1、小米與華為經營的側重點有何不同， 為何都能在手機行業佔有席位？假如你是華為小米的高中低負責人， 你會再做些什麼？
前提：共同為客戶創造了價值
華為傳統精品戰略， 更側重規模經濟， 絕對價值（產品走向）， 華為內部認為競爭對手是蘋果三星， 未把小米作為對手， 不在一個軌道上。 而小米內部在鑽石雙輪上， 朝華為模式傾斜， 樂視沒那麼幸運——戰線太長， 轉不動了。
小米的互聯網思維， 更側重範圍經濟， 相對價值（粉絲喜好）， cv(顧客價值)=cb（產品品質）/cc（產品成本）,免費至上是小米的軌道（僅適用於範圍經濟的企業）。
延伸：蘋果牛逼就在於， 規模經濟和範圍經濟都踩的很好， 穀歌踩了1.5,和華為差不多， 共用單車做到1.2， 產品為王呐。
2、企業盈利的鑽石雙輪模型
菱形：利潤-產品-投入-客戶， 終極目標是產品和客戶之間如何更雙贏的交互， 為顧客/企業創造價值的同時為企業/顧客創造價值。
規模經濟賺錢：先投入產品輪（B2B企業）
範圍經濟賺錢：先投入客戶輪（B2C企業， 特指互聯網）
先決條件的選擇是， 成本花在哪， 是你能夠接受的。 互聯網優勢之一就是改變了獲客成本和用戶體驗。
而利潤到投入的雙贏輪， 是掙現錢， 控制成本和在產業鏈上找一條迅速變現的利益節點， 傳統企業掙快錢可用， 也有將快錢掙到極致的， 如富士康， 但投資人一般不投這種。
3、360案例
企業無論在什麼行業賺錢， 從經濟學基礎上， 只有兩種：規模經濟（工廠， 賣的越多越攤銷成本越賺錢）和範圍經濟（當下所有互聯網企業、零售企業賺錢的模式， 同時經營多個產品比起1個產品成本是不升反降的——人頭堆滿後賺錢）
360殺毒是將規模經濟變為範圍經濟的方式。
那麼兩種合一怎麼做？
新零售行業是典型
一個問題？
360模式和華為模式， 誰更有未來？
華為， 因為華為創造剛需與時代的價值，
引申：金融一定不是未來， 科技才是
4、無印良品案例
不要過多的和競品對比， 會喪失目標感， 要多和自己去比， 所謂自己比， 涉及到自己的產品， 自己的使用者， 因地制宜， 本土化等。 不要總是多元化任由資本去改變， 比如星巴克曾去飛機場麥咖啡， 然而模糊了自己的價值， 所以幹不下去了， 無印良品也曾經這樣， 甚至去做房地產， 結果導致你的顧客買東西誰選你時想不出獨特價值。
可以多開幾個公司， 或者收購公司去經營。
5、紫外光餐廳案例
一個神秘的餐廳， 消費成本3000元， 每天直接待10個人，
以上， 通過審核後才能來這一個亞洲排名前50， 大陸第一的餐廳。
為什麼那麼嚴格？因為產品好， 法國大餐， 可這不是重點， 重點是雖然每個餐位高達3000， 但人均成本高達5000， 請問怎麼贏利？海底撈北京VP某同學說不能贏利。
答：它是通過範圍經濟賺錢， 因為規模經濟不符合它的生態， 它是做高端人士的流量和入口。 它有詳細的資料可以差異化的將高端人士的畫像清晰， 在這種情況下去給客戶做增值。
頂級珠寶晚宴（顧客增值），符合目標客戶生活品質的品牌晚宴，吃完飯就可以享受特殊待遇，買奢侈品給折扣。
聚餐很重要，因為認知-情感-行為，僅靠認知去執行行為難度很大。
6、海爾變革案例
做規模經濟時，如果想著範圍經濟的事兒，將來的發展就會很大，蘋果華為都是這樣，也就是說既要聚焦產品，又要聚焦客戶。
最突出的是海爾，海爾的瓶頸在於成長空間小了，比如最早做冰箱但每家都有了之後怎麼辦？到最後就成了搶佔別家企業的份額。海爾雖然有三億多的客戶，然後之前一直沒有連接，賣了就賣了，沒有溝通，所以要創新。所以海爾目前的內部創業原因也就是打破原有組織架構模式，與打破既得利益集團，阿米巴經營的原則就是創新技術——一個世界一個家，打通海爾智慧家居與客戶之間的聯繫。
延伸：範圍經濟的瓶頸是匹配更多產品和服務，也就是盈利商品選擇（自有品牌利潤更高，更好把控，自己又是管道所以可以掙更多錢）的問題，還有增加用戶的問題，京東、淘寶都去農村抓用戶去了。當你做了自有品牌，又成了做規模經濟，所以規模經濟和範圍經濟要交互。
寶潔曾是規模經濟代表，最有名的是品牌經理制，現在越來越難做，因為很多品牌經理的產品會在同一個超市掐架。所以現在寶潔在所有產品經理上建立一個客戶經理，即服務超市為客戶。讓大客戶去協調各品牌經理在超市的權益。
7、互聯網思維
免費至上是為了獲客成本低，粉絲經濟是為了延伸服務去賣貨，用於為王是為了瞭解體驗、服務、需求，流量為先是為了搶入口——不同年齡段再看這些果然不同啊。
用戶體驗很重要，即便再大的報紙入口，不要錢送給你，可是上面全是廣告，也沒人喜歡看。
在這種情況下去給客戶做增值。頂級珠寶晚宴（顧客增值），符合目標客戶生活品質的品牌晚宴，吃完飯就可以享受特殊待遇，買奢侈品給折扣。
聚餐很重要，因為認知-情感-行為，僅靠認知去執行行為難度很大。
6、海爾變革案例
做規模經濟時，如果想著範圍經濟的事兒，將來的發展就會很大，蘋果華為都是這樣，也就是說既要聚焦產品，又要聚焦客戶。
最突出的是海爾，海爾的瓶頸在於成長空間小了，比如最早做冰箱但每家都有了之後怎麼辦？到最後就成了搶佔別家企業的份額。海爾雖然有三億多的客戶，然後之前一直沒有連接，賣了就賣了，沒有溝通，所以要創新。所以海爾目前的內部創業原因也就是打破原有組織架構模式，與打破既得利益集團，阿米巴經營的原則就是創新技術——一個世界一個家，打通海爾智慧家居與客戶之間的聯繫。
延伸：範圍經濟的瓶頸是匹配更多產品和服務，也就是盈利商品選擇（自有品牌利潤更高，更好把控，自己又是管道所以可以掙更多錢）的問題，還有增加用戶的問題，京東、淘寶都去農村抓用戶去了。當你做了自有品牌，又成了做規模經濟，所以規模經濟和範圍經濟要交互。
寶潔曾是規模經濟代表，最有名的是品牌經理制，現在越來越難做，因為很多品牌經理的產品會在同一個超市掐架。所以現在寶潔在所有產品經理上建立一個客戶經理，即服務超市為客戶。讓大客戶去協調各品牌經理在超市的權益。
7、互聯網思維
免費至上是為了獲客成本低，粉絲經濟是為了延伸服務去賣貨，用於為王是為了瞭解體驗、服務、需求，流量為先是為了搶入口——不同年齡段再看這些果然不同啊。
用戶體驗很重要，即便再大的報紙入口，不要錢送給你，可是上面全是廣告，也沒人喜歡看。