻煩。在英格蘭西北部的利物浦附近，聯合利華在其工廠裡用傳統方式生產洗衣粉，這種方式被沿用至今：沸騰的化學製劑通過一個超高壓噴嘴噴射出去，壓力下降後，這些化學製劑就被分解成了蒸汽與粉末。
蒸汽被吸走後，粉末會被收集到一個大桶裡，然後工人會向桶裡添加膠質和其他配料。隨後，洗衣粉會被包裝起來，在外面貼上商標，並以高價售出。這是個上佳的商機，已經成為一項巨大的產業。僅在美國，每年洗衣粉的銷售額就高達 30 億美元。
但聯合利華的麻煩在於，那些噴嘴總出毛病。曾在 20 世紀 70 年代短暫供職於利物浦肥皂工廠的史蒂夫·鐘斯（Steve Jones）後來成了全世界最有影響力的進化生物學家，據他回憶，噴嘴總會堵住。“那些噴嘴簡直太討厭了，”他說，“總是堵住，讓洗衣粉凝成大大小小的顆粒。”
這對公司來說是個大問題，不僅需要維護設備並因此浪費時間，而且還會對產品品質造成影響。他們需要更好的噴嘴，而且要儘快解決這個問題。
於是，公司向數學家組成的精英團隊求助。當時，聯合利華就是一家資金雄厚的公司，雇得起最傑出的人才。這些人不是普通的數學家，他們是高壓系統、流體力學和化學分析專家。他們精通物質的“狀態變化”，也就是物質從一種狀態（液態）轉化成另一種狀態（氣態或固態）的過程。
這些數學家現在被稱為“智慧設計師”。需要解決問題時，不管是商業、技術還是政治方面的問題，我們都會向這些人尋求説明。我們會找到合適的人，他們有合適的知識背景，能夠提供最佳解決方案。
這些專家在狀態變化方面進行了深入研究，列出了複雜的公式，開會討論問題。在經過長時間研究後，他們提出了一種新型設計。
你應該猜得到結果：新設計不管用。噴嘴還是會堵住，洗衣粉顆粒仍然大小不均，生產效率依舊低下。
聯合利華幾乎絕望地向生物學家團隊求助。這些人對流體力學一無所知，就算狀態變化發生在鼻子底下，他們也注意不到。但這些人提供了更具價值的東西：對失敗與成功之間關係的深刻瞭解。
他們選用了 10 個噴嘴，對每一個都進行了很小的改動，然後對其進行測驗。“有的噴嘴比較長，有的比較短，有的噴口大，有的噴口小，有的內部刻上了凹槽。”鐘斯說，“總之，每一個在原型的基礎上都只做了非常小的改進，改變的程度也許只有 1% 或 2%。”
他們選出了“勝出”的噴嘴，然後以之為基礎又製作了 10 個稍微不同的噴嘴，重複了測試過程，並繼續反復測試多次。在重複了 45 次這種過程，經歷了 449 次“失敗”後，他們做出了理想的噴嘴。“比起最初的噴嘴，這個要好上很多倍。”
進步的取得並非建立在結構精密的計畫之上（也根本沒有什麼計畫），而是建立在與現實的頻繁接觸之上。在這樣一個出色的噴嘴背後的，是那 449 次失敗的反復測試與淘汰過程。
在互聯網時代，很多公司都在使用這種方法進行創業和研發產品。使用精益創業的方式，進行小幅反覆運算，快速回饋。
在決策、習慣、時間管理、職業規劃等眾多領域，這個策略也同樣有效，以前寫過這方面的文章。
隨機對照試驗
在驗證一種方法是否有效的，最好的方式就是隨機對照試驗。
在現實中，很多失敗並沒有這麼簡單。失敗之上常常籠罩著模糊的迷霧。那些看上去成功的可能是失敗，反過來也一樣。這是進步道路上的又一難關。
比如，你重新設計了公司的網站，之後公司的銷售額有所上升，你也許會認為是新網站促進了銷售，畢竟兩者是先後發生的。但你要怎麼確定呢？
隨機對照試驗解決了這個問題。這種試驗提供了一個高度清楚的檢驗方法，能讓灰色地帶變得非黑即白。這種方法把影響因素（新網站）和結果（銷售額）相隔離，不讓其他因素產生影響，這樣就能夠明確回饋的真正意義。如果不採用這種方法，就可能得出錯誤的結論，而且也許永遠無法發現真相。
隨機對照試驗徹底改變了藥理學。
需要強調的是，隨機對照試驗並非萬能靈藥。在某些情況下，此類試驗實施難度很大，並有不道德的嫌疑。
邊際收益
小林尊（Takeru Kobayashi）的故事
他是一名經濟系學生，與女友住在日本東部四日市的一間公寓裡。他一度窮困潦倒，連交電費都成問題。當時，他聽說當地電視臺舉辦了一項大胃王比賽，冠軍獎金高達 5 000 美元，於是報名參加了比賽，認真練習了一段時間，並最終取得了勝利。
小林尊對大胃王比賽產生了興趣，他發現全球各地都有類似的比賽，獎金也非常豐厚，參賽不失為一個脫貧致富的好辦法。於是，正如《像怪人一樣思考》（Think Like a Freak ）這本書中記載的，小林尊把目標鎖定在全世界最大的大胃王比賽——每年 7 月 4 日在紐約科尼島上舉行，由南森食品公司主辦的“國際吃熱狗大賽”上。
比賽規則很簡單：在 12 分鐘內吃下最多熱狗的人獲勝。參賽者可以喝任何飲料，但不能大量嘔吐（在這項比賽中這被稱為“運勢逆轉”）。
小林尊用邊際收益的思維模式對比賽進行了準備。首先，他不去吃一整個熱狗（此前所有的冠軍都是這樣吃的），而是先把熱狗掰成兩半。他發現這樣一來他咀嚼得更加輕鬆，而且可以解放雙手，加快拿取新熱狗的速度。這就是一份邊際收益。然後，他嘗試著分開吃香腸和麵包，而不是一起塞到嘴裡。他發現自己吞香腸的速度非常快，但麵包則難咽得多。
接下來，他又試驗了用麵包蘸水吃、蘸不同溫度的水、蘸兌了植物油的水等各種方法，然後把自己練習的場面拍攝下來，用圖表記錄了各種資料，嘗試各種不同的進食策略（不停猛吃、控制節奏、最後衝刺等），測試各種咀嚼、吞咽和扭動身體調整胃部空間以防止嘔吐的方式。他對每一個微小的設想進行了測試。
當時的世界紀錄是在 12 分鐘內吃下 25.125 個熱狗，而小林尊吃掉了 50 個熱狗，這個不可思議的成績幾乎是原紀錄的兩倍。“人們總覺得胃口越大的人越能吃，”他說，“但實際上，這完全取決於你如何處理面前的食物。”
這就是邊際收益的力量。通過把一個大型挑戰分解成許多小步驟，你就能進行嚴格的測試並逐步得到改進。每一步也許看上去都不起眼，或者用佈雷斯福德的話說，“微不足道”，但這些小的改進會慢慢累積起來。你最終會到達最優點，也就是那座小山的山頂，它被稱為局部最大值。這就是決定輸贏的關鍵，不管是在體育領域、商業領域還是吃熱狗大賽中都是如此。
但邊際收益也有局限性。邊際收益是追求局部最大值的策略，它只能幫你攀上第一座山，但你到達山頂後再去小步試探，無論測試方式有多麼完備，也不能再向上一步了。要繼續保持競爭力，百視達必須進入一個全新的空間，開發新技術，建立全新的思維模式。
在政治、科技和商業領域，人們一直在權衡，到底該把注意力集中在能開拓新局面的大膽飛躍上還是該專注於邊際收益，讓已有的設想達到最優化。是該測試小設想還是大設想？
答案很簡單：必須二者兼顧。對一個系統或是一個機構而言，成功意味著同時具備對整體與細節的思考能力，既要有想像力，又要有自控力，既要能投身細節之中，又要能抽身事外，從宏觀角度整體看待問題。
失敗激發創新
要激發靈感，並讓想法發揮最大功效，我們不應該讓自己遠離失敗，相反，我們應該主動與失敗建立聯繫。
這一點不僅對創新有著重要意義，對我們教學的方式也有直接的影響。現在教育工作的主要方式是為年輕人提供知識。學生們在正確應用這些知識後會得到獎勵，失敗則會遭到懲罰。
但這只能代表我們學習的部分方式。我們不僅會通過正確的方式來學習，同時也要通過犯錯誤來學習。在錯誤中，我們能夠學到新知識，拓展知識面，增強創造力。沒有人能通過機械重復舊知識來獲取新見解，無論這種知識有多麼高深。
《海底總動員》與《機器人總動員》（WALL-E ）的導演安德魯·斯坦頓表示：
我的策略永遠是儘早儘快地犯錯……基本上這意味著我們反正要搞砸，不如乾脆承認這一點。我們不要害怕搞砸，但要快一點搞砸，這樣我們就能儘早找到答案了。沒學會走是不可能會跑的。我不可能一次就做對，但我能很早、很快做錯。