日前， 最新一期《紐約客》雜誌的封面圖在國內外社交媒體上瘋狂流傳。 圖中， 一個鬍子拉渣的乞丐坐在街上祈禱， 一個經過的機器人向他手中的杯子裡扔了幾枚螺絲和硬幣， 乞丐身邊的小狗則驚訝地注視著經過的機器狗。
如果說這張圖只是戲劇化地放大了人們對機器取代未來工作的擔憂， 那麼Alpha“新狗”的最新進展則讓人們在現實層面感到一絲威脅的涼意。 北京時間10月19日淩晨， 穀歌旗下的人工智慧公司DeepMind在Nature雜誌上宣佈了AlphaGo的新進步， 全新的AlphaGo Zero可以在沒有人類干預的情況下自我學習， 三天后就以100比0的成績戰勝了第一代AlphaGo。
對於員工來說， 這描繪的是一幅工作機會受到威脅的圖景， 那對於企業來說， 這意味著什麼？技術革新和商業環境的變化速度越來越快， 企業需要如何應對？HR又該如何從人才戰略方面幫助企業順利應對行業顛覆？
“當人們討論顛覆的時候，
美世的調研結果顯示， “變革實現增長”、“價值觀的轉變“、“‘我’的職場”和“洞悉根本”是2017年需要關注的四個趨勢， 這同樣也是HR在接下來幾年內的工作重點。 Bravery指出， 雖然人們愈發意識到技術變革對行業和職場的衝擊，
Bravery認為， 在行業顛覆的大環境中佔據先機位置的企業具備這幾個特點：
它們積極重組組織架構， 以此更加靈活地應對變化；
它們積極在組織外部尋找短期的人才補充；
它們更重視企業使命， 這不僅事關財務業績上的成功， 也事關社會影響力；
它們確保組織內部的人才能夠提供多樣化的觀點， 採取彈性辦公制度等措施來吸引更多的女性員工；
它們重新設計了績效管理體系， 激勵員工嘗試新鮮事物、參與更多的創新活動、無懼失敗。
在這些變革之中， HR有望獲得前所未有的影響力， 真正幫助企業實現業務增長。
介面新聞：我們看到在零工經濟、技術進步和勞動力流動的浪潮中， 我們對工作的定義正在發生改變。 從HR的角度來說， HR領導者要如何應對這些潮流， 在HR領域又有哪些值得注意的新趨勢出現？
Kate Bravery：HR應該意識到未來的工作會和當下截然不同。 HR從業人員需要理解行業的顛覆性力量是什麼、新技術又將如何改變他們的工作方式。 這裡我們說的是人工智慧、區塊鏈、3D列印、自動化等等。 這裡面有很多東西其實出現已經有一段時間了， 但直到現在它的價格和可應用程度才達到許多人可以負擔的水準。 之前我曾和一位元客戶聊天，他們在使用IBM的沃森人工智慧系統指導員工的職業發展。這個系統可以根據員工過去的職業發展軌跡做出智慧的推薦。這種技術雖然過去就有，但只有少數公司可以負擔得起，但如今技術已經越來越普及化了。
我認為HR首先需要明白這些技術是什麼，行業是如何被顛覆的，這些顛覆對工作崗位來說又意味著什麼。哪些工作崗位需求即將下降，哪些工作崗位需求即將上升？哪些我們未曾設想過的工作崗位將會出現？
其次，我們也需要理解人才正在發生改變。當今職場有五個不同代際的員工。是的，這是我們的客戶正在試圖解決的問題。但除此之外還有其他問題需要考慮。技術讓遠端辦公成為可能，拿我的工作團隊舉例，有些我招進來、且做了兩年績效評估的員工，我甚至到現在都還沒有與他們見過面。你提到了零工工作者，我認為人們越來越習慣於就具體專案進行短期工作，專案結束後團隊就解散了。所以工作的概念可能變成了你捧著手提電腦在家裡工作，我們的同事也可能不是正式全職員工。
然後我們會越來越習慣於在工作中使用技術。技術將不僅僅是我們的一樣工具，而會成為我們的同事。當未來的某一天人工智慧開始表現出某種身份，事情會變得非常不一樣。日本在使用機器人方面領先他國，我們目前正在開始在法律和會計諮詢方面使用機器人顧問，正在慢慢習慣使用語音聊天室（chatbox）來更快地找到資訊。這些都是未知的工作方式。所以你說得沒錯，在未來若干年裡我們的共事者和我們的工作方式將會發生很大的變化。
對於HR來說，他們應該提升應對當下和應對未來的技能。也就是說，他們需要以更靈活的方式思考職業框架。之前我們採訪客戶3M公司時聽他們說，他們的HR的第一個任務就是確認對每一個部門來說數位化意味著什麼，比如說生產部門、研發部門、行銷部門、HR部門。一旦確認了這一點，他們就可以將之融入職業框架中，然後就能根據這個目標去招聘和培養人才了。通過這樣做，他們實際上是將數位化所需的技能和相關的行為明確化了。
我們還看到我們的客戶正在意識到單純依靠內部培養很難滿足人才需求。他們需要在更廣闊的人才生態系統中借力。有些時候他們從外部借調人才，這樣其他人可以乘機向之學習；或者他們會把工作外包給臨時員工。我們很清楚地看到，HR需要積極瞭解外部世界在發生什麼，理解前來工作的人們的新期待。
至於其他的社會變革，比如人口老齡化、員工進入結婚生子或二胎階段，也意味著如果我們不接受靈活辦公制度之類的新型工作方式的話，很多人將無法為職場做出貢獻，因為工作環境無法提供他們在不同人生階段所需的靈活性。我們的調研結果顯示，1/3的員工表示他們在過去曾要求過彈性工作安排卻被拒絕了，這一數字在中國是2/5。我們需要改變這一現狀，確保處於任何人生階段的人都能在職場中做出貢獻。
介面新聞：彈性工作安排實際上是當下員工跳槽的最重要理由之一。在中國情況怎樣？
Kate Bravery：中國實際上是員工最樂意當臨時工的地區之一。我們問採訪物件，你是否會考慮臨時工作制，如果是的話，原因是什麼？最重要的原因就是人們希望獲得更多的靈活性。中國的受訪者告訴我們，如果雇主不能給我工作靈活度，我會考慮去當臨時工。我認為這為許多中國公司敲響了警鐘，這個數字值得憂慮，各個機構需要加倍努力回應這個需求。
介面新聞：這個發現有些令人吃驚。我以為中國人會更重視薪酬或晉升機會。
Kate Bravery：晉升機會在員工跳槽原因的排名上也非常靠前。在中國，晉升機會比薪酬更重要。人們確實希望在他們所在的機構內獲得晉升，他們也希望獲得福利，收穫健康、財富和安全感。所以我們也很吃驚地發現人們在說他們需要它（工作靈活度）。也許這是因為中國人對不同的工作安排有更開放的心態——在很多其他地區，很多受訪者表示自己絕對不會考慮當臨時工。就我們所看到的情況來說，這是因為中國人更有創業精神，也更加相信優秀的員工能夠以不同的方式為組織做貢獻。所以這兩方面我們實際上都觀察到了，我們當然注意到了員工對晉升和成長感興趣，而且希望在他們所在的公司獲得這些。如果他們無法在所在的公司獲得這些，他們願意考慮其他的工作方式。
介面新聞：在接下來的五年時間裡，全球各地的HR從業人員應該關注什麼？
Kate Bravery：我們在今年觀察到的四個趨勢將持續下去。第一，HR從業人員需要意識到企業高管正在計畫激進的組織重組，這很重要，因為我認為很多時候組織重組的決定是自上而下推動的，而HR並不總是在這個對話中。當我們問HR，你今年工作的首要任務是什麼的時候，組織重組、管理變革和職位重設並不是他們的關注重點。所以現狀是，想要推動變革的高管和關注員工培訓、發展、招聘、入職的HR是脫節的，這是個企業真的需要關注的問題。另外，高管應對行業顛覆的方式更多偏重于招聘新的人才，而HR的關注點更多是在內部員工培訓發展上，這兩方面也是有衝突的。所以我們需要確保高管和HR之間有更多的溝通，讓雙方往同一個方向行動。
第二個趨勢是價值觀的轉變。員工重視有競爭力的回報，我們需要確保薪酬公開透明。越來越多的員工開始問：“你們給我的回報是否與我的付出相匹配？”97%的員工希望自己在各個方面做出的貢獻都能夠得到認可和嘉獎，這一點在中國特別突出。他們不希望只是因財務業績或活動指標得到認可嘉獎，因為員工們發現，世界正在變化，公司在6個月前設定的目標和我現在在做的事已經不一致了，他們希望能夠為創新做貢獻。然而績效管理系統是為了一個不同的時代創立的，它們不能適應當下正在經歷的第四次工業革命——它們太短暫偶然、反應速度太慢、只關注核心員工而忽略了臨時工、外包人員等其他類型的人才。所以HR絕對需要更新他們思考績效管理的方式，確保員工能夠全新投入工作。
第三個趨勢是“我”的職場。人們希望得到個性化的待遇，希望獲得更有彈性的工作。我們發現一些新的讓上述目標成真的方式。我認為“以員工在勤為中心”的工作考評模式在中國仍然根深蒂固，我們看到員工希望被上級看到自己在辦公室工作，老闆加班到什麼時候就加班到什麼時候，這讓推動彈性工作製成為一大挑戰。老實說，中國在過去的五年裡在這方面已經取得了不小的進步，但仍需努力。
第四個趨勢是洞悉根本。事實上過去兩年裡中國企業在預測性分析上有著令人難以置信的長足進步。我認為資料是真正理解職場中五個不同世代員工需求的唯一方式，我們需要想辦法讓這個觀點進入企業最高管理層的議程。因為有了資料，我們就能告訴他們，“嗨，我們發現如果你有10個直接彙報的下屬而不是8個直接彙報的下屬的話，員工離職率會降低10%。”這是HR在重新設計未來職場時應該能夠給出的回饋。不幸的是，我們現在雖然有資料，有做分析的能力，但推動變革的速度仍不夠快。
另外我想要指出的是，我們過去做人員戰略的方式已經失效了。我們不能用過去的資料為未來做計畫。我看到我們合作過的最有前瞻性的公司在思考的是，“我們的組織在未來五年內會變成怎樣？”他們會根據兩到三種類型的行業顛覆來做場景計畫（scenario planning）；根據現在已有的職位，羅列出那些職位最有可能被顛覆；量化分析顛覆到底是什麼，然後根據結果回過頭來進行人員調整規劃。在過去行業比較穩定的時候，你可以根據現在已有的職位和組織結構做這些規劃，但我們現在要留心不要過多留戀過去，而是引領未來。這不僅事關未來我們需要哪些職位，也事關未來能保證我們可持續發展的企業文化和領導力。
介面新聞：HR應該與企業業務保持更緊密的關係、成為企業整體戰略的一部分已經是一個共識了。在人工智慧等一系列技術革命的大背景下，HR應該如何幫助企業探索未知領域？
Kate Bravery：你點出了HR在當下面臨的最大的一個問題。如果說人才缺失是高管們最大的擔心的話，HR如今有前所未有的機遇來為業務作出貢獻。我們需要在組織架構、未來所需技能、人員招聘方式、人員培養等方面積極參與每一個討論，但現實是，這並不總是能夠發生。我相信關於掌握資料、改變思維模式的最後的一個趨勢是必不可少的。員工需要掌握的新技能，HR同樣需要掌握。人物角色創建（persona development）、管理變革、職位評估、職業建構、預測性分析，我們如今對HR承擔的責任有了更多的期待，但HR不能面面俱到。所以我認為HR應該聰明地學會在必要時刻聘請外部人才，比如說資料科學家，或借助外部機構的力量。因為我們需要快速行動，除非我們掌握了能吸引高管注意力的資料，否則我們無法在公司決策權中發出自己的聲音。
介面新聞：目前一個熱議的話題是，人工智慧將於何時、以何種方式取代人類員工。你對此的看法是？
Kate Bravery：工作崗位正在被顛覆。我們與世界經濟論壇合作調研發現，不同的崗位、不同的行業受到的衝擊是不一樣的。我們已經看到了第一個顛覆浪潮，就是製造業。第二個顛覆浪潮將影響白領工作，受到衝擊更大的崗位是當下女性參與度更高的崗位，這絕對是我們應該設法應對的一個問題。
沒錯，機器人將奪走人類現在在做的一些工作，但隨著一些更平凡的、重複性更高的任務被自動化，我們能夠專心投入更有價值的工作。我實際上認為這對人類來說非常激動人心。我們還能看到許多目前我們沒法想像的工作崗位出現，但我認為這同時意味著經理們需要學習何時領導機器人、何時領導人類。機器人比我們的記憶力好得多，它們也不會在做重複性工作時感到無聊，這給人類從事更多有創造性的工作帶來了機會。
這意味著，我們需要更清楚地認識到身為人的本質——同理心、戰略思維、創造力，這些是人特有的素質，也是我們能夠創造更多價值的地方，此前我們並沒有這樣思考過人類在職場中所能扮演的角色。這也是為什麼我們看到全球各地有一些新的嘗試出現，比如說關於全民基本收入的討論。如果我們失去了所有的工作，我們是否能換一種方式思考社會制度？我很興奮地看到企業在認真思考它們對社會帶來的影響是什麼，思考如何重新賦能那些被取代的員工。
介面新聞：《美世人才趨勢2017年全球研究》發現，改變工作本質排名前三的趨勢之一是管理型崗位的控制範圍更廣。你能更詳細地談談這一點嗎？
Kate Bravery：在世界經濟論壇，大家認為管理崗位將要增長，特別是更高層級的管理崗位；還認為銷售類崗位將增長。這是有道理的，因為我們正在以更快的速度把新產品和新服務投入市場。而在另外一方面，行政、法務和一些HR崗位將減少。在HR領域，我們要讓員工感到像消費者一樣的貼心服務，很多企業開始使用語音聊天室來增加這種服務感，而這實際上就是取代了一些HR以前在做的重複性工作。我們可以很明顯地觀察到一些崗位在擴張，一些崗位在縮減。
管理型崗位的增長是因為未來需要更多的高管在新環境中指引組織前進，這可不是機器人擅長的事。所有級別的管理型崗位既需要人事管理的能力，也需要同理心。從這個角度來說，我相信人類在機器人的競爭中仍然存有生機，因為管理者要面對的不僅僅是機器人，還有人類。我認為未來的管理型崗位將會非常不同，經理們將會管理人類與機器人共同合作的團隊，這迫使他們重新思考管理方式，這也意味著管理技巧將會非常不同。
我想與你分享之前我在一期Podcast上聽到的一個案例研究。在一場實驗中，研究人員分別安排機器人和真實的人類與實驗參與者聊他們的工作。實驗參與者有很多人。試驗最後，參與者表示他們更享受和機器人聊天，因為它們知道自己的喜好、能夠判斷出自己習慣早起還是玩起、是否希望在星期五工作。所以機器人比人類能更好地學習人的特性，並應用在對話中。對我來說這個實驗非常有趣，這不禁讓我想，當機器人越來越能夠模仿人類、越來越瞭解人類，人類和機器人的界限在某種意義上就會變模糊。
介面新聞：經理的角色改變和企業去層級化之間有什麼關係？
Kate Bravery：我們發現員工的訴求和高管、HR在做的事之間存在一些矛盾。一方面，員工在說，“我想要更清晰的關於晉升機會的解釋，我希望看到更清楚的職業發展路徑，我可以量化我能夠獲得的技能和經驗，以此決定我是否要留在這家公司、兩年之後我在求職市場上是否更有競爭力。”這是他們想要的。另一方面， 高管們在進行組織扁平化改革，HR在討論更廣的控制範圍。這確實是個難題，因為當你不知道未來會怎樣、當垂直的企業層級消失的時候，你要如何為員工規劃職業發展路徑？另外，我們也觀察到純粹自助式的職業發展是行不通的，在集體主義更盛行的社會中尤其如此。人們希望能與人交流，能接受指導，事實是，員工希望與經理對話，經理也需要花時間去瞭解員工的獨特技能、指導員工獲得職業發展。但如果經理需要管理的員工太多，這就很難辦。這些矛盾正在堆積，也就是說我們需要換一種方式思考問題。
我看到當下企業正在以不同的方式來應對這些問題。一種方法是，企業利用技術手段來規劃職業發展框架，因為你能夠迅速更新職業發展框架，技術讓它們更加智慧化。它們能夠學習員工的所作所為，根據這些資料改變結構，通過技術獲得靈活度，這非常令人興奮。
另外一種方法是，企業正在從對工作和能力的強調轉向對技能和經歷的強調。這樣你就能告訴員工，通過水準方向不同崗位的移動，你同樣能夠獲得有價值的經歷，構建你的職場經驗，而不是只有職位晉升這一條路。
但我認為在中國，職位頭銜與隨之而來的社會地位是非常重要的，不僅是中國，印度也是如此。HR需要意識到並尊重這一點，這樣即使組織更加扁平化，我們仍然能夠給員工提供不同的崗位、不同的頭銜、不同的經歷、不同的職權，而不僅僅只是晉升。我們需要更有創意地思考問題，確保員工仍然能夠有這種職場流動的感覺，感到“我正在不斷進步”。
我要再次強調的是，我們不能把員工指導的任務完全丟給員工的直線經理。剛才一位德國巴斯夫公司的男士告訴我，他們公司在中國的員工發展項目中的一個環節就是所有經理都必須參加一門關於如何做職業教練的專業課程。這非常好，但還不夠。事實是，當組織更加扁平、管理型崗位的控制範圍更廣的時候，我們不能只讓直線經理做員工輔導，我們也需要引入同伴互助、反向輔導和外部專業教練，以各種方式讓員工獲得指導，支援他們的成長發展。當然，這的確是個挑戰，因為這不是我們通常思考經理與員工關係的方式。
所以沒錯，挑戰與機遇並存，我們需要重新思考問題，因為當下的人才管理體系、績效管理體系和繼任計畫反應太慢了，它們也沒有考慮企業外的人才。
介面新聞：鑒於員工的構成變得越來越複雜，我們要如何確保企業繼續保持高水準的員工敬業度呢？
Kate Bravery：關於這個的討論已經有一段時間了。你說的沒錯，員工的構成的確正在變得越來越複雜微妙。之所以我說關於這個的討論已經有一段時間了，是因為曾經是從代際角度思考如何提高員工敬業度的，我們會看員工的人口統計學資料、所在的地點。但現實是，這一種思考方式已經不夠了。設想一個在中國大陸工廠裡工作的千禧一代和一個剛剛獲得MBA學位、在香港工作的千禧一代，能夠激勵他們的是什麼？那會是完全不同的東西。僅僅只是知道他們都是千禧一代，或都生活在大中華區，並不能讓我們採取更好的員工敬業度措施。
所以我們的客戶已經開始採取更加精細化的策略，這也是人物角色創建走向前臺發揮作用的時候。我們看到，我們的客戶在他們的組織內部把人員歸類，比如說“奮鬥者”（strivers）指的是那些沒有孩子、非常有進取心、能夠自由流動的年輕人；再比如說“新人”（new starters）、“管理層傳統主義者”（managerial traditionalists）等等，組織根據不同的類別分別制定員工激勵計畫。
企業還需要把員工價值主張（EVP）變為個人價值主張（IVP），但這是個很複雜的過程，沒有技術支持會很難。一些新的員工福利平臺正在學習如何向不同類型的員工提供他們所需的東西。比如說，這裡有一個“奮鬥者”正在收集關於中國的房屋補貼政策的相關資訊，我們知道這一類型的員工都會考慮這個，那麼我們就因為為他們設計這一員工福利。或者說一個“奮鬥者”剛剛結了婚，有了孩子，他不再是個“奮鬥者”了，技術也能夠幫助我們向這名員工傳達正確的資訊，給他真正感興趣也需要的福利。
介面新聞：人工智慧已經是個家喻戶曉的詞，但至少從美世的調研結果來看，在數位化的道路上大多數公司並沒有走很遠。是什麼在拖企業數位化的後腿，企業又應該做些什麼來趕上這一大趨勢呢？
Kate Bravery：在數位化這個方面，亞洲企業實際上是走在前列的。人才不足、商業模式被顛覆，這些討論五年前就在中國大陸出現了，而如今所有人都感到了威脅。我實際上認為在某些方面亞洲是處於領先者位置的，我們一直在思考如何快速反應變化。它不需要非常完美，我們已經在做嘗試了。我在這一地區服務的客戶已經把培訓發展放在了HR政策措施的核心位置，因為他們知道如果你不時刻幫助員工成長發展，員工就會離開，更不要說培養你所需要的技能了。所以我的確認為我們需要為了應對顛覆的一些事情，我們已經在做了，只是需要做得更好、更快。
關於你的具體問題，根據我對我們客戶的觀察，很多我們合作的公司經歷了並購，這意味著企業內部有多種不同的系統同時運行，這給數位化帶來了很多障礙，因為所有人都在不同的系統上。我也認為企業在從資料中提取洞見方面能力不足，甚至HR自己都表示，我們有非常好的資料，但這不能説明我們數位化，我們無法從中獲得有意義的洞見。另外一些企業表示，資料的品質不夠好，不夠“乾淨”，我們沒能抓取真正有意義的資料。
另外說到底，如果只有HR掌握資料，是沒法產生影響力的。你希望經理能夠改變他們的行為，因為他收到警報稱，他手下的兩名員工過去一周每天都加班到淩晨兩點，嚴重缺乏鍛煉與休息。這才是資料真正發揮作用的時候。分析洞見的力量掌握在經理手裡，而不是HR手裡。
之前我曾和一位元客戶聊天，他們在使用IBM的沃森人工智慧系統指導員工的職業發展。這個系統可以根據員工過去的職業發展軌跡做出智慧的推薦。這種技術雖然過去就有，但只有少數公司可以負擔得起，但如今技術已經越來越普及化了。我認為HR首先需要明白這些技術是什麼，行業是如何被顛覆的，這些顛覆對工作崗位來說又意味著什麼。哪些工作崗位需求即將下降，哪些工作崗位需求即將上升？哪些我們未曾設想過的工作崗位將會出現？
其次，我們也需要理解人才正在發生改變。當今職場有五個不同代際的員工。是的，這是我們的客戶正在試圖解決的問題。但除此之外還有其他問題需要考慮。技術讓遠端辦公成為可能，拿我的工作團隊舉例，有些我招進來、且做了兩年績效評估的員工，我甚至到現在都還沒有與他們見過面。你提到了零工工作者，我認為人們越來越習慣於就具體專案進行短期工作，專案結束後團隊就解散了。所以工作的概念可能變成了你捧著手提電腦在家裡工作，我們的同事也可能不是正式全職員工。
然後我們會越來越習慣於在工作中使用技術。技術將不僅僅是我們的一樣工具，而會成為我們的同事。當未來的某一天人工智慧開始表現出某種身份，事情會變得非常不一樣。日本在使用機器人方面領先他國，我們目前正在開始在法律和會計諮詢方面使用機器人顧問，正在慢慢習慣使用語音聊天室（chatbox）來更快地找到資訊。這些都是未知的工作方式。所以你說得沒錯，在未來若干年裡我們的共事者和我們的工作方式將會發生很大的變化。
對於HR來說，他們應該提升應對當下和應對未來的技能。也就是說，他們需要以更靈活的方式思考職業框架。之前我們採訪客戶3M公司時聽他們說，他們的HR的第一個任務就是確認對每一個部門來說數位化意味著什麼，比如說生產部門、研發部門、行銷部門、HR部門。一旦確認了這一點，他們就可以將之融入職業框架中，然後就能根據這個目標去招聘和培養人才了。通過這樣做，他們實際上是將數位化所需的技能和相關的行為明確化了。
我們還看到我們的客戶正在意識到單純依靠內部培養很難滿足人才需求。他們需要在更廣闊的人才生態系統中借力。有些時候他們從外部借調人才，這樣其他人可以乘機向之學習；或者他們會把工作外包給臨時員工。我們很清楚地看到，HR需要積極瞭解外部世界在發生什麼，理解前來工作的人們的新期待。
至於其他的社會變革，比如人口老齡化、員工進入結婚生子或二胎階段，也意味著如果我們不接受靈活辦公制度之類的新型工作方式的話，很多人將無法為職場做出貢獻，因為工作環境無法提供他們在不同人生階段所需的靈活性。我們的調研結果顯示，1/3的員工表示他們在過去曾要求過彈性工作安排卻被拒絕了，這一數字在中國是2/5。我們需要改變這一現狀，確保處於任何人生階段的人都能在職場中做出貢獻。
介面新聞：彈性工作安排實際上是當下員工跳槽的最重要理由之一。在中國情況怎樣？
Kate Bravery：中國實際上是員工最樂意當臨時工的地區之一。我們問採訪物件，你是否會考慮臨時工作制，如果是的話，原因是什麼？最重要的原因就是人們希望獲得更多的靈活性。中國的受訪者告訴我們，如果雇主不能給我工作靈活度，我會考慮去當臨時工。我認為這為許多中國公司敲響了警鐘，這個數字值得憂慮，各個機構需要加倍努力回應這個需求。
介面新聞：這個發現有些令人吃驚。我以為中國人會更重視薪酬或晉升機會。
Kate Bravery：晉升機會在員工跳槽原因的排名上也非常靠前。在中國，晉升機會比薪酬更重要。人們確實希望在他們所在的機構內獲得晉升，他們也希望獲得福利，收穫健康、財富和安全感。所以我們也很吃驚地發現人們在說他們需要它（工作靈活度）。也許這是因為中國人對不同的工作安排有更開放的心態——在很多其他地區，很多受訪者表示自己絕對不會考慮當臨時工。就我們所看到的情況來說，這是因為中國人更有創業精神，也更加相信優秀的員工能夠以不同的方式為組織做貢獻。所以這兩方面我們實際上都觀察到了，我們當然注意到了員工對晉升和成長感興趣，而且希望在他們所在的公司獲得這些。如果他們無法在所在的公司獲得這些，他們願意考慮其他的工作方式。
介面新聞：在接下來的五年時間裡，全球各地的HR從業人員應該關注什麼？
Kate Bravery：我們在今年觀察到的四個趨勢將持續下去。第一，HR從業人員需要意識到企業高管正在計畫激進的組織重組，這很重要，因為我認為很多時候組織重組的決定是自上而下推動的，而HR並不總是在這個對話中。當我們問HR，你今年工作的首要任務是什麼的時候，組織重組、管理變革和職位重設並不是他們的關注重點。所以現狀是，想要推動變革的高管和關注員工培訓、發展、招聘、入職的HR是脫節的，這是個企業真的需要關注的問題。另外，高管應對行業顛覆的方式更多偏重于招聘新的人才，而HR的關注點更多是在內部員工培訓發展上，這兩方面也是有衝突的。所以我們需要確保高管和HR之間有更多的溝通，讓雙方往同一個方向行動。
第二個趨勢是價值觀的轉變。員工重視有競爭力的回報，我們需要確保薪酬公開透明。越來越多的員工開始問：“你們給我的回報是否與我的付出相匹配？”97%的員工希望自己在各個方面做出的貢獻都能夠得到認可和嘉獎，這一點在中國特別突出。他們不希望只是因財務業績或活動指標得到認可嘉獎，因為員工們發現，世界正在變化，公司在6個月前設定的目標和我現在在做的事已經不一致了，他們希望能夠為創新做貢獻。然而績效管理系統是為了一個不同的時代創立的，它們不能適應當下正在經歷的第四次工業革命——它們太短暫偶然、反應速度太慢、只關注核心員工而忽略了臨時工、外包人員等其他類型的人才。所以HR絕對需要更新他們思考績效管理的方式，確保員工能夠全新投入工作。
第三個趨勢是“我”的職場。人們希望得到個性化的待遇，希望獲得更有彈性的工作。我們發現一些新的讓上述目標成真的方式。我認為“以員工在勤為中心”的工作考評模式在中國仍然根深蒂固，我們看到員工希望被上級看到自己在辦公室工作，老闆加班到什麼時候就加班到什麼時候，這讓推動彈性工作製成為一大挑戰。老實說，中國在過去的五年裡在這方面已經取得了不小的進步，但仍需努力。
第四個趨勢是洞悉根本。事實上過去兩年裡中國企業在預測性分析上有著令人難以置信的長足進步。我認為資料是真正理解職場中五個不同世代員工需求的唯一方式，我們需要想辦法讓這個觀點進入企業最高管理層的議程。因為有了資料，我們就能告訴他們，“嗨，我們發現如果你有10個直接彙報的下屬而不是8個直接彙報的下屬的話，員工離職率會降低10%。”這是HR在重新設計未來職場時應該能夠給出的回饋。不幸的是，我們現在雖然有資料，有做分析的能力，但推動變革的速度仍不夠快。
另外我想要指出的是，我們過去做人員戰略的方式已經失效了。我們不能用過去的資料為未來做計畫。我看到我們合作過的最有前瞻性的公司在思考的是，“我們的組織在未來五年內會變成怎樣？”他們會根據兩到三種類型的行業顛覆來做場景計畫（scenario planning）；根據現在已有的職位，羅列出那些職位最有可能被顛覆；量化分析顛覆到底是什麼，然後根據結果回過頭來進行人員調整規劃。在過去行業比較穩定的時候，你可以根據現在已有的職位和組織結構做這些規劃，但我們現在要留心不要過多留戀過去，而是引領未來。這不僅事關未來我們需要哪些職位，也事關未來能保證我們可持續發展的企業文化和領導力。
介面新聞：HR應該與企業業務保持更緊密的關係、成為企業整體戰略的一部分已經是一個共識了。在人工智慧等一系列技術革命的大背景下，HR應該如何幫助企業探索未知領域？
Kate Bravery：你點出了HR在當下面臨的最大的一個問題。如果說人才缺失是高管們最大的擔心的話，HR如今有前所未有的機遇來為業務作出貢獻。我們需要在組織架構、未來所需技能、人員招聘方式、人員培養等方面積極參與每一個討論，但現實是，這並不總是能夠發生。我相信關於掌握資料、改變思維模式的最後的一個趨勢是必不可少的。員工需要掌握的新技能，HR同樣需要掌握。人物角色創建（persona development）、管理變革、職位評估、職業建構、預測性分析，我們如今對HR承擔的責任有了更多的期待，但HR不能面面俱到。所以我認為HR應該聰明地學會在必要時刻聘請外部人才，比如說資料科學家，或借助外部機構的力量。因為我們需要快速行動，除非我們掌握了能吸引高管注意力的資料，否則我們無法在公司決策權中發出自己的聲音。
介面新聞：目前一個熱議的話題是，人工智慧將於何時、以何種方式取代人類員工。你對此的看法是？
Kate Bravery：工作崗位正在被顛覆。我們與世界經濟論壇合作調研發現，不同的崗位、不同的行業受到的衝擊是不一樣的。我們已經看到了第一個顛覆浪潮，就是製造業。第二個顛覆浪潮將影響白領工作，受到衝擊更大的崗位是當下女性參與度更高的崗位，這絕對是我們應該設法應對的一個問題。
沒錯，機器人將奪走人類現在在做的一些工作，但隨著一些更平凡的、重複性更高的任務被自動化，我們能夠專心投入更有價值的工作。我實際上認為這對人類來說非常激動人心。我們還能看到許多目前我們沒法想像的工作崗位出現，但我認為這同時意味著經理們需要學習何時領導機器人、何時領導人類。機器人比我們的記憶力好得多，它們也不會在做重複性工作時感到無聊，這給人類從事更多有創造性的工作帶來了機會。
這意味著，我們需要更清楚地認識到身為人的本質——同理心、戰略思維、創造力，這些是人特有的素質，也是我們能夠創造更多價值的地方，此前我們並沒有這樣思考過人類在職場中所能扮演的角色。這也是為什麼我們看到全球各地有一些新的嘗試出現，比如說關於全民基本收入的討論。如果我們失去了所有的工作，我們是否能換一種方式思考社會制度？我很興奮地看到企業在認真思考它們對社會帶來的影響是什麼，思考如何重新賦能那些被取代的員工。
介面新聞：《美世人才趨勢2017年全球研究》發現，改變工作本質排名前三的趨勢之一是管理型崗位的控制範圍更廣。你能更詳細地談談這一點嗎？
Kate Bravery：在世界經濟論壇，大家認為管理崗位將要增長，特別是更高層級的管理崗位；還認為銷售類崗位將增長。這是有道理的，因為我們正在以更快的速度把新產品和新服務投入市場。而在另外一方面，行政、法務和一些HR崗位將減少。在HR領域，我們要讓員工感到像消費者一樣的貼心服務，很多企業開始使用語音聊天室來增加這種服務感，而這實際上就是取代了一些HR以前在做的重複性工作。我們可以很明顯地觀察到一些崗位在擴張，一些崗位在縮減。
管理型崗位的增長是因為未來需要更多的高管在新環境中指引組織前進，這可不是機器人擅長的事。所有級別的管理型崗位既需要人事管理的能力，也需要同理心。從這個角度來說，我相信人類在機器人的競爭中仍然存有生機，因為管理者要面對的不僅僅是機器人，還有人類。我認為未來的管理型崗位將會非常不同，經理們將會管理人類與機器人共同合作的團隊，這迫使他們重新思考管理方式，這也意味著管理技巧將會非常不同。
我想與你分享之前我在一期Podcast上聽到的一個案例研究。在一場實驗中，研究人員分別安排機器人和真實的人類與實驗參與者聊他們的工作。實驗參與者有很多人。試驗最後，參與者表示他們更享受和機器人聊天，因為它們知道自己的喜好、能夠判斷出自己習慣早起還是玩起、是否希望在星期五工作。所以機器人比人類能更好地學習人的特性，並應用在對話中。對我來說這個實驗非常有趣，這不禁讓我想，當機器人越來越能夠模仿人類、越來越瞭解人類，人類和機器人的界限在某種意義上就會變模糊。
介面新聞：經理的角色改變和企業去層級化之間有什麼關係？
Kate Bravery：我們發現員工的訴求和高管、HR在做的事之間存在一些矛盾。一方面，員工在說，“我想要更清晰的關於晉升機會的解釋，我希望看到更清楚的職業發展路徑，我可以量化我能夠獲得的技能和經驗，以此決定我是否要留在這家公司、兩年之後我在求職市場上是否更有競爭力。”這是他們想要的。另一方面， 高管們在進行組織扁平化改革，HR在討論更廣的控制範圍。這確實是個難題，因為當你不知道未來會怎樣、當垂直的企業層級消失的時候，你要如何為員工規劃職業發展路徑？另外，我們也觀察到純粹自助式的職業發展是行不通的，在集體主義更盛行的社會中尤其如此。人們希望能與人交流，能接受指導，事實是，員工希望與經理對話，經理也需要花時間去瞭解員工的獨特技能、指導員工獲得職業發展。但如果經理需要管理的員工太多，這就很難辦。這些矛盾正在堆積，也就是說我們需要換一種方式思考問題。
我看到當下企業正在以不同的方式來應對這些問題。一種方法是，企業利用技術手段來規劃職業發展框架，因為你能夠迅速更新職業發展框架，技術讓它們更加智慧化。它們能夠學習員工的所作所為，根據這些資料改變結構，通過技術獲得靈活度，這非常令人興奮。
另外一種方法是，企業正在從對工作和能力的強調轉向對技能和經歷的強調。這樣你就能告訴員工，通過水準方向不同崗位的移動，你同樣能夠獲得有價值的經歷，構建你的職場經驗，而不是只有職位晉升這一條路。
但我認為在中國，職位頭銜與隨之而來的社會地位是非常重要的，不僅是中國，印度也是如此。HR需要意識到並尊重這一點，這樣即使組織更加扁平化，我們仍然能夠給員工提供不同的崗位、不同的頭銜、不同的經歷、不同的職權，而不僅僅只是晉升。我們需要更有創意地思考問題，確保員工仍然能夠有這種職場流動的感覺，感到“我正在不斷進步”。
我要再次強調的是，我們不能把員工指導的任務完全丟給員工的直線經理。剛才一位德國巴斯夫公司的男士告訴我，他們公司在中國的員工發展項目中的一個環節就是所有經理都必須參加一門關於如何做職業教練的專業課程。這非常好，但還不夠。事實是，當組織更加扁平、管理型崗位的控制範圍更廣的時候，我們不能只讓直線經理做員工輔導，我們也需要引入同伴互助、反向輔導和外部專業教練，以各種方式讓員工獲得指導，支援他們的成長發展。當然，這的確是個挑戰，因為這不是我們通常思考經理與員工關係的方式。
所以沒錯，挑戰與機遇並存，我們需要重新思考問題，因為當下的人才管理體系、績效管理體系和繼任計畫反應太慢了，它們也沒有考慮企業外的人才。
介面新聞：鑒於員工的構成變得越來越複雜，我們要如何確保企業繼續保持高水準的員工敬業度呢？
Kate Bravery：關於這個的討論已經有一段時間了。你說的沒錯，員工的構成的確正在變得越來越複雜微妙。之所以我說關於這個的討論已經有一段時間了，是因為曾經是從代際角度思考如何提高員工敬業度的，我們會看員工的人口統計學資料、所在的地點。但現實是，這一種思考方式已經不夠了。設想一個在中國大陸工廠裡工作的千禧一代和一個剛剛獲得MBA學位、在香港工作的千禧一代，能夠激勵他們的是什麼？那會是完全不同的東西。僅僅只是知道他們都是千禧一代，或都生活在大中華區，並不能讓我們採取更好的員工敬業度措施。
所以我們的客戶已經開始採取更加精細化的策略，這也是人物角色創建走向前臺發揮作用的時候。我們看到，我們的客戶在他們的組織內部把人員歸類，比如說“奮鬥者”（strivers）指的是那些沒有孩子、非常有進取心、能夠自由流動的年輕人；再比如說“新人”（new starters）、“管理層傳統主義者”（managerial traditionalists）等等，組織根據不同的類別分別制定員工激勵計畫。
企業還需要把員工價值主張（EVP）變為個人價值主張（IVP），但這是個很複雜的過程，沒有技術支持會很難。一些新的員工福利平臺正在學習如何向不同類型的員工提供他們所需的東西。比如說，這裡有一個“奮鬥者”正在收集關於中國的房屋補貼政策的相關資訊，我們知道這一類型的員工都會考慮這個，那麼我們就因為為他們設計這一員工福利。或者說一個“奮鬥者”剛剛結了婚，有了孩子，他不再是個“奮鬥者”了，技術也能夠幫助我們向這名員工傳達正確的資訊，給他真正感興趣也需要的福利。
介面新聞：人工智慧已經是個家喻戶曉的詞，但至少從美世的調研結果來看，在數位化的道路上大多數公司並沒有走很遠。是什麼在拖企業數位化的後腿，企業又應該做些什麼來趕上這一大趨勢呢？
Kate Bravery：在數位化這個方面，亞洲企業實際上是走在前列的。人才不足、商業模式被顛覆，這些討論五年前就在中國大陸出現了，而如今所有人都感到了威脅。我實際上認為在某些方面亞洲是處於領先者位置的，我們一直在思考如何快速反應變化。它不需要非常完美，我們已經在做嘗試了。我在這一地區服務的客戶已經把培訓發展放在了HR政策措施的核心位置，因為他們知道如果你不時刻幫助員工成長發展，員工就會離開，更不要說培養你所需要的技能了。所以我的確認為我們需要為了應對顛覆的一些事情，我們已經在做了，只是需要做得更好、更快。
關於你的具體問題，根據我對我們客戶的觀察，很多我們合作的公司經歷了並購，這意味著企業內部有多種不同的系統同時運行，這給數位化帶來了很多障礙，因為所有人都在不同的系統上。我也認為企業在從資料中提取洞見方面能力不足，甚至HR自己都表示，我們有非常好的資料，但這不能説明我們數位化，我們無法從中獲得有意義的洞見。另外一些企業表示，資料的品質不夠好，不夠“乾淨”，我們沒能抓取真正有意義的資料。
另外說到底，如果只有HR掌握資料，是沒法產生影響力的。你希望經理能夠改變他們的行為，因為他收到警報稱，他手下的兩名員工過去一周每天都加班到淩晨兩點，嚴重缺乏鍛煉與休息。這才是資料真正發揮作用的時候。分析洞見的力量掌握在經理手裡，而不是HR手裡。