老闆最大的痛苦是什麼?莫過於給員工分錢。 華為的成功與分錢的智慧息息相關。 任正非說過：“公司發展到今天， 如果一定要說有什麼貢獻的話， 就是在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。 ”
■文/卞志漢， 廣州眾恩投資有限公司創始人
企業持續發展的動力是什麼?很多人認為是願景、戰略、客戶、技術產品， 甚至是情懷。
在任正非看來， 企業的核心競爭力不是人才， 而是培養和保有人才的能力。 企業持續發展的動力不是人才的問題， 而是利益分配的問題。 也就是說， 好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。
在當前的環境下， 過去常用的一些激勵機制的效果已經越來越差， 比如銷售提成制。 有關企業分錢的難題， 幾乎在每個企業都或多或少地存在， 而在這些難題的背後， 其實只有一個核心， 即如何讓員工像老闆一樣的努力工作?
那麼， 如何分錢才能夠起到最大化地員工激勵效果?
分錢的原點、原理與原則
是否有一種更具實踐意義的分錢總結， 能夠讓企業家更容易理解和操作呢?基於我在華為的管理經驗和觀察， 我從原點、原理與原則這3個層面對如何分錢， 才能最大化地激勵員工進行探討。
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先， 激勵最基本的動因是什麼?即動機—動力—動作。
華為會針對不同的員工、不同的層級， 從動機的角度去設定一些基本的原則。 比如， 我們在設計激勵機制的時候， 要遵循“讓基層員工有饑餓感， 中層員工有危機感， 高層員工有使命感”的原則， 才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
華為有很多的海外機構， 其中有很多設立在艱苦的國家或地區。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為， “天下熙熙， 皆為利來;天下攘攘， 皆為利往”。 基於此， 我將華為分錢智慧簡化為名、權、利3方面。 華為的分錢， 實際上指的是廣義的“分錢”， 它具體表現為：分權、分利和分名。
分權。 華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。
分利。 華為的做法非常多元化：包括寬頻薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權激勵、各種專項獎方案等。
分名。 各種基於榮譽的或者名譽的激勵， 包括藍血十傑、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。
所以， 當其他企業對標華為的分錢機制時要清楚， 這個分錢是廣義的， 它包括對錢、對權、對榮譽的分配， 這也是華為激勵最基本的內容。
3.激勵的基本導向：從外在的激勵到內在的自我激勵
激勵本身只是手段或工具， 它並不是目的。 激勵的核心是要導向員工實現自我激勵， 產生高績效的行為， 能夠做到無需揚鞭自奮進。 為什麼國內一些企業， 牆上掛著高大上的願景、使命和價值觀， 但是勞資關係卻異常緊張呢?
主要的原因就是在落後激勵機制的導向下， 員工被迫一切向“錢”看。 描繪企業未來藍圖時特別有理想情懷，
如何做到精准激勵
企業如何能夠矯枉而不過“正”， 從而在現實中做到精准激勵呢?我總結華為員工分錢的基本方法， 並把它總結為一句話：以戰略為導向基於價值貢獻， 以奮鬥者為本的多元化激勵機制。 基於這句話， 我們可以從4個方面介紹華為分錢的一些基本方法：
1.“升官發財”不同步
在華為， 升官、發財往往是分開的。 在很多公司， 升官就等於發財， 發財的人一般也升官。 但在華為卻不一定， 升官不一定發財， 發財不一定升官。 比如， 你剛好被派到一個土壤肥沃的市場上去， 這個地方原本就經營得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力，那麼新分派到這一地區，負責這方面業務的員工，因為能夠為公司創造當期的經濟利益，所以還是能夠獲得比較多的獎金。
但是，在成熟區域一般很難有什麼大的作為，缺少實質性的戰略貢獻，所以在這個市場上很難得到提拔。如果在一些新的區域，一些被稱為“鹽鹼地”的市場，或者是競爭對手的“糧倉市場”，即便沒有顯著的經濟利益，但是只要你能攻破一個口子，拿下一個山頭項目，往往就能夠得到火線提拔，提拔並不意味著當期可以分到很多獎金。
這就是多年以來，華為中國區的幹部提拔較慢，而海外地區的幹部提拔較快的原因。
2.“肥瘦市場”價值法
華為的奮鬥者工程就是基於價值創造、價值評價和價值分配的閉環來打造“以客戶為中心—不與客戶爭利;以奮鬥者為本—不讓奮鬥者吃虧”的奮鬥者文化。華為圍繞這個價值觀，實現價值良性迴圈。
第一，華為的價值評價。很多企業對人的評價都是老闆或者直線領導拍板定，其實質是憑印象或者憑關係來評價。在員工價值貢獻評價中，如何保證評價的相對客觀公正性?
華為把對人和對事的評價，分別由AT團隊和ST團隊分開操作。AT團隊是來自於ST團隊的核心成員，負責所有對人的評價與決策，包括調動、晉升、薪酬調整、配股等。ST團隊負責經營決策，所有業務層面的討論與決策操作。
這兩個決策機制不一樣，管人的AT團隊決策機制是從眾不從賢，民主集中制;而管事的ST團隊決策機制是從賢不從眾，首長負責制。
這樣的安排我認為是非常科學的，因為對人的評價相對複雜，不容易把握，需要由集體決策。同時，也可以避免任人唯親、拉幫結派。華為現在還會對AT的會議進行全程錄音，必要時可以進行事後檢查，用以監管、監察是否有違規行為。
而業務的決策，華為主張首長負責制。誰負責，誰決策，誰承擔責任結果，沒有退路，對事的決策關鍵是責任結果導向，沒有那麼複雜。華為的這套價值評價體系，使得華為基於價值貢獻的多元化激勵機制得以有效運行。
第二，華為的價值分配。華為的價值分配有兩個基本的機制，一個是獲取分享制，一個是評價分配製，這兩個機制在某種意義上也是互相對立，互相補充。
比如，針對成熟和穩定的業務，通過獲取分享制按照業務單元給公司創造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進行分配：即業務部門為公司創造了多少效益，公司按照一定的比例與團隊進行分享，所以叫做獲取分享制。但是，獲取分享制往往解決不了沒有經濟效益，或者暫時無法評價經濟效益的業務場景，比如新業務、新區域或者中後臺部門等。
與獲取分享制相對的，是評價分配製。評價分配製是根據一定的標準或者基線，比如對標行業或者歷史的一些資料進行比照以後，確定出相對固定的一種分配機制，它與所創造的直接經濟效益不直接關聯。其表現形式為崗位工資、定額獎金、專項獎、補貼，或者幹部晉升、榮譽評選、任職資格的認定等。
有些企業非常喜歡採用提成制，以包代管，結果，肥沃的市場，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區域或者競爭激烈的市場則無人問津。
此外，華為還把員工分為普通勞動者、一般奮鬥者和公司宣導的真正奮鬥者，並從3個不同的激勵制度進行有針對性的配額獎勵。
3. 錢之外的多元化激勵
國內很多企業，激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最後就容易導向員工的斤斤計較，一切向錢看。而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的，這個多元主要體現在如下5個方面：
第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補貼、離家補貼等。這就是說，員工的經濟收入中包含有多重結構;
第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度(TUP期權)和不定期的。比如，專項獎就會根據其原則和標準進行不定期的多次放發;
第三，多種。激勵不僅對應到金錢，還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機會等，這些都屬於分配的內容;
第四，多人。華為的分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內部有一個非常有名的榮譽獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能地激發到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍;
第五，多場景。華為的業務非常複雜，成熟的業務、新的業務、戰略任務，“老紅軍”(老員工)、“新四軍”(新員工)等。在不同的業務的場景之下，用不同的激勵方式來匹配，盡可能地做到精准激勵。
華為通過這樣多元化的激勵，並根據具體的業務場景不斷進行優化和重新組合，通過這樣一套“組合拳”，最終實現了精准激勵和持續激勵。
“分錢”的三種方式
華為的分錢是廣義的“分錢”，它包括利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽激勵機制。
第一，利益激勵機制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為：
2. 短期激勵。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬頻薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
3. 專項獎。專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。
4. 中期激勵機制。是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥的動力。
5. 股權激勵。華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。
第二，權力激勵機制，即分權。通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。
華為公司會設定很多的頭銜或者職權，還有明確的職位描述和評價機制。這裡面最為關鍵的一點是，針對這些職權，華為公司會進行充分授權。
華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配，就是CEO的權力也會被分配給核心高管。還有各種首席專家，各個事業部總裁、各區域或系統部總裁等，這些頭銜在華為都有實質性的權力。
我曾經輔導過一家民營企業，它的老闆非常擔心員工在職位提升之後會驕傲自滿，也會擔心他們會被競爭對手挖走，所以它的應對之道就是不給大家升職的機會。這就造成了這家公司除了老闆以外，最大的職務就是經理。這家公司員工普遍反映工作沒有成效，也沒有成就感。甚至，在某些社交場合，員工儘量避免談工作和交換名片。
第三，榮譽激勵機制，即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。
華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等，它們主要導向員工內在的自我激勵。
藍血十傑獎是華為管理體系建設的最高榮譽獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。忘記歷史，就沒有未來，華為公司通過對“藍血十傑”榮譽的授予，讓更多的人銘記歷史，並在藍血十傑精神的感召下，努力建立一個嚴格、有序而又簡單的管理體系，支撐華為公司“多打糧食”。
在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這裡面，華為會把各類獲獎資訊、各種優秀事蹟記錄下來，供大家隨時查閱和學習。一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上，對他是一種持續激勵。
任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎盃都是他親自確定設計方案，並親自頒發的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任正非單獨合影的機會。其實，榮譽激勵並不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的並且持續的激勵效果。
華為的分錢方法是這家企業成功多年的基石。其他企業要想在分配上進行一些變革，具體的形式、結構都不是特別困難的事情。比如，企業要搞股權激勵或者是獲得分享制，都是可以辦到的。但是，真正的難點在於，分配的前提是企業的經營模式或者是戰略模式，它必須能夠真正為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值，這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水準和分配機制，從而使我們的價值分配機制取得明顯的效果。
這個地方原本就經營得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力，那麼新分派到這一地區，負責這方面業務的員工，因為能夠為公司創造當期的經濟利益，所以還是能夠獲得比較多的獎金。但是，在成熟區域一般很難有什麼大的作為，缺少實質性的戰略貢獻，所以在這個市場上很難得到提拔。如果在一些新的區域，一些被稱為“鹽鹼地”的市場，或者是競爭對手的“糧倉市場”，即便沒有顯著的經濟利益，但是只要你能攻破一個口子，拿下一個山頭項目，往往就能夠得到火線提拔，提拔並不意味著當期可以分到很多獎金。
這就是多年以來，華為中國區的幹部提拔較慢，而海外地區的幹部提拔較快的原因。
2.“肥瘦市場”價值法
華為的奮鬥者工程就是基於價值創造、價值評價和價值分配的閉環來打造“以客戶為中心—不與客戶爭利;以奮鬥者為本—不讓奮鬥者吃虧”的奮鬥者文化。華為圍繞這個價值觀，實現價值良性迴圈。
第一，華為的價值評價。很多企業對人的評價都是老闆或者直線領導拍板定，其實質是憑印象或者憑關係來評價。在員工價值貢獻評價中，如何保證評價的相對客觀公正性?
華為把對人和對事的評價，分別由AT團隊和ST團隊分開操作。AT團隊是來自於ST團隊的核心成員，負責所有對人的評價與決策，包括調動、晉升、薪酬調整、配股等。ST團隊負責經營決策，所有業務層面的討論與決策操作。
這兩個決策機制不一樣，管人的AT團隊決策機制是從眾不從賢，民主集中制;而管事的ST團隊決策機制是從賢不從眾，首長負責制。
這樣的安排我認為是非常科學的，因為對人的評價相對複雜，不容易把握，需要由集體決策。同時，也可以避免任人唯親、拉幫結派。華為現在還會對AT的會議進行全程錄音，必要時可以進行事後檢查，用以監管、監察是否有違規行為。
而業務的決策，華為主張首長負責制。誰負責，誰決策，誰承擔責任結果，沒有退路，對事的決策關鍵是責任結果導向，沒有那麼複雜。華為的這套價值評價體系，使得華為基於價值貢獻的多元化激勵機制得以有效運行。
第二，華為的價值分配。華為的價值分配有兩個基本的機制，一個是獲取分享制，一個是評價分配製，這兩個機制在某種意義上也是互相對立，互相補充。
比如，針對成熟和穩定的業務，通過獲取分享制按照業務單元給公司創造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進行分配：即業務部門為公司創造了多少效益，公司按照一定的比例與團隊進行分享，所以叫做獲取分享制。但是，獲取分享制往往解決不了沒有經濟效益，或者暫時無法評價經濟效益的業務場景，比如新業務、新區域或者中後臺部門等。
與獲取分享制相對的，是評價分配製。評價分配製是根據一定的標準或者基線，比如對標行業或者歷史的一些資料進行比照以後，確定出相對固定的一種分配機制，它與所創造的直接經濟效益不直接關聯。其表現形式為崗位工資、定額獎金、專項獎、補貼，或者幹部晉升、榮譽評選、任職資格的認定等。
有些企業非常喜歡採用提成制，以包代管，結果，肥沃的市場，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區域或者競爭激烈的市場則無人問津。
此外，華為還把員工分為普通勞動者、一般奮鬥者和公司宣導的真正奮鬥者，並從3個不同的激勵制度進行有針對性的配額獎勵。
3. 錢之外的多元化激勵
國內很多企業，激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最後就容易導向員工的斤斤計較，一切向錢看。而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的，這個多元主要體現在如下5個方面：
第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補貼、離家補貼等。這就是說，員工的經濟收入中包含有多重結構;
第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度(TUP期權)和不定期的。比如，專項獎就會根據其原則和標準進行不定期的多次放發;
第三，多種。激勵不僅對應到金錢，還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機會等，這些都屬於分配的內容;
第四，多人。華為的分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內部有一個非常有名的榮譽獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能地激發到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍;
第五，多場景。華為的業務非常複雜，成熟的業務、新的業務、戰略任務，“老紅軍”(老員工)、“新四軍”(新員工)等。在不同的業務的場景之下，用不同的激勵方式來匹配，盡可能地做到精准激勵。
華為通過這樣多元化的激勵，並根據具體的業務場景不斷進行優化和重新組合，通過這樣一套“組合拳”，最終實現了精准激勵和持續激勵。
“分錢”的三種方式
華為的分錢是廣義的“分錢”，它包括利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽激勵機制。
第一，利益激勵機制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為：
2. 短期激勵。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬頻薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
3. 專項獎。專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。
4. 中期激勵機制。是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥的動力。
5. 股權激勵。華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。
第二，權力激勵機制，即分權。通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。
華為公司會設定很多的頭銜或者職權，還有明確的職位描述和評價機制。這裡面最為關鍵的一點是，針對這些職權，華為公司會進行充分授權。
華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配，就是CEO的權力也會被分配給核心高管。還有各種首席專家，各個事業部總裁、各區域或系統部總裁等，這些頭銜在華為都有實質性的權力。
我曾經輔導過一家民營企業，它的老闆非常擔心員工在職位提升之後會驕傲自滿，也會擔心他們會被競爭對手挖走，所以它的應對之道就是不給大家升職的機會。這就造成了這家公司除了老闆以外，最大的職務就是經理。這家公司員工普遍反映工作沒有成效，也沒有成就感。甚至，在某些社交場合，員工儘量避免談工作和交換名片。
第三，榮譽激勵機制，即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。
華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等，它們主要導向員工內在的自我激勵。
藍血十傑獎是華為管理體系建設的最高榮譽獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。忘記歷史，就沒有未來，華為公司通過對“藍血十傑”榮譽的授予，讓更多的人銘記歷史，並在藍血十傑精神的感召下，努力建立一個嚴格、有序而又簡單的管理體系，支撐華為公司“多打糧食”。
在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這裡面，華為會把各類獲獎資訊、各種優秀事蹟記錄下來，供大家隨時查閱和學習。一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上，對他是一種持續激勵。
任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎盃都是他親自確定設計方案，並親自頒發的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任正非單獨合影的機會。其實，榮譽激勵並不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的並且持續的激勵效果。
華為的分錢方法是這家企業成功多年的基石。其他企業要想在分配上進行一些變革，具體的形式、結構都不是特別困難的事情。比如，企業要搞股權激勵或者是獲得分享制，都是可以辦到的。但是，真正的難點在於，分配的前提是企業的經營模式或者是戰略模式，它必須能夠真正為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值，這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水準和分配機制，從而使我們的價值分配機制取得明顯的效果。