前幾日， 首家共用汽車公司“EZZY”倒閉的消息， 在圈內傳得沸沸揚揚。 從其創始人強的“謝幕語”以及創投界的反應來看， 大家都普遍的認為這也僅僅只是在競爭激烈的共用汽車事業中一次失敗的運營案例， 所謂優勝劣汰， EZZY只不過是被第一個踢出局了而已。 共用汽車也仍然被看好， 也仍然是創業者和投資人們眼中的金山。
呵呵！
付強（EZZY創始人）曾言：“只有死亡才是共用汽車的終點”， 儘管這句話被他自己給應驗了， 但是EZZY的倒閉在H2看來， 也僅僅只是個開始， 準確的說應該是共用汽車死亡的開始......
“共用+”已然是當下最火熱且最被看好的互聯網創業模式， 可稍微懂點創投的人都明白， 當下任何一個能讓投資人放款的創業公司其在運作規劃裡都會有一個所謂的“良性閉環”。
然而， 相比其他的共用創業而言， 儘管大環境下的共用汽車都存在良性閉環的藍圖， 但是在共用汽車的背後卻隱藏這一個由“成本、營收、體驗”所構成的惡性閉環。
也許人很多看來， 這只不過是全行業領域的一個基礎營運要素， 怎麼就成為了共用汽車的惡性閉環？
NO！NO！NO！
如果你確切瞭解過共用汽車， 你就會發現這個所謂的基礎要素其實就是整個共用汽車的催命符！
確切的說， 這張催命符原理極為“成本過高導致體驗感差， 差的體驗直接影響盈利， 低盈利甚至虧損狀態便直接轉嫁于成本之上.....”由此形成一個惡性閉環。
首先， 就成本過高的問題而言， 90%的共用事業其實都可以說是一個輕資產的事業，
那麼這個事業有多重？共用汽車的車型非常多樣， 從賓士寶馬到力帆眾泰應有盡有....車輛成本價從幾萬到幾十萬不等（一台共用汽車的成本甚至都能建設幾個甚至數十共用單車網點）。
然後， 我們再算上共用汽車的鋪貨數量、共用汽車公司的人工費用、廣告宣傳費用、車輛燃油/充電費、停車費（城區中心停車位平均余月成本超過800元）、維修保養費、違章處理（100元起/次）以及補貼等.....一年下來， 一家共用汽車公司的運營成本至少在千萬， 甚至上億開外。
再縱觀整個共用汽車行業， 90%的公司都還處於天使輪或A輪融資的狀態（除開部分車企牽頭的共用汽車公司）， 就融資能力而言， 表現較好的也不過5000萬元（EZZY融資4000萬）。 可見共用汽車是一個運營成亞歷山大的事業......
再談到又高成本所造成的體驗感差的問題。 按照道理來說， 成本越高體驗感應該是越好才對， 然而就共用汽車這個行業而言，高成本卻並不代表高體驗。並且共用汽車的體驗還並非單性的體驗差，而是一個綜合性的體驗差。
第一，成本過高，導致共用汽車的網點及使用車輛的數目稀少，並且使得共用汽車有著固定起始停放點。數量及路線的限制，從而無大大降低了足用戶在用車的便利性和自由性。
第二，成本過高，導致絕對多數的共用汽車公司為達到輻射能力強，市占率高的成果，而採用價格便宜且低配置、續航歷程段的小型車。這裡對於有空間及乘坐舒適感、配置實用性以及續航里程有著較高需求的用戶來說，體驗感就非常差。
第三，成本過高，導致部分共用汽車公司為提高用戶的車輛體驗感，從而採購價格較高卻品牌性、配置普及率、空間及續航里程較高的車型。然而，單車體驗被提升的同時，卻造成了該共用汽車網點的及網點上車型數量的大幅降低，從而出現沒車用的囧境，這又是另一個體驗差的問題。
第四，成本過高，導致很多共用汽車的收費水準比起是營運計程車和網約車還要高，並且還要自己去駕駛車輛，經濟成本及人力成本提升，其體驗感再次降低。
大家都知道共用汽車公司的營收分為押金和租金兩大板塊。可是，所謂體驗即為口碑，對於體驗感的共用汽車行業而言，在用戶群體裡的口碑傳播自然也就一差再差。差的口碑帶來的便是註冊用戶量增速的降低甚至是用戶流失。
增速的降低和用戶的流失，就直接影響到了共用汽車營收押金，而營收押金在很大程度上，是起到一個維持共用汽車運營的現金流的作用，並且其真實性是上相當於一種集資或貸款，最終需要給使用者，是一種不穩定的現金流，風險係數極高。一旦出現大面積的用戶退款，其公司面臨流動資金壓力便無比巨大。
同時用戶量增速的降低甚至流失，也會影響共用汽車用戶使用率，從而影響車輛分時租領的租金。押金和租金的雙向失利，便會出現低盈利或虧損的狀態（據調查，在全國近300家共用汽車公司裡，僅1家盈利），而這種狀態呈現，最後也會轉嫁于成本之上，造成運營成本的增加......
最終，這一套共用汽車行業裡由成本、體驗與營收所構成的惡性閉環便完美的展開，久而久之，對於投資人來說，一家成本又高、用戶量又少，營收狀況又差的共用汽車公司，就不存在任何價值，隨之而來的便是撤資、不跟投、無下輪融資等情形。最終，燒完了最後一分錢的共用汽車公司，就只能投身“死亡”的懷抱。而死亡，也將是90%以上共用汽車公司的歸宿！
90%以上的共用汽車都將面臨死亡，是否代表著共用汽車已經沒有未來呢？
NO!NO!NO!
其實，還有一線生機，關鍵就在於打破共用汽車行業的惡性閉環。對此，H2不才的認為只要從這兩點入手或許能盤活此局。
打破單一的營收模式
剛才已經說到了共用汽車的營收模式只有押金與租金兩大版塊，而鑒於押金的風險性，租金也就成了共用汽車唯一的盈利來源。但是面對高額的運營成本，單靠租金明顯是不現實。對此，推出新的營收模式迫在眉睫。
就H2認為倘若以共用汽車的“汽車”出發，車身廣告、廣告推送等都將共用汽車的營收注入新的血液。據瞭解，全國截至目前已經全國已有近30萬台共用汽車的存在，而共用汽車的數量、車體的面積以及車輛的流動性，無疑是廣告主們一大投放新平臺。對此，在具備了相應的條件下共用汽車公司們完全可以承接相應的廣告內容獲得收益。
廣告推送則可應用于用戶用車時，基於用戶來往的目的地，以及駕駛行為等大資料方面的分析，由此在車輛上進行語音的或中控螢幕的彈窗推送，其推送內容則為相應目的地或沿途上的餐飲、娛樂、購物等資源，而這一推送來源就必然是對於相關供應商的收費。
降低以車輛為中心的成本
在同樣資金的情況下，成本的降低可以使得共用汽車的網點及車輛的數目或車輛質感的提升，最終多方面的提高體驗感，也為盈利的提升，運營壓力的降低帶來了正向的發展。
1. 對於共用汽車而言的大幅降低了車輛的採購及保養成本。
2. 為車企緩解庫存壓力。
3. 各個品牌車企的大量車型被當做共用汽車流動於市面上，也為其品牌車型帶來巨大的廣宣價值。
一舉三得，何樂不為？再加上前面的營收模式的改變，構成惡性閉環的“成本、營收、體驗”三大要素幾乎被完全打破，局勢也就明朗起來。
當然，90%以上的死亡，其實更代表著整個共用汽車行業的重新洗牌與規範化。即便是打破了惡性閉環，有著近300家共用汽車公司的這個行業，無論如何都會面臨一場血戰，說白了就是一場“金幣戰爭”。
風風火火的共用汽車，最終會也如同當年的團購、網約車以及共用單車等行業一般，走上大魚吃小魚的並購路線，留下堅持到最後的“獨角獸”或是幾大巨頭來享受整個行業所留下的巨大市場蛋糕。
屆時，整個行業盈利模式、價格水準、使用便利性以及車輛管理都將大為改變，並趨於規範化，成為一個有著良性迴圈及競爭、並且真正能夠為人民帶來便利的的市場。
只是，可惜那些為“革命”鋪路，倒在路上的“烈士”們......到底最後誰（們）才會成為共用汽車行業的贏家，讓我們拭目以待。
然而就共用汽車這個行業而言，高成本卻並不代表高體驗。並且共用汽車的體驗還並非單性的體驗差，而是一個綜合性的體驗差。
第一，成本過高，導致共用汽車的網點及使用車輛的數目稀少，並且使得共用汽車有著固定起始停放點。數量及路線的限制，從而無大大降低了足用戶在用車的便利性和自由性。
第二，成本過高，導致絕對多數的共用汽車公司為達到輻射能力強，市占率高的成果，而採用價格便宜且低配置、續航歷程段的小型車。這裡對於有空間及乘坐舒適感、配置實用性以及續航里程有著較高需求的用戶來說，體驗感就非常差。
第三，成本過高，導致部分共用汽車公司為提高用戶的車輛體驗感，從而採購價格較高卻品牌性、配置普及率、空間及續航里程較高的車型。然而，單車體驗被提升的同時，卻造成了該共用汽車網點的及網點上車型數量的大幅降低，從而出現沒車用的囧境，這又是另一個體驗差的問題。
第四，成本過高，導致很多共用汽車的收費水準比起是營運計程車和網約車還要高，並且還要自己去駕駛車輛，經濟成本及人力成本提升，其體驗感再次降低。
大家都知道共用汽車公司的營收分為押金和租金兩大板塊。可是，所謂體驗即為口碑，對於體驗感的共用汽車行業而言，在用戶群體裡的口碑傳播自然也就一差再差。差的口碑帶來的便是註冊用戶量增速的降低甚至是用戶流失。
增速的降低和用戶的流失，就直接影響到了共用汽車營收押金，而營收押金在很大程度上，是起到一個維持共用汽車運營的現金流的作用，並且其真實性是上相當於一種集資或貸款，最終需要給使用者，是一種不穩定的現金流，風險係數極高。一旦出現大面積的用戶退款，其公司面臨流動資金壓力便無比巨大。
同時用戶量增速的降低甚至流失，也會影響共用汽車用戶使用率，從而影響車輛分時租領的租金。押金和租金的雙向失利，便會出現低盈利或虧損的狀態（據調查，在全國近300家共用汽車公司裡，僅1家盈利），而這種狀態呈現，最後也會轉嫁于成本之上，造成運營成本的增加......
最終，這一套共用汽車行業裡由成本、體驗與營收所構成的惡性閉環便完美的展開，久而久之，對於投資人來說，一家成本又高、用戶量又少，營收狀況又差的共用汽車公司，就不存在任何價值，隨之而來的便是撤資、不跟投、無下輪融資等情形。最終，燒完了最後一分錢的共用汽車公司，就只能投身“死亡”的懷抱。而死亡，也將是90%以上共用汽車公司的歸宿！
90%以上的共用汽車都將面臨死亡，是否代表著共用汽車已經沒有未來呢？
NO!NO!NO!
其實，還有一線生機，關鍵就在於打破共用汽車行業的惡性閉環。對此，H2不才的認為只要從這兩點入手或許能盤活此局。
打破單一的營收模式
剛才已經說到了共用汽車的營收模式只有押金與租金兩大版塊，而鑒於押金的風險性，租金也就成了共用汽車唯一的盈利來源。但是面對高額的運營成本，單靠租金明顯是不現實。對此，推出新的營收模式迫在眉睫。
就H2認為倘若以共用汽車的“汽車”出發，車身廣告、廣告推送等都將共用汽車的營收注入新的血液。據瞭解，全國截至目前已經全國已有近30萬台共用汽車的存在，而共用汽車的數量、車體的面積以及車輛的流動性，無疑是廣告主們一大投放新平臺。對此，在具備了相應的條件下共用汽車公司們完全可以承接相應的廣告內容獲得收益。
廣告推送則可應用于用戶用車時，基於用戶來往的目的地，以及駕駛行為等大資料方面的分析，由此在車輛上進行語音的或中控螢幕的彈窗推送，其推送內容則為相應目的地或沿途上的餐飲、娛樂、購物等資源，而這一推送來源就必然是對於相關供應商的收費。
降低以車輛為中心的成本
在同樣資金的情況下，成本的降低可以使得共用汽車的網點及車輛的數目或車輛質感的提升，最終多方面的提高體驗感，也為盈利的提升，運營壓力的降低帶來了正向的發展。
1. 對於共用汽車而言的大幅降低了車輛的採購及保養成本。
2. 為車企緩解庫存壓力。
3. 各個品牌車企的大量車型被當做共用汽車流動於市面上，也為其品牌車型帶來巨大的廣宣價值。
一舉三得，何樂不為？再加上前面的營收模式的改變，構成惡性閉環的“成本、營收、體驗”三大要素幾乎被完全打破，局勢也就明朗起來。
當然，90%以上的死亡，其實更代表著整個共用汽車行業的重新洗牌與規範化。即便是打破了惡性閉環，有著近300家共用汽車公司的這個行業，無論如何都會面臨一場血戰，說白了就是一場“金幣戰爭”。
風風火火的共用汽車，最終會也如同當年的團購、網約車以及共用單車等行業一般，走上大魚吃小魚的並購路線，留下堅持到最後的“獨角獸”或是幾大巨頭來享受整個行業所留下的巨大市場蛋糕。
屆時，整個行業盈利模式、價格水準、使用便利性以及車輛管理都將大為改變，並趨於規範化，成為一個有著良性迴圈及競爭、並且真正能夠為人民帶來便利的的市場。
只是，可惜那些為“革命”鋪路，倒在路上的“烈士”們......到底最後誰（們）才會成為共用汽車行業的贏家，讓我們拭目以待。