1
雷軍在變， 是變好還是變壞， 仁者見仁。
2016 年的小米年會上， 雷軍說， “年初， 我們定了一個 8000 萬台的銷售預期， 不知不覺我們把預期當成了任務。 我們所有的工作， 都不自覺地圍繞這個任務來展開， 每天都在想怎麼完成。 在這樣的壓力下， 我們的動作變形了， 每個人臉上都一點一點失去了笑容。 ”
於是， 雷軍提出， “所以我們定下了 2016 年最重要的戰略：開心就好。 我們決定繼續堅持‘去 KPI ’的戰略， 放下包袱、解掉繩索， 開開心心地做事。 ”
2016 年， 眨眼既逝。
在 2017 年的年會上， 過得並不太開心的雷軍畫風大變， 他說， “天上不會掉餡餅， 擼起袖子加油幹。
雷軍為小米定了一個小目標， 它被定格在一幅如天空般遼闊的大螢幕上：“小米整體收入破千億元。 ”
千億就是 KPI， KPI 就是績效。
你在， 或不在， 它都在這裡。
2
“績效管理”這個概念是在 20 世紀 70 年代後期，
在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中， 績效管理是一個完整的系統， 它把員工績效和組織績效相結合， 將績效管理提升到戰略管理層面。 KPI 衡量重點經營活動， 不反映所有操作過程， 有利於公司戰略目標實現。
也就是說， 績效管理是一個隻重結果， 而開放執行過程的目標治理模式。
整個 20 世紀的下半葉， 是績效主義的繁榮時期， 所有企業英雄都是績效達人。 曾被公認為“世界第一經理人”的通用電氣前 CEO 傑克·韋爾奇， 在自傳中就清晰地寫道：“如果說， 在我奉行的價值觀裡，
對績效主義的反動， 是從一個績效的失敗者開始的。
2006 年， 索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》， 在他看來， 索尼引入美國式的績效主義，
在上世紀 80-90 年代， 索尼因半導體收音機和答錄機的普及， 實現了奇跡般的發展。 但是到了 2006 年， 索尼已經連續 4 年虧損， 2005 年更虧損 63 億美元。
天外伺郎將失敗的根源歸結於績效主義。
——績效改革， 使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”， 這就使得他們不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品， 而更願意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。
——績效制度的引進讓每個業務單元都變成獨立核算經營公司， 當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候， 大家都沒有積極性提供協作。 為了業績， 員工逐漸失去工作熱情， 在真正的工作上敷衍了事，
天外伺郎的觀點， 如同在全球管理界投放了一枚震撼彈， 它幾乎摧毀了製造業者的價值觀基石。 3
任何名詞一旦被綴之以“主義”， 便鑲嵌上了意識形態的意味， 從而具備了強烈的排他性。
二十世紀的一百年， 無疑是管理學的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車間到豐田生產線，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業文明的繁榮。
然而，進入本世紀之後，隨著互聯網經濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業經營的成功推動力”發生了變化，相比於內部管理，商業模式的創新、新技術應用以及資本經營，顯然起到了更為顯赫的作用。
在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，而這個過程又呼應於數位化轉型的大潮流。如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業在面對重大的生態型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態下，會否定存在的一切。
在十年後的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真的商榷：
其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。
過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執行的是美國式的績效薪酬制度。李健熙將經營權和責任全部分配給具有專業資質的各子公司社長，只對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠許可權、按照績效獎勵團隊”的管理模式。在三星經驗中，績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、啟動分子公司經營團隊，助推三星新經營轉型的目的。
在亞洲地區，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執行者，甚至，他們引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績效目標的實現推向極致。
其二，互聯網公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結果。
無論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無一不是強績效型企業，所不同的是，它們的績效目標並不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。
也就是說，互聯網公司的績效模型是以使用者為核心而展開，而索尼、GE 等製造企業的績效模型是以商品為核心的。
關鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關的數目字管理，仍然是企業治理的基礎性工作。
其三，索尼的總經理們“不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”， 是績效目標造成的，還是組織模式落後造成的。
互聯網改變了資訊流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。
企業內部創新能力的激發，並不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而是應該在組織模式上進行自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。
組織架構的變革意味著權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什麼包括諾基亞、GE 、西門子等優秀公司陷入困境的原因。4
當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。
績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業革命的融合，前者成為後者的基礎設施。
雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之後，新的範式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。
無疑是管理學的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車間到豐田生產線，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業文明的繁榮。然而，進入本世紀之後，隨著互聯網經濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業經營的成功推動力”發生了變化，相比於內部管理，商業模式的創新、新技術應用以及資本經營，顯然起到了更為顯赫的作用。
在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，而這個過程又呼應於數位化轉型的大潮流。如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業在面對重大的生態型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態下，會否定存在的一切。
在十年後的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真的商榷：
其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。
過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執行的是美國式的績效薪酬制度。李健熙將經營權和責任全部分配給具有專業資質的各子公司社長，只對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠許可權、按照績效獎勵團隊”的管理模式。在三星經驗中，績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、啟動分子公司經營團隊，助推三星新經營轉型的目的。
在亞洲地區，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執行者，甚至，他們引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績效目標的實現推向極致。
其二，互聯網公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結果。
無論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無一不是強績效型企業，所不同的是，它們的績效目標並不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。
也就是說，互聯網公司的績效模型是以使用者為核心而展開，而索尼、GE 等製造企業的績效模型是以商品為核心的。
關鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關的數目字管理，仍然是企業治理的基礎性工作。
其三，索尼的總經理們“不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”， 是績效目標造成的，還是組織模式落後造成的。
互聯網改變了資訊流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。
企業內部創新能力的激發，並不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而是應該在組織模式上進行自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。
組織架構的變革意味著權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什麼包括諾基亞、GE 、西門子等優秀公司陷入困境的原因。4
當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。
績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業革命的融合，前者成為後者的基礎設施。
雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之後，新的範式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。