導語：提到汽車， 美國有通用、福特、特斯拉；日本有豐田、日產、馬自達；韓國有現代、起亞、雷諾三星；德國有寶馬、賓士、勞斯萊斯……中國有什麼？中國有吉利、長安、長城……也許你看不上它們， 但中國的汽車企業家正在努力， 努力讓中國的汽車改變世界……
2008年， 當美國的克萊斯勒、通用、福特三大汽車巨頭被金融風暴衝擊得大廈將傾之時， 在世界東方的中國， 魏建軍的長城汽車卻以銷量同比增長37%、出口量佔據中國首位、四款系列車型破天荒地一次通過歐盟認證的勃勃生機進入世人的視野。
魏建軍， 26歲就成為長城汽車的掌門人， 被業內稱為中國汽車界的“少帥”。 對汽車的癡迷和對汽車技術的刻苦鑽研， 使他成為沒有學歷的“汽車博士”、“最懂汽車的老闆”和“更像汽車研究院院長的董事長”。 永不服輸的剛毅性格使他的人生伴隨長城汽車充滿傳奇色彩。
虎父無犬子，
魏建軍於1964年， 出生在河北保定， 從小就對汽車無比的熱愛。 他的父輩， 是保定當地的第一代企業家。
1984年， 其父魏德義退伍回鄉， 創立太行設備廠， 從事排水設備製造， 後來發展成資產近億元的太行集團。
同年， 魏德義的兄弟魏德良創辦長城工業公司。 這家註冊資本80萬元， 在保定市南大園鄉註冊的集體所有制企業， 主要從事汽車改裝業務， 也就是長城汽車的前身。
那是一個中國民營汽車工業開始興起的年代。 在中國東南部， 魯冠球轉向製造萬向節， 曹德旺創立福耀汽車玻璃， 兩者後來都成為各自領域中的霸主。
身處保定的魏德義， 同樣看到了汽車工業的機會。 他發現， 汽車獨立前橋這一零部件都是靠進口，
一年後， 第一台國產獨立前橋在魏德義手中研製成功。 然而就在此時， 創辦長城工業公司的魏德良因車禍去世， 保定南大園鄉政府接管了長城工業公司， 但很快陷入虧損困境。
1990年， 長城工業公司資產負債200萬元， 南大園鄉政府無奈開出優惠條件引人承包。
26歲的魏建軍站了出來， 與南大園鄉政府簽訂了5年的承包合同。 當時， 人們用一種複雜的目光， 注視著這位開著拉達汽車上班的年輕總經理。
一位生於保定的長城老員工回憶：“當時有不少人懷疑， 他畢竟太年輕， 但也有不少人認為， 他背後有魏氏家族企業， 問題不大。 ”
在接下長城之前， 高中畢業的魏建軍已經在北京通縣微電機廠、保定地毯廠以及保定太行水泵廠等家族企業裡做過廠長。
由於家庭條件優越， 他是當時保定當地年輕一代中， 少數開得上汽車的人之一。 因為曾經在保定機場表演過精彩的汽車特技， 在當時保定的年輕人中， 他被戲稱為“保定車神”。
“保定車神”很快適應了長城工業總經理的工作。 走馬上任後， 他幾乎每天和技師、工程師混在車間裡， 拆解各種類型的汽車， 研究汽車內部技術構造， 逐漸對各大品牌汽車的技術特點瞭若指掌。
魏建軍回憶說：“我們當時只能在大市場裡找一些小機會。 ”在做改裝車的基礎上， 他找到當地一些冷凍廠和石油公司， 為他們定做冷凍車和石油用車等特種車輛。 長城工業的經營狀況由此逐漸好轉。
劍走偏鋒， 出奇制勝
1993年， 29歲的魏建軍決定造車。 這在當時是一個很超前的想法。
在這個時間維度上， 30歲的李書福(1963年出生於浙江省台州市路橋區， 現任吉利集團董事長)拿著造冰箱賺來的幾千萬元， 遠赴海南炒房， 結果全部賠光。 而27歲的王傳福(現為比亞迪股份有限公司(1211.HK)董事局主席兼總裁、比亞迪電子(國際)有限公司主席)在北京有色金屬研究所裡， 憑藉對電池的研究，出任研究所旗下比格電池公司的總經理。造車對於他們來說，還有些遙遠。
而此時的魏建軍，依靠父輩的技術積澱，已經能夠觸及造車夢。他並不滿足于長城工業的改裝業務，更希望製造出自有品牌的汽車。
魏建軍首先選擇了門檻較低的農用車，但項目上馬幾個月後，他發現農用車市場非常低端，且魚龍混雜，不僅難以樹立品牌，而且每輛車也只有幾百元的微薄利潤。於是，他忍痛叫停了這第一個項目。
船小好調頭。停掉農用車專案的同時，魏建軍轉身進入轎車市場。在家族企業的前橋和懸架製造技術的基礎上，他買來了別人的底盤，手工拼裝出“長城轎車”，售價僅10萬元。
為了打開銷路，他請來生意夥伴王鳳英出任銷售總經理，把“長城轎車”賣到了東北市場。此後20年至今，王鳳英歷任長城汽車總經理、總裁，她與董事長魏建軍，一個負責市場一個負責制造，成為國內車企界的一段佳話。
初出茅廬的長城轎車賣得不錯，短短半年就帶來幾百萬元的銷售收入。但是，毀滅性的打擊突如其來。1994年，國家《汽車工業產業政策》出臺，汽車生產開始實行“目錄制”的管理。長城轎車上不了目錄，也上不了牌照，頓時成了“黑戶口”。
由此，魏建軍只得停掉轎車項目，長城工業的收入立馬垮掉一大半。
長達一年的時間裡，魏建軍跑遍了市場，苦苦尋找著這個問題的答案。彼時的轎車市場，早已是合資品牌的天下。1994年上海大眾年產能力已擴大到30萬輛，其桑塔納轎車風靡中國。
但天無絕人之路。1995年，魏建軍遠赴美國和泰國考察市場，當時在國內還比較少見的皮卡車型就此進入了他的視野。在美國，用途甚廣的皮卡車非常流行，而在泰國，皮卡更是滿大街隨處可見，受歡迎程度甚至超過轎車。
當時，在國內市場上共有3個模具廠，但都不生產整車，只生產配件。這給很多廠家生產皮卡提供了基礎平臺。魏建軍發現，當時生產皮卡的廠家很多，但這些競爭對手大多是一些中小型國有企業，其體制較封閉，機制較僵化，在行銷上也很落後。他們生產出來的皮卡價格高，技術差，消費者並不買帳。
“我們列出了競爭對手的財務資料。有的銷售量大，但負債率遠比我們高，貸款包袱很重。一台車要攤入8000多元的利息，怎麼會有競爭力呢？”分析結果給了魏建軍很大的信心，他覺得市場潛力巨大，競爭對手較弱，自己完全可以放手一搏。
於是，他從保定當地的田野汽車廠挖來技術人員，從綿陽新晨廠採購發動機，從唐山齒輪廠採購變速箱……轟轟烈烈地拉開了造皮卡的大幕。為了給自己樹立標杆，他還買來一輛日本豐田皮卡，停放在車間中央。
1996年3月，第一輛長城皮卡迪爾(Deer)下線。魏建軍的市場策略是，先把價位拉下來做上量，以規模效應降低成本。迪爾鎖定于小企業主和個體戶，價位在六七萬元，低於當時皮卡10萬元的主流價位，迅速在市場上站穩了腳跟。
“長城皮卡，3個月一小變，一年一大變，老是保持著新鮮感。”王鳳英認為長城汽車引導了中國市場上的皮卡潮流。1998年，長城皮卡產銷達7000多輛，成為國內皮卡霸主。
1999年，長城皮卡銷量翻番至1.4萬輛，將其他對手遠遠甩在身後。與此同時，經過一系列的改制，長城工業公司已更名為長城汽車集團，魏建軍也從承包人變成了擁有46%股份的控股股東，其餘44%歸南大園鄉政府，10%歸公司工會。
產業形勢風雲變幻
1999年5月，保定國有車企田野汽車陷入困境，工廠幾乎停產。田野汽車是河北省、保定市兩級政府重點扶持對象，保定市政府試圖讓長城重組田野。但是，老國企很難放下身段，接受民企的改造，魏建軍跟田野汽車談了幾次，都沒有達成一致。
魏建軍立即決定結束這種擔心受怕的日子。他動用保定企業界的人脈，與兩位保定商人合資成立長城內燃機公司，自己占股51%。長城內燃機公司花鉅資引進日本、美國和德國的先進製造設備，利用專利到期的發動機技術，生產出智慧化多點電噴發動機，解決了長城汽車的後顧之憂。
2000年，由於合資資金沒有到位，企業毫無起色，華晨退出了與田野的合作。田野回過來希望長城接盤，但此時的魏建軍已經對田野失去了興趣，他轉而斥資8000萬元，收購了位於河北高碑店的國有企業華北汽車廠，更名為“長城華北汽車有限公司”， 並先後投入3億元對其改造，形成了5萬輛的年產能力。
與此同時，為了避免在供應鏈上受制於人，魏建軍仔細研究了歐美和日本汽車廠商的供應鏈發展歷史。他發現，幾乎所有的知名廠商，都經歷過或延續著供應鏈垂直整合之路。比如，通用汽車的德爾福、福特汽車的偉世通，以及豐田整合的300多家供應商。
儘管後來一些廠商剝離了垂直整合的供應商，但不可否認的是，在很長一段時期內，這種供應鏈確實是這些知名廠商快速發展的堅強後盾。由此，魏建軍認為這是自主品牌的必經之路，“有人認為垂直整合就是造了多少發動機、變速器或座椅，但它的準確定義是由主機廠主導的組織，主導就是絕對的掌控。”
他通過購並和合資，甚至讓父親的保定太行集團參股等方式，建立了一條能夠生產發動機、車身、前橋、後橋、內飾件和空調器等重要零部件的供應鏈。對於所有的合資項目，長城汽車都堅持控股51%，其產品必須先滿足長城汽車的生產需求，然後再積極開拓外部市場。
為了防止供應鏈垂直整合帶來的僵化，魏建軍在每個環節都引入協力廠商供應商，與自己控股的供應商公平競爭。這讓長城體系內的供應商，時時刻刻都感覺到無形的壓力。一位元供應商告訴記者：“我們產品升級的頻率，必須比行業快，自己的單子都接不下，還怎麼混得下去？”
心存憂患意識，與時俱進
即使掌握了一條垂直整合的供應鏈，魏建軍仍然感到不安。長城皮卡確實生猛，自1998年以來從未讓霸主寶座旁落，但雞蛋不能只放在這一個籃子裡。
在一次出國考察中，魏建軍接觸到了對全球企業界產生深遠影響的定位理論。他驚奇地發現，長城皮卡過去的成功，正契合了這一理論，這讓他產生了強烈的共鳴。他隨即研讀了市面上所有關於定位理論的書籍，尤其是定位理論創始人艾·裡斯寫的《聚焦》。
此後，聚焦二字便成了長城汽車的戰略核心。2002年，魏建軍決定運用定位理論，再聚焦一個品類——SUV。
當時，國內轎車市場已經趨於飽和，外資和合資品牌把持了中高端市場，而本土品牌則擠滿了中低端市場。但在SUV領域裡，外資和合資品牌佔據著20萬元以上的中高端市場，10萬元以下的市場還是一片空白。
魏建軍瞄準了這個市場空白，延續了長城在皮卡領域的成功經驗，運用一步到位的低價策略，以銷量迅速佔領中低端市場。2002年，長城汽車定位於城市中那些追求時髦、錢包不鼓的年輕人，推出價格8萬多元的SUV賽弗。上市一年間，其銷量突破3萬輛。
緊接著2003年，長城汽車推出另一款SUV賽影，打出“賽影是進城的皮卡，生意人理想用車”以及“8萬餘元7人座，乘客載貨兩相宜”的口號，一舉創下了當時單月銷量3000多輛的紀錄。僅僅一年時間，長城便一舉拿下SUV市場霸主寶座。
沒有任何先天優勢的長城汽車，在與跨國巨頭和國有大廠的競爭中，的確沒有大把的試錯機會。魏建軍專門在總部大樓門前，立了一塊名為“前車之鑒”的石碑，上面刻著決策層歷來的所有失敗，意在告訴全體員工，“即使是公司領導，也必須自省。”
“鐵腕治軍”
一個企業的文化，就是這個企業創始人的氣質。魏建軍高度遵守紀律與原則，也通過一系列鐵腕制度，將其植根于長城汽車的基因裡。
長城汽車的工人大多來自保定郊縣，文化水準相對較低。正式入職長城汽車之前，他們必須經歷長達一個月的軍訓，軍訓不過關不得入職。員工升職時也要接受為期一周的軍訓，不過關亦不得升職。這樣一來，一個普通員工升至總監、副總，也就成了半個軍人。
軍訓畢業僅是一個開始。每名長城員工必須把一本24頁的員工手冊倒背如流，其中的幾條守則是：長城員工要有狼兔精神，像狼一樣主動進攻，像兔一樣機敏求生；為求和氣，當老好人，放過問題，是掩耳盜鈴，是軟性腐敗。這些規則還會通過反復的閉卷考試，來檢驗員工的記憶效果，考試成績不足80分還要被罰款和補考。
魏建軍的這種軍事化管理，甚至細化到了員工行為的諸多細節上，嚴苛得有些變態。比如，長城總部大門裝有一個測速器，員工早晨上班走進工廠，步速達不到“5秒7步”的標準，就會被記上一次警告。
嚴苛的行為準則，甚至延伸到了員工的業餘時間。長城汽車規定，員工婚喪嫁娶，不得跨部門邀請，本部門參加人數也不得超過20人，每人禮金不得超過50元。
實際上，魏建軍嚴苛至極的鐵腕制度，有效保證了整條產銷價值鏈的精細化——不講人情關係，沒有潛規則，更沒有腐敗，一切只能靠品質說話。
在魏建軍的努力下，2002年初，出口北非、南美及中東三國的1956輛長城皮卡在天津新港裝船出海；2003年，長城汽車開闢中南美市場，成功進入智利、哥倫比亞、秘魯等國家；2005年10月，長城第一個海外KD組裝廠在俄羅斯破土動工；2006年3月，第一台長城賽弗在俄羅斯正式下線，拉開海外組裝序幕。2006年至2008年，獲得古巴政府近20000輛皮卡大單，創造中國汽車行業出口量最大、金額最高的紀錄；2008年初，擊敗豐田、尼桑等國際品牌，出口利比亞3300台長城皮卡；2009年4月，618輛賽鈴和風駿皮卡發往澳大利亞，成為首家批量出口澳大利亞的中國汽車品牌……
更讓人意想不到的是來自東方古國的長城汽車圖案被古巴印到他們的錢幣之上。
2011年9月，長城汽車（601633.SH）主機板上市。
2013年魏建軍取代梁穩根，成為A股千富榜首富之位。
2016年，福布斯公佈的2015年華人排行榜中，魏建軍以89億美元（551億人民幣）位居23名。
回首過去，魏建軍和長城的其他當家人經歷了多少風險，消耗了多少心血，奮鬥了多少日夜，闖過了多少危機啊！展望未來，伴隨著國家節能政策更加有利於小排量汽車以及新能源汽車的發展，使魏建軍對自己當初的超前定位更加充滿信心。
憑藉對電池的研究，出任研究所旗下比格電池公司的總經理。造車對於他們來說，還有些遙遠。而此時的魏建軍，依靠父輩的技術積澱，已經能夠觸及造車夢。他並不滿足于長城工業的改裝業務，更希望製造出自有品牌的汽車。
魏建軍首先選擇了門檻較低的農用車，但項目上馬幾個月後，他發現農用車市場非常低端，且魚龍混雜，不僅難以樹立品牌，而且每輛車也只有幾百元的微薄利潤。於是，他忍痛叫停了這第一個項目。
船小好調頭。停掉農用車專案的同時，魏建軍轉身進入轎車市場。在家族企業的前橋和懸架製造技術的基礎上，他買來了別人的底盤，手工拼裝出“長城轎車”，售價僅10萬元。
為了打開銷路，他請來生意夥伴王鳳英出任銷售總經理，把“長城轎車”賣到了東北市場。此後20年至今，王鳳英歷任長城汽車總經理、總裁，她與董事長魏建軍，一個負責市場一個負責制造，成為國內車企界的一段佳話。
初出茅廬的長城轎車賣得不錯，短短半年就帶來幾百萬元的銷售收入。但是，毀滅性的打擊突如其來。1994年，國家《汽車工業產業政策》出臺，汽車生產開始實行“目錄制”的管理。長城轎車上不了目錄，也上不了牌照，頓時成了“黑戶口”。
由此，魏建軍只得停掉轎車項目，長城工業的收入立馬垮掉一大半。
長達一年的時間裡，魏建軍跑遍了市場，苦苦尋找著這個問題的答案。彼時的轎車市場，早已是合資品牌的天下。1994年上海大眾年產能力已擴大到30萬輛，其桑塔納轎車風靡中國。
但天無絕人之路。1995年，魏建軍遠赴美國和泰國考察市場，當時在國內還比較少見的皮卡車型就此進入了他的視野。在美國，用途甚廣的皮卡車非常流行，而在泰國，皮卡更是滿大街隨處可見，受歡迎程度甚至超過轎車。
當時，在國內市場上共有3個模具廠，但都不生產整車，只生產配件。這給很多廠家生產皮卡提供了基礎平臺。魏建軍發現，當時生產皮卡的廠家很多，但這些競爭對手大多是一些中小型國有企業，其體制較封閉，機制較僵化，在行銷上也很落後。他們生產出來的皮卡價格高，技術差，消費者並不買帳。
“我們列出了競爭對手的財務資料。有的銷售量大，但負債率遠比我們高，貸款包袱很重。一台車要攤入8000多元的利息，怎麼會有競爭力呢？”分析結果給了魏建軍很大的信心，他覺得市場潛力巨大，競爭對手較弱，自己完全可以放手一搏。
於是，他從保定當地的田野汽車廠挖來技術人員，從綿陽新晨廠採購發動機，從唐山齒輪廠採購變速箱……轟轟烈烈地拉開了造皮卡的大幕。為了給自己樹立標杆，他還買來一輛日本豐田皮卡，停放在車間中央。
1996年3月，第一輛長城皮卡迪爾(Deer)下線。魏建軍的市場策略是，先把價位拉下來做上量，以規模效應降低成本。迪爾鎖定于小企業主和個體戶，價位在六七萬元，低於當時皮卡10萬元的主流價位，迅速在市場上站穩了腳跟。
“長城皮卡，3個月一小變，一年一大變，老是保持著新鮮感。”王鳳英認為長城汽車引導了中國市場上的皮卡潮流。1998年，長城皮卡產銷達7000多輛，成為國內皮卡霸主。
1999年，長城皮卡銷量翻番至1.4萬輛，將其他對手遠遠甩在身後。與此同時，經過一系列的改制，長城工業公司已更名為長城汽車集團，魏建軍也從承包人變成了擁有46%股份的控股股東，其餘44%歸南大園鄉政府，10%歸公司工會。
產業形勢風雲變幻
1999年5月，保定國有車企田野汽車陷入困境，工廠幾乎停產。田野汽車是河北省、保定市兩級政府重點扶持對象，保定市政府試圖讓長城重組田野。但是，老國企很難放下身段，接受民企的改造，魏建軍跟田野汽車談了幾次，都沒有達成一致。
魏建軍立即決定結束這種擔心受怕的日子。他動用保定企業界的人脈，與兩位保定商人合資成立長城內燃機公司，自己占股51%。長城內燃機公司花鉅資引進日本、美國和德國的先進製造設備，利用專利到期的發動機技術，生產出智慧化多點電噴發動機，解決了長城汽車的後顧之憂。
2000年，由於合資資金沒有到位，企業毫無起色，華晨退出了與田野的合作。田野回過來希望長城接盤，但此時的魏建軍已經對田野失去了興趣，他轉而斥資8000萬元，收購了位於河北高碑店的國有企業華北汽車廠，更名為“長城華北汽車有限公司”， 並先後投入3億元對其改造，形成了5萬輛的年產能力。
與此同時，為了避免在供應鏈上受制於人，魏建軍仔細研究了歐美和日本汽車廠商的供應鏈發展歷史。他發現，幾乎所有的知名廠商，都經歷過或延續著供應鏈垂直整合之路。比如，通用汽車的德爾福、福特汽車的偉世通，以及豐田整合的300多家供應商。
儘管後來一些廠商剝離了垂直整合的供應商，但不可否認的是，在很長一段時期內，這種供應鏈確實是這些知名廠商快速發展的堅強後盾。由此，魏建軍認為這是自主品牌的必經之路，“有人認為垂直整合就是造了多少發動機、變速器或座椅，但它的準確定義是由主機廠主導的組織，主導就是絕對的掌控。”
他通過購並和合資，甚至讓父親的保定太行集團參股等方式，建立了一條能夠生產發動機、車身、前橋、後橋、內飾件和空調器等重要零部件的供應鏈。對於所有的合資項目，長城汽車都堅持控股51%，其產品必須先滿足長城汽車的生產需求，然後再積極開拓外部市場。
為了防止供應鏈垂直整合帶來的僵化，魏建軍在每個環節都引入協力廠商供應商，與自己控股的供應商公平競爭。這讓長城體系內的供應商，時時刻刻都感覺到無形的壓力。一位元供應商告訴記者：“我們產品升級的頻率，必須比行業快，自己的單子都接不下，還怎麼混得下去？”
心存憂患意識，與時俱進
即使掌握了一條垂直整合的供應鏈，魏建軍仍然感到不安。長城皮卡確實生猛，自1998年以來從未讓霸主寶座旁落，但雞蛋不能只放在這一個籃子裡。
在一次出國考察中，魏建軍接觸到了對全球企業界產生深遠影響的定位理論。他驚奇地發現，長城皮卡過去的成功，正契合了這一理論，這讓他產生了強烈的共鳴。他隨即研讀了市面上所有關於定位理論的書籍，尤其是定位理論創始人艾·裡斯寫的《聚焦》。
此後，聚焦二字便成了長城汽車的戰略核心。2002年，魏建軍決定運用定位理論，再聚焦一個品類——SUV。
當時，國內轎車市場已經趨於飽和，外資和合資品牌把持了中高端市場，而本土品牌則擠滿了中低端市場。但在SUV領域裡，外資和合資品牌佔據著20萬元以上的中高端市場，10萬元以下的市場還是一片空白。
魏建軍瞄準了這個市場空白，延續了長城在皮卡領域的成功經驗，運用一步到位的低價策略，以銷量迅速佔領中低端市場。2002年，長城汽車定位於城市中那些追求時髦、錢包不鼓的年輕人，推出價格8萬多元的SUV賽弗。上市一年間，其銷量突破3萬輛。
緊接著2003年，長城汽車推出另一款SUV賽影，打出“賽影是進城的皮卡，生意人理想用車”以及“8萬餘元7人座，乘客載貨兩相宜”的口號，一舉創下了當時單月銷量3000多輛的紀錄。僅僅一年時間，長城便一舉拿下SUV市場霸主寶座。
沒有任何先天優勢的長城汽車，在與跨國巨頭和國有大廠的競爭中，的確沒有大把的試錯機會。魏建軍專門在總部大樓門前，立了一塊名為“前車之鑒”的石碑，上面刻著決策層歷來的所有失敗，意在告訴全體員工，“即使是公司領導，也必須自省。”
“鐵腕治軍”
一個企業的文化，就是這個企業創始人的氣質。魏建軍高度遵守紀律與原則，也通過一系列鐵腕制度，將其植根于長城汽車的基因裡。
長城汽車的工人大多來自保定郊縣，文化水準相對較低。正式入職長城汽車之前，他們必須經歷長達一個月的軍訓，軍訓不過關不得入職。員工升職時也要接受為期一周的軍訓，不過關亦不得升職。這樣一來，一個普通員工升至總監、副總，也就成了半個軍人。
軍訓畢業僅是一個開始。每名長城員工必須把一本24頁的員工手冊倒背如流，其中的幾條守則是：長城員工要有狼兔精神，像狼一樣主動進攻，像兔一樣機敏求生；為求和氣，當老好人，放過問題，是掩耳盜鈴，是軟性腐敗。這些規則還會通過反復的閉卷考試，來檢驗員工的記憶效果，考試成績不足80分還要被罰款和補考。
魏建軍的這種軍事化管理，甚至細化到了員工行為的諸多細節上，嚴苛得有些變態。比如，長城總部大門裝有一個測速器，員工早晨上班走進工廠，步速達不到“5秒7步”的標準，就會被記上一次警告。
嚴苛的行為準則，甚至延伸到了員工的業餘時間。長城汽車規定，員工婚喪嫁娶，不得跨部門邀請，本部門參加人數也不得超過20人，每人禮金不得超過50元。
實際上，魏建軍嚴苛至極的鐵腕制度，有效保證了整條產銷價值鏈的精細化——不講人情關係，沒有潛規則，更沒有腐敗，一切只能靠品質說話。
在魏建軍的努力下，2002年初，出口北非、南美及中東三國的1956輛長城皮卡在天津新港裝船出海；2003年，長城汽車開闢中南美市場，成功進入智利、哥倫比亞、秘魯等國家；2005年10月，長城第一個海外KD組裝廠在俄羅斯破土動工；2006年3月，第一台長城賽弗在俄羅斯正式下線，拉開海外組裝序幕。2006年至2008年，獲得古巴政府近20000輛皮卡大單，創造中國汽車行業出口量最大、金額最高的紀錄；2008年初，擊敗豐田、尼桑等國際品牌，出口利比亞3300台長城皮卡；2009年4月，618輛賽鈴和風駿皮卡發往澳大利亞，成為首家批量出口澳大利亞的中國汽車品牌……
更讓人意想不到的是來自東方古國的長城汽車圖案被古巴印到他們的錢幣之上。
2011年9月，長城汽車（601633.SH）主機板上市。
2013年魏建軍取代梁穩根，成為A股千富榜首富之位。
2016年，福布斯公佈的2015年華人排行榜中，魏建軍以89億美元（551億人民幣）位居23名。
回首過去，魏建軍和長城的其他當家人經歷了多少風險，消耗了多少心血，奮鬥了多少日夜，闖過了多少危機啊！展望未來，伴隨著國家節能政策更加有利於小排量汽車以及新能源汽車的發展，使魏建軍對自己當初的超前定位更加充滿信心。