像哈佛這樣的頂級名校已超出一座大學的價值， 它所代表的藤校聯盟是美國推崇精英制的產物。 通過藤校走出去的學生， 獲得成為人生贏家的機會也比常人多。 企業HR們絞盡腦汁想在這裡“淘到寶”， 而全世界的學生慕名而來， 擠破頭皮也要求得一紙通知書。 它們不僅教書育人、產出創造成果， 還是一種社會資本的象徵。
然而， 很少有人懷疑精英大學是否也存在弊端， 或者它們就是大學教育的終極模樣了嗎？三藩市一位技術樂天派Ben Nelson並不這麼認為。
Ben自己就是從藤校畢業， 從履歷上看， 他還是一位精英教育的受益者。
網校 OR 新型大學？
科技發展打破了物理空間的限制， 可是沒有教室、實驗室、圖書館， 連圍牆也沒有， 還是一所大學嗎？
“Minerva省去了建造一所傳統大學所需的多種材料， 但它保留了最核心的部分。 ”Minerva亞洲區負責人Kenn Ross對介面新聞說。 Kenn在2013年就加入了團隊， 他常年在亞洲各地和三藩市之間來回奔波， 向形形色色的人解釋Minerva在做些什麼。
在Minerva， 學生們上課可能是這樣的：你可以愜意的窩在被子裡， 或者找一個安靜的咖啡館， 放一杯熱咖啡在手邊， 打開筆記本進入上課系統， 螢幕上會出現教授的腦袋， 他可能在世界任何國家， 而你同學的小頭像會像郵票一樣排在螢幕最上方。
你最好在課前做好充分的準備， 教授不會在課上“投喂”知識。 不過他的處境也沒好到哪兒去。 如果教授持續講話超過5-10分鐘， 系統計時器會提醒他不要太自戀， 把話語權交給學生。 別想著藏在人堆裡， 課堂最多不超過19人， 教授總會點到你， 如果不主動參與討論， 還會影響學科成績。
最讓人驚訝的是， 在Minerva所有上課的視頻都會被錄製下來。 專職教員根據不同測量標準給學生和教授評分。 Minerva沒有期中期末考， 課上貢獻很大部分決定了最終成績。
“一節90分鐘的課感覺像上了三天， 因為你必須保持精神高度集中。 我以前非常喜歡開小差， 但如果在minerva開小差， 你的成績會很難看。 ”創始屆的中國學生李一格說。 她和Minerva其它學生一樣， “被迫”培養出主動參與的習慣。
學生們也不總呆在一個地方：第一年在美國三藩市“校區”渡過， 之後會分別在柏林、布宜諾賽勒斯、首爾、加羅爾、臺北和倫敦呆上一學期。 除了公寓樓由Minerva提供， 其它學習資源來自城市公共服務和合作夥伴。
資源分享的概念倒是挺符合美國創業者的氣質， 可不是所有人都買帳。 美國海灣地區的大學顧問Elizabeth Stone曾提出這樣的質疑：“我會問學生：你會想在沒有實驗室的學校讀生物、在沒劇院的學校念表演藝術嗎？學生們必須考慮到這些。
突破體制的教育實驗
“如果你來造一所大學， 它會是什麼模樣？”每個人的回答都不會雷同， Ben的理念只是其中一種。 在Minerva團隊裡， 你能發現很多人對教育或多或少的懷揣著想法。
“我是真搞不懂為什麼哈佛要招那麼多運動員。 ”聊到Kenn的教育背景時， 他順便吐槽了一下母校。 與他同期加入Minerva的Kara Gardner則認為， 傳統的精英藤校已經在教授和學生之間培養了一種定勢思維。 “我曾在斯坦福教過四年書，那裡的學生都是精英和尖子，他們很聰明，對很多事物感興趣，但對於‘我是怎樣被教育’的，一點興趣也沒有。”這也是Kara與Ben在討論Minerva課程設計時的重點，她主導了Minerva的課程體系設置。
即便是藤校也很難擺脫“灌輸”的習俗。大部分基礎課程佔據了學生們不多的本科時間，如果不繼續深造，畢業生到了目標企業依舊需要被培訓，這中間存在著時長不等的“Preparation Gap”。而扼殺教育創新的根本可能在於，即便是精英大學也並沒有培養主動式學習的氛圍。“教授們也不習慣主動授課，上了那麼多遍同樣的內容，他們未必會在乎學生到底吸收了多少。”Kenn說。
投喂型選手和範本式教授都是被改造的對象。“每節課都有很多互動，強調學生發言和反問老師。而課後給老師、同學評分成了Minerva的日常,有時是讓你給老師打分，給發言令人印象深刻的同學打分，或是回饋自己的收穫。我認為這很神奇，學生不僅得上課，還須對自己做出評價、對學習的過程做出評價。學習變成了多角度的議題。”李一格說。
從各方面來看，Minerva是一個完全不同的模式。課堂不再是學知識的地方，而是激發互動和思辨的平臺，基礎知識需要學生在課下外自學。
第一年，學生沒有專業課，他們得訓練思維習慣，以及適應強互動的上課模式。“即便不是傳授基礎知識，但這些核心能力和思維習慣可以應用在學習任何內容上。”
Minerva的招生模式也區別于傳統。除了評估學生高中的成績，它還會測試諸如情商、智商一類的認知和非認知技能，但不接收SAT的成績。據Kenn介紹，他們的錄取率比哈佛還要低，去年Minerva收到了1.6萬份申請，而只錄取308個名額。
美國學生在這裡沒有多少優勢，78%的學生來自美國之外。Kenn評價道：“誰是外國人?如果學生們搬到柏林，只有德國人不是外國人，那他們又轉戰其他城市呢？越是精英學校越是保護主義，Minerva沒有主流的背景，可能永遠不會有。”
新理念吸引了想要嘗試新鮮教育模式的年輕學生和對教育創新抱有理想的藤校教授。
冒險者
“你能申請到牛轟轟的美國大學，為什麼要來Minerva?”李一格已經厭倦回答這個問題。從初中開始，她就習慣了自己拿主意。從北京四中畢業後，她給自己一年時間準備語言考試和申請，也是在這段時間她接觸到Minerva。“我對人文社會科學有天然的好奇，如果沒有來Minverva，我也會給自己的大學安排多種文化體驗，也會讓學習變得更有效率。這些教育需求已經囊括在它的設計裡。”
李一格也很清楚，Minerva作為新事物沒辦法成為人人都愛的青菜蘿蔔。“它提供了一種選擇，自然也會有人考慮是否需要。並不是說Minerva的模式一定具有普適性。沒有圍牆、實驗室和圖書館就是最好嗎？這只是Minerva提供的解決方案。另外，選擇了Minerva的人也有自身特點，他們目的性很強、非常有規劃。”
作為創始屆，李一格和她同學成了最重要的“實驗物件”，包括參與課程設計並及時回饋，也包括承擔不可控的風險，比如在第一年課程結束後全年級來了一次集體間隔年。出於對分專業的考量，Minerva將創始屆的學生推薦到各個企業和實驗項目裡去實踐，好讓他們確定未來方向。在此之前，誰也不知道企業是否會認可Minerva的“實驗成果”。
雖然沒有校友資源，但好在還有Minerva團隊教職員的社會關係。他們幾乎是靠著個人推薦幫每一個學生尋找合適的實踐機會。
團隊裡的教職工也有著相當一致的背景。在Minerva的官網上，目前有6位院長、30多位全職教授，另外還有分別負責課程、技術和市場的團隊，他們大多都有著藤校教育背景和漂亮的簡歷，每一個人都能講出不重樣的Minerva Story。比如Kenn從哈佛商學院畢業之後在亞洲生活了20多年，他還是一家非營利性教育組織的創始人。而負責課程設計的Kara簡直就是教育行家，這位斯坦福博士在2008年還獲得過創新教學法的獎項。對他們而言，參與Minerva也是批判看待自身經歷的一部分。
吸引力的養成還得多虧Ben Nelson在初始階段的品牌鋪墊。Ben從2012年開始就開始了專案，直到2013年前哈佛社會科學院院長Stephen Kosslyn加入團隊成為創始院長之前，Ben持續地向美國教育界的宣傳Minerva的理念。即便那時一位學生都沒有，但Minerva設立的高標準和重構大學的理念，在教育和科技兩界都引起了討論。名人背書也隨之而來，當時美國聯邦前財長、哈佛大學前校長Lawrence Summers還主動提出到Minerva當顧問。
這也能解釋，為什麼儘管外界爭議很大，但在Minerva內部團隊仍然不受影響的原因——一堆深諳精英教育體制弊病的理想主義者逮住了機會想要做些什麼。
Kara從沒覺著過程艱辛。“儘管外面爭議很大，但我遇到的每一個都與我一樣，對新事物的熱情大過了對它的否定。我向斯坦福的朋友們提起在Minerva的工作，他們都非常興奮，甚至有人還羡慕我說，如果自己還年輕的話，也想加入進來。”
但第一支吃螃蟹的人總要冒風險。外界的質疑並不是空穴來風，有些指責也可能切中要害。
邊質疑邊好奇
這些質疑集中在幾個問題上，比如主動請纓的Lawrence Summers後退出創始團隊，外界猜測是不是他發現事實與預期不符？而以Minerva命名的幾個機構之間存在怎樣的聯繫也較為模糊，還有關於學歷授予權和畢業生能不能找到工作的問題等等。
考慮到Minerva作為創業項目，還曾接受過投資的事實，所有質疑都指向了一點，Minerva到底是想靠概念來圈錢，還是一群理想主義教育者的實踐？畢竟，教育碰到商業很容易被指責成動機不純。
Kenn解釋了Minerva系列背後的關係。現在擁有Minerva名字的機構有三個:Minerva schools at KGI是非盈利性學校；Minerva Institute是接受社會捐款並用於獎學金發放的下屬非營利性組織；而Minerva Project與學校獨立開的盈利專案，Minerva課堂上所用的技術平臺就是由該項目開發。
“學校更像是工具運用方，這也是技術再造大學的核心。儘管辦一所高品質大學不是一兩年的事，但它是一個目標。'Minerva'這個名字有了品牌效應，Minerva project才會有商業價值，前提是Minerva school要格外優秀。未來，Minerva也不是通過教育來盈利，而是通過技術平臺和課程研發能力獲利，儘管學校和項目公司的利益各有不同，但它們是綁定在一起的。”
學位證是另一個爭議點，但合不合法和值不值錢卻是兩回事。Minerva的學位證是由KGI institute頒發的，Kenn說，該機構在教育部的名單上，文憑受到法律認可。而它的實際價值卻是由社會和職場定義，這也是團隊工作的中心。在社會和企業驗收成果前，Minerva還有很多步要走。
創始屆看似風險的間隔年轉而成了試煉場，將學生的職業規劃提前擺上了日程。這也激發了企業們的好奇心。
不到三十人的創始屆在間隔年根據自己意願去到不同企業，有在亞馬遜無人機團隊實習，還有學生去了微軟和穀歌等科技巨頭，留在Minerva三藩市團隊的也不少。據Kenn介紹，在一年後的雇主回饋中，有93%的企業表示他們願意再聘用Minerva的學生，這對團隊無疑釋放了積極信號。
在2月底，Kenn帶著他同事Anne Kauth在上海參加了一場小型見面會。Anne負責Minerva學生的職業發展，為此，她得盡可能多的聯繫企業，讓它們提供實習或工作機會。來訪者中，既有熟人也有新朋友。
“如果他們有研究生課程，我想我也會去申請的。”科技公司特贊聯合創始人兼COO過曉茜說。Minerva的一位學生Lucy曾在她的團隊裡工作，讓她印象深刻。“當時我們急需搭建起公司Blog網頁，Lucy和另外一位實習生兩個人居然把這事搗騰出來。”過曉茜說，她開始好奇Minerva的模式，也想與Kenn再聊聊實習生項目。麻省理工學院教育委員會中國區主席石嵐也出現在見面會上。與過曉茜一樣，她曾接觸過一位Minerva創始屆學生，進而對它的模式產生了興趣。
從質疑不斷到更多好奇心的外界轉變，給Minerva的這群理想主義者輸入了信心。“當我們還沒有設計好課程、還沒有搞定授予學位時，就有人否定你，說你們做的這些是不可能實現的。現在回過頭去看，我們都在慢慢實現。”Kenn感慨地說。
團隊其他人所完成的事情已經超出了Kenn對Minerva的預期，但未來或許更難。
“當你做到了讓學生成功，你會想著怎樣讓他們一直成功？他們會畢業，離開Minerva之後他們可能不那麼需要我們，可是他們一旦需要的時候，我們能不能提供更給力的支持？那時候的支撐可不會像找個好工作那麼簡單。”
未來，Minerva會如何發展關鍵要看創始屆的學生們“畢業成果”。無論如何，教育實現效果的路徑總是很長，每一個上路人都需要耐心地接受考驗。
“我曾在斯坦福教過四年書，那裡的學生都是精英和尖子，他們很聰明，對很多事物感興趣，但對於‘我是怎樣被教育’的，一點興趣也沒有。”這也是Kara與Ben在討論Minerva課程設計時的重點，她主導了Minerva的課程體系設置。即便是藤校也很難擺脫“灌輸”的習俗。大部分基礎課程佔據了學生們不多的本科時間，如果不繼續深造，畢業生到了目標企業依舊需要被培訓，這中間存在著時長不等的“Preparation Gap”。而扼殺教育創新的根本可能在於，即便是精英大學也並沒有培養主動式學習的氛圍。“教授們也不習慣主動授課，上了那麼多遍同樣的內容，他們未必會在乎學生到底吸收了多少。”Kenn說。
投喂型選手和範本式教授都是被改造的對象。“每節課都有很多互動，強調學生發言和反問老師。而課後給老師、同學評分成了Minerva的日常,有時是讓你給老師打分，給發言令人印象深刻的同學打分，或是回饋自己的收穫。我認為這很神奇，學生不僅得上課，還須對自己做出評價、對學習的過程做出評價。學習變成了多角度的議題。”李一格說。
從各方面來看，Minerva是一個完全不同的模式。課堂不再是學知識的地方，而是激發互動和思辨的平臺，基礎知識需要學生在課下外自學。
第一年，學生沒有專業課，他們得訓練思維習慣，以及適應強互動的上課模式。“即便不是傳授基礎知識，但這些核心能力和思維習慣可以應用在學習任何內容上。”
Minerva的招生模式也區別于傳統。除了評估學生高中的成績，它還會測試諸如情商、智商一類的認知和非認知技能，但不接收SAT的成績。據Kenn介紹，他們的錄取率比哈佛還要低，去年Minerva收到了1.6萬份申請，而只錄取308個名額。
美國學生在這裡沒有多少優勢，78%的學生來自美國之外。Kenn評價道：“誰是外國人?如果學生們搬到柏林，只有德國人不是外國人，那他們又轉戰其他城市呢？越是精英學校越是保護主義，Minerva沒有主流的背景，可能永遠不會有。”
新理念吸引了想要嘗試新鮮教育模式的年輕學生和對教育創新抱有理想的藤校教授。
冒險者
“你能申請到牛轟轟的美國大學，為什麼要來Minerva?”李一格已經厭倦回答這個問題。從初中開始，她就習慣了自己拿主意。從北京四中畢業後，她給自己一年時間準備語言考試和申請，也是在這段時間她接觸到Minerva。“我對人文社會科學有天然的好奇，如果沒有來Minverva，我也會給自己的大學安排多種文化體驗，也會讓學習變得更有效率。這些教育需求已經囊括在它的設計裡。”
李一格也很清楚，Minerva作為新事物沒辦法成為人人都愛的青菜蘿蔔。“它提供了一種選擇，自然也會有人考慮是否需要。並不是說Minerva的模式一定具有普適性。沒有圍牆、實驗室和圖書館就是最好嗎？這只是Minerva提供的解決方案。另外，選擇了Minerva的人也有自身特點，他們目的性很強、非常有規劃。”
作為創始屆，李一格和她同學成了最重要的“實驗物件”，包括參與課程設計並及時回饋，也包括承擔不可控的風險，比如在第一年課程結束後全年級來了一次集體間隔年。出於對分專業的考量，Minerva將創始屆的學生推薦到各個企業和實驗項目裡去實踐，好讓他們確定未來方向。在此之前，誰也不知道企業是否會認可Minerva的“實驗成果”。
雖然沒有校友資源，但好在還有Minerva團隊教職員的社會關係。他們幾乎是靠著個人推薦幫每一個學生尋找合適的實踐機會。
團隊裡的教職工也有著相當一致的背景。在Minerva的官網上，目前有6位院長、30多位全職教授，另外還有分別負責課程、技術和市場的團隊，他們大多都有著藤校教育背景和漂亮的簡歷，每一個人都能講出不重樣的Minerva Story。比如Kenn從哈佛商學院畢業之後在亞洲生活了20多年，他還是一家非營利性教育組織的創始人。而負責課程設計的Kara簡直就是教育行家，這位斯坦福博士在2008年還獲得過創新教學法的獎項。對他們而言，參與Minerva也是批判看待自身經歷的一部分。
吸引力的養成還得多虧Ben Nelson在初始階段的品牌鋪墊。Ben從2012年開始就開始了專案，直到2013年前哈佛社會科學院院長Stephen Kosslyn加入團隊成為創始院長之前，Ben持續地向美國教育界的宣傳Minerva的理念。即便那時一位學生都沒有，但Minerva設立的高標準和重構大學的理念，在教育和科技兩界都引起了討論。名人背書也隨之而來，當時美國聯邦前財長、哈佛大學前校長Lawrence Summers還主動提出到Minerva當顧問。
這也能解釋，為什麼儘管外界爭議很大，但在Minerva內部團隊仍然不受影響的原因——一堆深諳精英教育體制弊病的理想主義者逮住了機會想要做些什麼。
Kara從沒覺著過程艱辛。“儘管外面爭議很大，但我遇到的每一個都與我一樣，對新事物的熱情大過了對它的否定。我向斯坦福的朋友們提起在Minerva的工作，他們都非常興奮，甚至有人還羡慕我說，如果自己還年輕的話，也想加入進來。”
但第一支吃螃蟹的人總要冒風險。外界的質疑並不是空穴來風，有些指責也可能切中要害。
邊質疑邊好奇
這些質疑集中在幾個問題上，比如主動請纓的Lawrence Summers後退出創始團隊，外界猜測是不是他發現事實與預期不符？而以Minerva命名的幾個機構之間存在怎樣的聯繫也較為模糊，還有關於學歷授予權和畢業生能不能找到工作的問題等等。
考慮到Minerva作為創業項目，還曾接受過投資的事實，所有質疑都指向了一點，Minerva到底是想靠概念來圈錢，還是一群理想主義教育者的實踐？畢竟，教育碰到商業很容易被指責成動機不純。
Kenn解釋了Minerva系列背後的關係。現在擁有Minerva名字的機構有三個:Minerva schools at KGI是非盈利性學校；Minerva Institute是接受社會捐款並用於獎學金發放的下屬非營利性組織；而Minerva Project與學校獨立開的盈利專案，Minerva課堂上所用的技術平臺就是由該項目開發。
“學校更像是工具運用方，這也是技術再造大學的核心。儘管辦一所高品質大學不是一兩年的事，但它是一個目標。'Minerva'這個名字有了品牌效應，Minerva project才會有商業價值，前提是Minerva school要格外優秀。未來，Minerva也不是通過教育來盈利，而是通過技術平臺和課程研發能力獲利，儘管學校和項目公司的利益各有不同，但它們是綁定在一起的。”
學位證是另一個爭議點，但合不合法和值不值錢卻是兩回事。Minerva的學位證是由KGI institute頒發的，Kenn說，該機構在教育部的名單上，文憑受到法律認可。而它的實際價值卻是由社會和職場定義，這也是團隊工作的中心。在社會和企業驗收成果前，Minerva還有很多步要走。
創始屆看似風險的間隔年轉而成了試煉場，將學生的職業規劃提前擺上了日程。這也激發了企業們的好奇心。
不到三十人的創始屆在間隔年根據自己意願去到不同企業，有在亞馬遜無人機團隊實習，還有學生去了微軟和穀歌等科技巨頭，留在Minerva三藩市團隊的也不少。據Kenn介紹，在一年後的雇主回饋中，有93%的企業表示他們願意再聘用Minerva的學生，這對團隊無疑釋放了積極信號。
在2月底，Kenn帶著他同事Anne Kauth在上海參加了一場小型見面會。Anne負責Minerva學生的職業發展，為此，她得盡可能多的聯繫企業，讓它們提供實習或工作機會。來訪者中，既有熟人也有新朋友。
“如果他們有研究生課程，我想我也會去申請的。”科技公司特贊聯合創始人兼COO過曉茜說。Minerva的一位學生Lucy曾在她的團隊裡工作，讓她印象深刻。“當時我們急需搭建起公司Blog網頁，Lucy和另外一位實習生兩個人居然把這事搗騰出來。”過曉茜說，她開始好奇Minerva的模式，也想與Kenn再聊聊實習生項目。麻省理工學院教育委員會中國區主席石嵐也出現在見面會上。與過曉茜一樣，她曾接觸過一位Minerva創始屆學生，進而對它的模式產生了興趣。
從質疑不斷到更多好奇心的外界轉變，給Minerva的這群理想主義者輸入了信心。“當我們還沒有設計好課程、還沒有搞定授予學位時，就有人否定你，說你們做的這些是不可能實現的。現在回過頭去看，我們都在慢慢實現。”Kenn感慨地說。
團隊其他人所完成的事情已經超出了Kenn對Minerva的預期，但未來或許更難。
“當你做到了讓學生成功，你會想著怎樣讓他們一直成功？他們會畢業，離開Minerva之後他們可能不那麼需要我們，可是他們一旦需要的時候，我們能不能提供更給力的支持？那時候的支撐可不會像找個好工作那麼簡單。”
未來，Minerva會如何發展關鍵要看創始屆的學生們“畢業成果”。無論如何，教育實現效果的路徑總是很長，每一個上路人都需要耐心地接受考驗。