書接上文， 上回書說到， 我們動銷中國河南站的小夥伴們一同去參觀了寶貝線上的門店， 看到在寶貝線上長江二店中， 730平米的空間，
下午在沙龍環節討論中， 漯河嬰兒坊總經理龐冬梅提出了一個疑問：“游泳館在我們那邊已經做爛了， 經常能看到200元遊一年的， 我現在很苦惱， 這樣的價格戰到底該不該跟進？我們服務比對面好， 但是客人就是會受到低價的吸引。
游泳館引流還是盈利？
首先要明確一個問題， 打價格戰這件事情， 到最後的目的是什麼？
惡性競爭， 爭搶客流， 互相砸價， 搞垮對家霸佔這片市場？
又或者是說， 想好好經營這個項目， 打一時的價格戰， 最後慢慢爭搶過來客流， 再進行提價？
我們看到的最終糾結點， 還是在於客流和利潤。
游泳館的目的， 究竟是不計成本的引流， 還是有盈利產出？
寶貝線上創始人田偉說：“要將游泳館視作單獨運行的一個項目， 那麼盈利是必然的。 ”
游泳館和母嬰店產品的售賣以及價格檔次應該相輔相成，
這時候問題就出來了， 那對家砸價， 把顧客都搶過去了， 我服務再好有什麼用？
我們先來弄清一下這部分跟隨低價的顧客在意的是什麼？
很明顯， 價格！
那任你服務再好， 他會看麼？
不會， 他只看中價格。
焦作愛多多總經理許林說：“如果產品高端， 游泳價低的話， 那些被吸引來的顧客不會買你的產品， 消費者是斷層的。 ”
那麼辛辛苦苦砸價賠錢賺來的客流， 也得不到轉化。
價格戰打不打？
那不打價格戰， 眼睜睜的看著顧客都流向對門麼？
其實一家游泳館能否生存下去， 第一位的不是引流也不是盈利。
“第一位的是競爭！”田偉篤定地說， “2年不盈利不代表以後不盈利啊， 我們很多項目都是3年才盈利， 要考慮未來怎麼活下去， 首先考慮競爭。 ”
從競爭角度來看， 價格戰只是暫時的一個手段而已。
對門之所以敢把價格壓這麼低， 是因為他沒想把這塊兒好好做， 惡性競爭。 就是在賭你敢不敢跟他比降價。
你不敢， 市場他就拿走了。
你敢降價， 你150元/年一張卡， 你賠錢， 他100元/年， 市場還是拿走了。
因為他根本不會去想辦卡收完錢，後續怎麼服務，反正錢已經到手了，服務成什麼樣兒，服務不服務，都是後話。
他收完這筆開卡費用，後續經營不下去直接關店，錢已經到手，想追可就沒那麼容易了，賺的就是這筆快錢。
這樣的人你跟他打價格戰毫無意義，因為無論你把成本壓多低，他都有辦法壓更低，因為你是在賠錢賺吆喝，他則是坐等圈錢跑路。
你游泳館開得久，開得長，自然就能看到他們熬不下去了。
面對良性競爭，適時打價格戰，搞一些促銷，都在合理範圍之內。
兩家店一起好好做游泳館，是在向這塊兒地區宣傳嬰兒游泳的好處，擴大客流。
即便打價格戰，也是偶爾的促銷，將更多顧客吸引過來。
假使每天都在打價格戰，那麼顧客不會認為游泳是有償服務，甚至不會在意他具體能夠提供哪些服務，對寶寶有哪些幫助，便宜就好了！
平日裡要讓顧客覺得物有所值，促銷的時候他們就會覺得物超所值。
游泳館的是你的銀行
如果說一味的打價格戰，那麼你還失去了游泳館另一個重要的作用。
其實游泳館等同於你的銀行，因為這些開卡顧客的資金是直接流入你帳戶的現金流。
服務是後續一步步跟進的，而不是當時就需要付出相應產品，這中間有一個時間差。
其一，將游泳館作為銀行，首要解決了發展資金的問題，你可以拿這筆錢去做更多的維護，或者能去上更好的項目。不必去借貸，更沒有利息。
其二，“一個母嬰連鎖，開了9個館，一年沉澱了1000多萬的資金，每年單死卡都能有50萬，這就是純利潤。”田偉在現場講了一個例子。
你的存儲量越大，死卡也就越多，死卡就是盈利。
所以說，游泳館不單要做，而且服務還要多做，客單價還要做高。單純靠打價格戰是不能讓游泳館真正存活下去的。
市場還是拿走了。因為他根本不會去想辦卡收完錢，後續怎麼服務，反正錢已經到手了，服務成什麼樣兒，服務不服務，都是後話。
他收完這筆開卡費用，後續經營不下去直接關店，錢已經到手，想追可就沒那麼容易了，賺的就是這筆快錢。
這樣的人你跟他打價格戰毫無意義，因為無論你把成本壓多低，他都有辦法壓更低，因為你是在賠錢賺吆喝，他則是坐等圈錢跑路。
你游泳館開得久，開得長，自然就能看到他們熬不下去了。
面對良性競爭，適時打價格戰，搞一些促銷，都在合理範圍之內。
兩家店一起好好做游泳館，是在向這塊兒地區宣傳嬰兒游泳的好處，擴大客流。
即便打價格戰，也是偶爾的促銷，將更多顧客吸引過來。
假使每天都在打價格戰，那麼顧客不會認為游泳是有償服務，甚至不會在意他具體能夠提供哪些服務，對寶寶有哪些幫助，便宜就好了！
平日裡要讓顧客覺得物有所值，促銷的時候他們就會覺得物超所值。
游泳館的是你的銀行
如果說一味的打價格戰，那麼你還失去了游泳館另一個重要的作用。
其實游泳館等同於你的銀行，因為這些開卡顧客的資金是直接流入你帳戶的現金流。
服務是後續一步步跟進的，而不是當時就需要付出相應產品，這中間有一個時間差。
其一，將游泳館作為銀行，首要解決了發展資金的問題，你可以拿這筆錢去做更多的維護，或者能去上更好的項目。不必去借貸，更沒有利息。
其二，“一個母嬰連鎖，開了9個館，一年沉澱了1000多萬的資金，每年單死卡都能有50萬，這就是純利潤。”田偉在現場講了一個例子。
你的存儲量越大，死卡也就越多，死卡就是盈利。
所以說，游泳館不單要做，而且服務還要多做，客單價還要做高。單純靠打價格戰是不能讓游泳館真正存活下去的。