文 / 華商韜略 遲玉德
在中國互聯網巨頭中， 劉強東是唯一一個從農村出來的， 而且是從那種最窮的農村出來的。 讓他取得今日成就的最重要因素，
【1】
11月是電商的月子， 各大電商開啟雙11模式， 京東尤其忙碌。
11月2日， 全國1111家京東便利店同時開業， 其所在之處鞭炮齊鳴、鑼鼓喧天， 好不熱鬧。 這不但是中國零售業的大事， 還創造了全球零售業的歷史。
創造歷史的事情， 京東今年還幹了兩次。
一次是618期間， 京東無人車（配送機器人）在中國人民大學完成首單配送任務， 成為全球機器人配送第一單。
一次是10月9日， 京東建成全球首個全流程無人倉並投入使用， 貨物的入庫、存儲、包裝、分揀， 全部流程由人工智慧指揮機器完成， 極具未來感。
無人車和無人倉之外， 京東還在測試無人機， 目前已經試飛超過17萬小時， 最遠可以飛240公里， 未來三年， 可以飛500～1000公里的重型無人機也將問世，
這些劃時代的項目， 將43歲的劉強東推到了人生中的一個高峰。
10月28日， 劉強東受邀在母校宿遷中學90周年慶上發表演講， 以自己的傳奇激勵後輩。
如今， 劉強東是宿遷人民心目中的兩大英雄之一， 另一個是兩千年前的項羽。
比起項羽來， 劉強東更受家鄉人民喜愛， 因為項羽是前朝貴族的後裔， 其成就的很大一部分靠的是祖蔭， 而劉強東是從最窮的農村出來的， 小時候一年才吃一兩次豬肉， 能有今天完全靠自己。
談及成功， 劉強東特別強調苦幹的重要性。
在母校演講時， 他對後輩學子說自己至今每天工作16個小時， 沒有週六、周日。
11月2日， 他在泰國與青年創業者交流時說， 京東上線初期，
回國後， 他又在京東的一場發佈會上說， 他發現不光自己每天工作16個小時， 身邊的民營企業家、國企領導每天也工作16個小時， 大家都蠻拼的。
以苦幹為核心的個人奮鬥， 顯然是一個人成功的基礎。 約伯斯去世之前的兩個月， 在自己都站不起來的情況下， 還在忙著測試Siri的智慧語音。 主流輿論告訴我們， 比你成功的人比你還努力。
但要說劉強東能取得今日成就主要靠努力， 卻缺乏說服力。 2012年， 劉強東跟現在一樣努力， 但由於京東持續巨虧， 外界唱衰之聲四起， 後來還給劉強東戴上“虧損王”的帽子。
那時候， 外界關心的不是劉強東努力不努力， 而是京東的模式是不是從根本上是一個錯誤。
劉強東和京東完全被外界認可是在2016年以後， 因為連續虧損12年的京東終於盈利了， 其2016年淨利潤達到10億， 今年一季度更是大賺14億， 超過去年全年的總和。
今年的無人車、無人倉、無人機、便利店等大手筆，
盈利讓外界對於京東模式的質疑聲消失了， 劉強東之前的所有努力不但變得富有意義， 而且成為他創造新歷史的基礎。
那麼， 京東的盈利又是建立在什麼基礎上的呢？
【2】
京東是2016年盈利的， 這不是偶然的， 同一年， 我國最終消費支出對經濟增長的貢獻率達到64.6%， 處於歷史高位， 與發達國家70%的平均水準已經非常接近。
換句話說， 我國正在從一個主要依靠出口和投資拉動的經濟體， 轉變成一個主要依靠消費拉動的經濟體， 這是前所未有的變化。
改口革口開口放之初， 我國一窮二白， 老百姓手裡既沒有資金也沒有產品， 為改變這種局面， 國家大量引進外資、放開民企，在這個過程中，產品豐富起來，中國成為世界工廠，一批生意人富裕起來。
富裕起來的老闆們為確立新的身份大舉消費奢侈品。馮小剛把這種勢頭拍進2001年的電影《大腕》中，於是有了那句著名臺詞，“成功人士就是買什麼東西，都買最貴的不買最好的！”
與老闆們的豪奢消費形成鮮明對比的是，普通老百姓卻不怎麼花錢，當然也沒有多少錢花。彼時，人們最大的消費是買電視、冰箱、空調等大家電，國美電器因擅長低價銷售迅速崛起，其總裁黃光裕則成了首富。
但總體來講，這一時期的格局是中國人生產、歐美人消費，黃光裕也只是中國首富，從來沒有在國際上產生影響力。
這種生態被2008年金融危機終結：發達國家的老百姓也不怎麼消費了，還掀起一股反全球化浪潮，讓身為“世界工廠”的中國很難開拓海外市場。
出口的困頓使得產業鏈上的中國生意人手頭吃緊，再也不能像以前那樣大手大腳地花錢了，“不求最好但求最貴”的奢侈品因此滯銷，2016年，LV關閉了20%的中國門店。
但與此同時，中國消費市場卻出現了一股可喜的變化，以前不怎麼花錢的老百姓開始花錢了。看看近幾年雙11各大電商飆漲的交易額，你就知道這股消費大潮有多麼澎湃。
一向節儉的國人，怎麼突然捨得花錢了呢？
原因大概出自兩個方面：
二是消費群體變了。2015年以後，85年出生的人也三十了，90年出生的則已步入職場，這兩代人成為消費的生力軍，而中產階級也於這一時期猛然“成軍”。麥肯錫的資料顯示，2000年～2012年，我國中產家庭（家庭年收入6萬～22.9萬）占城市家庭的比例由4%飆漲至68%。
當然，很多人對於這個數字不是很認同，說這麼算的話，“中產多如狗”。但不可否認的是，今日中國的消費群體與馮小剛拍攝《大腕》的那個年代的確不同了。
消費群體的巨變帶來了消費觀念的巨變。
這種消費市場的質變就是人們常說的“消費升級”，正是它的出現讓京東進入高速成長期。
【3】
2016年，京東的平臺交易額是9392億，是五年前的10倍多，其高速成長期正是始自消費升級冒頭的2014年，當年的平臺交易額是3040億。
除了整體增長強勁外，京東在某些品類上也遠超對手，比如在家電品類，京東的市場份額就高達62%，是第二名的兩倍多。
這種勢頭目前仍在繼續。資料顯示，今年1～8月，京東在其起家的3C品類市場份額超過50%，穩居第一，且增速超過其他平臺近2倍，11月1日，京東“11.11全球好物節”開啟後，3C品類的交易額24秒破億，105秒破3億。
火紅的業績讓京東3C事業部負責人胡勝利豪氣干雲。2016年，他把雙11的主題定為“3C主場，必在京東”，今年則定為“3C主場，當‘燃’京東”。
交易規模之外，京東的使用者規模也達到了新的段位。到今年6月底，京東的活躍用戶數超過2.5億，較去年同期增長了37%，女性用戶數更是達到去年同期的近2倍，使得京東服裝品類618專場的交易額同比增長了一倍。
可以說，京東成了這次消費升級的大贏家，難怪前些日子劉強東帶著妻子到倫敦怡然泛舟。
京東成為贏家的背後，是其自身定位與消費升級的定位互相契合。
而京東從3C產品（電腦、通訊、消費類電子）起家，其早期客戶就是80後，90後賺錢後也很自然地成為京東的客戶。
此外，京東與中產階級也有天然的聯繫。
眾所周知，京東的前身是劉強東1998年在中關村成立的京東多媒體，主營光碟、燒錄機等光磁產品。那時候中關村假貨橫行，消費者也普遍買假貨，因為價格低。但劉強東卻從創業的第一天起就只賣正品，服務的就是認高檔品的“中產”消費者。
2004年轉戰電商後，為保障產品品質，劉強東堅持走不被外界看好的“正品自營”模式，這也使得京東從一開始就是服務中產階級的。
劉強東對於正品有著宗教般的信仰。
2014年3月，原騰訊旗下、後來併入京東的C2C電商平臺拍拍網出現了假貨，劉強東第二個月就把拍拍閘道了。他強調對於假貨要“零容忍”，隨後更制定“嚴刑峻法”約束協力廠商賣家及京東員工。2016年，他在新書《劉強東自述——我的經營模式》中開篇即講：堅持初心，不賣假貨。
產品的高品質之外，京東的服務也是高品質，尤其是物流。
今天，京東物流已經成為行業標杆，其推出的限時達、極速達、定時達、夜間配等已經成為全行業學習的對象，京東小哥的服務也是有口皆碑，不僅禮貌有加，甚至幫忙順手倒垃圾。
當然，如果只是產品好、服務好，而覆蓋品類有限，京東也不會有大的作為，頂多成為一家“小而美”的垂直電商，京東的高超之處就在於，它在消費升級到來之前已經覆蓋大部分品類。
最早，京東賣的仍是光磁產品，後來延伸到整個3C品類，到2008年，京東成為3C領域的新霸主。
2010年，劉強東又進軍圖書品類，並於四年後做成該領域第二名。這次拓展不僅推動京東建立了更加複雜和成熟的IT及倉儲體系，而且極大拉動了用戶增長。
用戶的快速增長又成為京東進軍大家電品類的動力。京東大家電業務2011年起步，到2014年已占家電線上銷售份額50%以上。
上線大家電品類的同時，京東又上線了日用百貨和服裝零售品類，逐漸成為一個品類齊全的一站式電商平臺。
這之後，消費升級來了。
人世間最美妙的事情莫過於，當你準備好時，天降大任。
【4】
網上流傳著一句話：一個人的命運當然要靠自我奮鬥，但是也要考慮到歷史的進程。
劉強東的命運就很好地驗證了這句話。
毫無疑問，劉強東是創業者中個人奮鬥的典型，從1998年創業至今，他二十年如一日地艱苦奮鬥。但就像他自己所說，民營企業家乃至國企領導也都工作16個小時，誰也沒有偷懶。可是苦幹並不一定能幹出來，甚至不一定能幹下去，多少企業家都是勤勤懇懇地走向敗局。
決定一個企業家命運更重要的因素，是他有沒有順應某種歷史的進程，以及有沒有把握歷史機遇的戰略眼光。
劉強東就具備這樣的眼光，他親眼見證了中關村的興衰，知道假貨沒有前途，消費總要升級。帶著這樣的戰略眼光，他開啟了消費升級的事業。
不過，創業之初的2004年，消費升級還未起步，那是屬於奢侈品商和黃光裕們的時代，而十年之後，劉強東沖到了時代潮頭，他創業頭十年所做的一切，似乎都是為這場消費升級打基礎。
很多分析人士認為，劉強東和京東的好日子才剛剛開始，他們的依據是，中國今天的情況與日本70年代末的情況非常相似。
彼時，世界經濟也是陷入困境，日本GDP的增長率也從兩位數降到個位數，民眾在消費上也開始追求高檔品，這一系列趨勢使得本土高檔零售品牌崛起，比如成立於1980年的無印良品。這股消費升級大潮一直延續了下去，以至於今天我們買個馬桶蓋都要跑到日本。
相似的情況讓分析人士相信，京東也會像當年的無印良品一樣，隨著消費升級的不斷展開扶搖直上。
劉強東顯然接受了這種信念，正值壯年的他，希望在這場歷史進程中肩負更大的使命，於是展開了一系列嘗試。
嘗試之一是前文提到的京東便利店。
本次消費升級有一個不同以往的特點，那就是三線以下城市對於高檔品的需求超過了一二線城市，成為新的消費增長點。
出現這一現象的原因有二，一是這些地區“底子薄”，有空間，二是高房價造成的——一二線城市由於房價畸高，有房人群的負債率高企，負債額動輒兩三百萬，日子過得緊巴巴的，而三線以下城市有房人群的負債率則相對較低，有錢可花。
京東便利店正是為滿足三線以下城市消費升級的需要推出的。
這些便利店主要分佈在一二線城市的非核心地帶以及三至六線市場，包括農村。需要說明的是，這些被統一命名為“京東便利店”的實體店並非由京東投資，而是加盟到京東體系中，京東則為這些便利店提供統一的進貨、IT及物流支援，讓這些原本就存在的零售實體，享受最新的互聯網、大資料和人工智慧技術，推動當地的消費升級。
通過京東便利店，劉強東實現了自己零售理念的升級。
以前，他信奉“甘蔗理論”，把零售的價值鏈分為十個環節——創意、設計、研發、製造、定價、行銷、交易、倉儲、配送、售後，其中前5個環節歸品牌商，後5個環節歸零售商。當時，他認為一家零售企業要想做大，就要吃掉更多的甘蔗節數，因此執意自建物流和倉儲體系。
▲甘蔗理論
但甘蔗理論已經不適應京東今日的發展。
消費升級的歷史機遇來得太快也太猛，根本不是一家企業能消化的了的，要想最大程度地抓住這次歷史機遇，就要團結更多優秀的零售商一起幹，把京東已經建成的高品質物流、商品流、資料流程、資金流等做成一塊塊獨立的“積木”，把這些“積木”提供給盟友，對外賦能，快速反覆運算現有零售體系，以服務新時代的消費者。
除了京東便利店專案，積木理論還被應用到汽車後市場專案。
11月1日，京東發佈汽車無界服務戰略，宣佈在原有汽車用品業務基礎上，開拓B2B市場，像整合便利店一樣地整合汽車後市場的品牌商、經銷商和維修店，用京東的大數據、供應鏈、物流、會員和行銷等“積木”對其賦能，改變行業散亂差的局面，快速提升行業服務水準。
為合夥夥伴賦能的同時，京東也在嘗試獨立拓展線下管道。近日，京東正在北京等城市開設“京東之家”，到雙11當天，京東之家的數量將達到160家，到年底達到300家。
劉強東說，京東要打通消費升級的“最後一公里”。
迅猛拓展管道之外，劉強東還在產品方面進行消費升級，尤其是增加海外品類。
11月1日，劉強東與泰口國口總口理會談時說，未來3～5年，京東將把價值200億人民幣的優質泰國商品、尤其是農產品，銷往中國和全球市場。
11月9日，特口朗口普口總口統口訪口華之際，劉強東受邀參加中美企業家對話論壇時表示，未來三年將從美國採購價值130億人民幣的美國生鮮農產品。
而過去一年，京東已經銷售了近1000億人民幣的美國優質產品，包括iPhone、寶潔、惠氏、康寧、3M口罩、強生隱形眼鏡等，其中，線上每賣出2台iPhone就有1台來自京東。
可以看到，京東正在全方位融入“消費升級”的歷史進程，成為大時代的一部分。
【5】
消費升級已經被提出好幾年了，並不是一個新概念，劉強東也不是最早做電商的創業者，他創立京東時，當當、卓越亞馬遜，甚至今天已經銷聲匿跡的新蛋網都是大塊頭，但如今收穫訂單與掌聲的卻是劉強東。
為什麼是劉強東？
除了個人奮鬥和順應歷史進程之外，答案不得不回到劉強東個人的獨特性上。
京東能笑到最後，很重要的原因是用戶極為信賴京東的“正品自營”和“自建物流”。劉強東也說，零售業的本質萬變不離其宗：成本、效率、體驗。而“正品自營”和“自建物流”能把這三者做到極致。
道理誰都懂，但大部分人不願意幹，因為這種商業模式太重，需要投入太多人力物力財力，會不斷加大管理的難度，還會導致一眼望不到頭的虧損。
別人不幹，劉強東幹。為此，他讓別人嘲笑了十幾年，甚至在2008年金融危機時一夜白頭。
支撐劉強東走到今天的是“用戶至上”的信念。他的創業理念不是先考慮怎麼從用戶身上賺錢，怎麼從投資人那裡融錢，而是先考慮怎麼讓用戶滿意，讓滿意的用戶帶來更多新的用戶。
▲不要先考慮賺錢，先考慮創造價值
十幾年來，外界看到的是京東一直在虧損，劉強東看到的卻是京東的好口碑一直在擴散。
劉強東是一個有信念的人，也是一個有智慧的人，他不是蒙眼狂奔，而是懂得如何看待一枚硬幣的兩面。
當然，選擇如此重的模式，就意味著要管理一支龐大的隊伍。在互聯網公司中，京東的員工是最多的，人數高達12萬，其中有一大半是藍領（配送、倉儲、客服）。
互聯網公司一般由白領組成，鮮有以藍領為主體的，京東是唯一的例外。
那麼，如何管理幾萬藍領呢？
劉強東的答案是以心交心，這方面的故事有很多，最著名的就是他給所有藍領員工都上足額社保。在持續虧損的那些年，劉強東說，“只要把快遞人員一外包，公司馬上就可以盈利，但我永遠不會這麼做。因為我不能容忍京東兄弟有一天不能幹時，過著痛苦的日子。”
在京東，老大和員工是兄弟關係，不是雇傭關係，劉強東是帶領兄弟們奔一個前程，而不是利用員工們致富。
前幾年有一個段子，有網友調侃：這年頭早就《無間道》了，你還做著《英雄本色》的夢，傻不傻呀！
劉強東不跟員工玩無間道，他們靠兄弟情一起結硬寨，一起打硬仗，一起譜寫新時代的英雄本色。
與員工交心的同時，劉強東還與合作夥伴交心，與人合作時，他永遠讓對方有錢賺，而不會吃獨食。他與合夥夥伴的良好關係，從他與董明珠的交情就能看出來。
提出“積木理論”後，劉強東更是強調共存、共用、共贏的理念，表示不謀求建立“帝國”，而要建立“盟國”，與更多優秀的企業共用消費升級的歷史機遇。
9月初，劉強東在接受美國CNBC採訪時說，他從父親和爺爺那裡學到的最有價值的東西是，如果你賺了1塊錢，別全部拿走，只拿70%，留下30%給合作夥伴或者員工。
劉強東能有今天，靠的不只是個人奮鬥，更是12萬員工和無數合作夥伴的集體奮鬥，京東的成功不是一個人的成功，而是無數志在為用戶提供優質產品的人的集體成功。
如果把順應歷史的進程稱為“順天”，與員工和合作夥伴共用成果就是“應人”，一個創業者做到此二者，離東哥的今天也就不遠了。
——END——
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國家大量引進外資、放開民企，在這個過程中，產品豐富起來，中國成為世界工廠，一批生意人富裕起來。富裕起來的老闆們為確立新的身份大舉消費奢侈品。馮小剛把這種勢頭拍進2001年的電影《大腕》中，於是有了那句著名臺詞，“成功人士就是買什麼東西，都買最貴的不買最好的！”
與老闆們的豪奢消費形成鮮明對比的是，普通老百姓卻不怎麼花錢，當然也沒有多少錢花。彼時，人們最大的消費是買電視、冰箱、空調等大家電，國美電器因擅長低價銷售迅速崛起，其總裁黃光裕則成了首富。
但總體來講，這一時期的格局是中國人生產、歐美人消費，黃光裕也只是中國首富，從來沒有在國際上產生影響力。
這種生態被2008年金融危機終結：發達國家的老百姓也不怎麼消費了，還掀起一股反全球化浪潮，讓身為“世界工廠”的中國很難開拓海外市場。
出口的困頓使得產業鏈上的中國生意人手頭吃緊，再也不能像以前那樣大手大腳地花錢了，“不求最好但求最貴”的奢侈品因此滯銷，2016年，LV關閉了20%的中國門店。
但與此同時，中國消費市場卻出現了一股可喜的變化，以前不怎麼花錢的老百姓開始花錢了。看看近幾年雙11各大電商飆漲的交易額，你就知道這股消費大潮有多麼澎湃。
一向節儉的國人，怎麼突然捨得花錢了呢？
原因大概出自兩個方面：
二是消費群體變了。2015年以後，85年出生的人也三十了，90年出生的則已步入職場，這兩代人成為消費的生力軍，而中產階級也於這一時期猛然“成軍”。麥肯錫的資料顯示，2000年～2012年，我國中產家庭（家庭年收入6萬～22.9萬）占城市家庭的比例由4%飆漲至68%。
當然，很多人對於這個數字不是很認同，說這麼算的話，“中產多如狗”。但不可否認的是，今日中國的消費群體與馮小剛拍攝《大腕》的那個年代的確不同了。
消費群體的巨變帶來了消費觀念的巨變。
這種消費市場的質變就是人們常說的“消費升級”，正是它的出現讓京東進入高速成長期。
【3】
2016年，京東的平臺交易額是9392億，是五年前的10倍多，其高速成長期正是始自消費升級冒頭的2014年，當年的平臺交易額是3040億。
除了整體增長強勁外，京東在某些品類上也遠超對手，比如在家電品類，京東的市場份額就高達62%，是第二名的兩倍多。
這種勢頭目前仍在繼續。資料顯示，今年1～8月，京東在其起家的3C品類市場份額超過50%，穩居第一，且增速超過其他平臺近2倍，11月1日，京東“11.11全球好物節”開啟後，3C品類的交易額24秒破億，105秒破3億。
火紅的業績讓京東3C事業部負責人胡勝利豪氣干雲。2016年，他把雙11的主題定為“3C主場，必在京東”，今年則定為“3C主場，當‘燃’京東”。
交易規模之外，京東的使用者規模也達到了新的段位。到今年6月底，京東的活躍用戶數超過2.5億，較去年同期增長了37%，女性用戶數更是達到去年同期的近2倍，使得京東服裝品類618專場的交易額同比增長了一倍。
可以說，京東成了這次消費升級的大贏家，難怪前些日子劉強東帶著妻子到倫敦怡然泛舟。
京東成為贏家的背後，是其自身定位與消費升級的定位互相契合。
而京東從3C產品（電腦、通訊、消費類電子）起家，其早期客戶就是80後，90後賺錢後也很自然地成為京東的客戶。
此外，京東與中產階級也有天然的聯繫。
眾所周知，京東的前身是劉強東1998年在中關村成立的京東多媒體，主營光碟、燒錄機等光磁產品。那時候中關村假貨橫行，消費者也普遍買假貨，因為價格低。但劉強東卻從創業的第一天起就只賣正品，服務的就是認高檔品的“中產”消費者。
2004年轉戰電商後，為保障產品品質，劉強東堅持走不被外界看好的“正品自營”模式，這也使得京東從一開始就是服務中產階級的。
劉強東對於正品有著宗教般的信仰。
2014年3月，原騰訊旗下、後來併入京東的C2C電商平臺拍拍網出現了假貨，劉強東第二個月就把拍拍閘道了。他強調對於假貨要“零容忍”，隨後更制定“嚴刑峻法”約束協力廠商賣家及京東員工。2016年，他在新書《劉強東自述——我的經營模式》中開篇即講：堅持初心，不賣假貨。
產品的高品質之外，京東的服務也是高品質，尤其是物流。
今天，京東物流已經成為行業標杆，其推出的限時達、極速達、定時達、夜間配等已經成為全行業學習的對象，京東小哥的服務也是有口皆碑，不僅禮貌有加，甚至幫忙順手倒垃圾。
當然，如果只是產品好、服務好，而覆蓋品類有限，京東也不會有大的作為，頂多成為一家“小而美”的垂直電商，京東的高超之處就在於，它在消費升級到來之前已經覆蓋大部分品類。
最早，京東賣的仍是光磁產品，後來延伸到整個3C品類，到2008年，京東成為3C領域的新霸主。
2010年，劉強東又進軍圖書品類，並於四年後做成該領域第二名。這次拓展不僅推動京東建立了更加複雜和成熟的IT及倉儲體系，而且極大拉動了用戶增長。
用戶的快速增長又成為京東進軍大家電品類的動力。京東大家電業務2011年起步，到2014年已占家電線上銷售份額50%以上。
上線大家電品類的同時，京東又上線了日用百貨和服裝零售品類，逐漸成為一個品類齊全的一站式電商平臺。
這之後，消費升級來了。
人世間最美妙的事情莫過於，當你準備好時，天降大任。
【4】
網上流傳著一句話：一個人的命運當然要靠自我奮鬥，但是也要考慮到歷史的進程。
劉強東的命運就很好地驗證了這句話。
毫無疑問，劉強東是創業者中個人奮鬥的典型，從1998年創業至今，他二十年如一日地艱苦奮鬥。但就像他自己所說，民營企業家乃至國企領導也都工作16個小時，誰也沒有偷懶。可是苦幹並不一定能幹出來，甚至不一定能幹下去，多少企業家都是勤勤懇懇地走向敗局。
決定一個企業家命運更重要的因素，是他有沒有順應某種歷史的進程，以及有沒有把握歷史機遇的戰略眼光。
劉強東就具備這樣的眼光，他親眼見證了中關村的興衰，知道假貨沒有前途，消費總要升級。帶著這樣的戰略眼光，他開啟了消費升級的事業。
不過，創業之初的2004年，消費升級還未起步，那是屬於奢侈品商和黃光裕們的時代，而十年之後，劉強東沖到了時代潮頭，他創業頭十年所做的一切，似乎都是為這場消費升級打基礎。
很多分析人士認為，劉強東和京東的好日子才剛剛開始，他們的依據是，中國今天的情況與日本70年代末的情況非常相似。
彼時，世界經濟也是陷入困境，日本GDP的增長率也從兩位數降到個位數，民眾在消費上也開始追求高檔品，這一系列趨勢使得本土高檔零售品牌崛起，比如成立於1980年的無印良品。這股消費升級大潮一直延續了下去，以至於今天我們買個馬桶蓋都要跑到日本。
相似的情況讓分析人士相信，京東也會像當年的無印良品一樣，隨著消費升級的不斷展開扶搖直上。
劉強東顯然接受了這種信念，正值壯年的他，希望在這場歷史進程中肩負更大的使命，於是展開了一系列嘗試。
嘗試之一是前文提到的京東便利店。
本次消費升級有一個不同以往的特點，那就是三線以下城市對於高檔品的需求超過了一二線城市，成為新的消費增長點。
出現這一現象的原因有二，一是這些地區“底子薄”，有空間，二是高房價造成的——一二線城市由於房價畸高，有房人群的負債率高企，負債額動輒兩三百萬，日子過得緊巴巴的，而三線以下城市有房人群的負債率則相對較低，有錢可花。
京東便利店正是為滿足三線以下城市消費升級的需要推出的。
這些便利店主要分佈在一二線城市的非核心地帶以及三至六線市場，包括農村。需要說明的是，這些被統一命名為“京東便利店”的實體店並非由京東投資，而是加盟到京東體系中，京東則為這些便利店提供統一的進貨、IT及物流支援，讓這些原本就存在的零售實體，享受最新的互聯網、大資料和人工智慧技術，推動當地的消費升級。
通過京東便利店，劉強東實現了自己零售理念的升級。
以前，他信奉“甘蔗理論”，把零售的價值鏈分為十個環節——創意、設計、研發、製造、定價、行銷、交易、倉儲、配送、售後，其中前5個環節歸品牌商，後5個環節歸零售商。當時，他認為一家零售企業要想做大，就要吃掉更多的甘蔗節數，因此執意自建物流和倉儲體系。
▲甘蔗理論
但甘蔗理論已經不適應京東今日的發展。
消費升級的歷史機遇來得太快也太猛，根本不是一家企業能消化的了的，要想最大程度地抓住這次歷史機遇，就要團結更多優秀的零售商一起幹，把京東已經建成的高品質物流、商品流、資料流程、資金流等做成一塊塊獨立的“積木”，把這些“積木”提供給盟友，對外賦能，快速反覆運算現有零售體系，以服務新時代的消費者。
除了京東便利店專案，積木理論還被應用到汽車後市場專案。
11月1日，京東發佈汽車無界服務戰略，宣佈在原有汽車用品業務基礎上，開拓B2B市場，像整合便利店一樣地整合汽車後市場的品牌商、經銷商和維修店，用京東的大數據、供應鏈、物流、會員和行銷等“積木”對其賦能，改變行業散亂差的局面，快速提升行業服務水準。
為合夥夥伴賦能的同時，京東也在嘗試獨立拓展線下管道。近日，京東正在北京等城市開設“京東之家”，到雙11當天，京東之家的數量將達到160家，到年底達到300家。
劉強東說，京東要打通消費升級的“最後一公里”。
迅猛拓展管道之外，劉強東還在產品方面進行消費升級，尤其是增加海外品類。
11月1日，劉強東與泰口國口總口理會談時說，未來3～5年，京東將把價值200億人民幣的優質泰國商品、尤其是農產品，銷往中國和全球市場。
11月9日，特口朗口普口總口統口訪口華之際，劉強東受邀參加中美企業家對話論壇時表示，未來三年將從美國採購價值130億人民幣的美國生鮮農產品。
而過去一年，京東已經銷售了近1000億人民幣的美國優質產品，包括iPhone、寶潔、惠氏、康寧、3M口罩、強生隱形眼鏡等，其中，線上每賣出2台iPhone就有1台來自京東。
可以看到，京東正在全方位融入“消費升級”的歷史進程，成為大時代的一部分。
【5】
消費升級已經被提出好幾年了，並不是一個新概念，劉強東也不是最早做電商的創業者，他創立京東時，當當、卓越亞馬遜，甚至今天已經銷聲匿跡的新蛋網都是大塊頭，但如今收穫訂單與掌聲的卻是劉強東。
為什麼是劉強東？
除了個人奮鬥和順應歷史進程之外，答案不得不回到劉強東個人的獨特性上。
京東能笑到最後，很重要的原因是用戶極為信賴京東的“正品自營”和“自建物流”。劉強東也說，零售業的本質萬變不離其宗：成本、效率、體驗。而“正品自營”和“自建物流”能把這三者做到極致。
道理誰都懂，但大部分人不願意幹，因為這種商業模式太重，需要投入太多人力物力財力，會不斷加大管理的難度，還會導致一眼望不到頭的虧損。
別人不幹，劉強東幹。為此，他讓別人嘲笑了十幾年，甚至在2008年金融危機時一夜白頭。
支撐劉強東走到今天的是“用戶至上”的信念。他的創業理念不是先考慮怎麼從用戶身上賺錢，怎麼從投資人那裡融錢，而是先考慮怎麼讓用戶滿意，讓滿意的用戶帶來更多新的用戶。
▲不要先考慮賺錢，先考慮創造價值
十幾年來，外界看到的是京東一直在虧損，劉強東看到的卻是京東的好口碑一直在擴散。
劉強東是一個有信念的人，也是一個有智慧的人，他不是蒙眼狂奔，而是懂得如何看待一枚硬幣的兩面。
當然，選擇如此重的模式，就意味著要管理一支龐大的隊伍。在互聯網公司中，京東的員工是最多的，人數高達12萬，其中有一大半是藍領（配送、倉儲、客服）。
互聯網公司一般由白領組成，鮮有以藍領為主體的，京東是唯一的例外。
那麼，如何管理幾萬藍領呢？
劉強東的答案是以心交心，這方面的故事有很多，最著名的就是他給所有藍領員工都上足額社保。在持續虧損的那些年，劉強東說，“只要把快遞人員一外包，公司馬上就可以盈利，但我永遠不會這麼做。因為我不能容忍京東兄弟有一天不能幹時，過著痛苦的日子。”
在京東，老大和員工是兄弟關係，不是雇傭關係，劉強東是帶領兄弟們奔一個前程，而不是利用員工們致富。
前幾年有一個段子，有網友調侃：這年頭早就《無間道》了，你還做著《英雄本色》的夢，傻不傻呀！
劉強東不跟員工玩無間道，他們靠兄弟情一起結硬寨，一起打硬仗，一起譜寫新時代的英雄本色。
與員工交心的同時，劉強東還與合作夥伴交心，與人合作時，他永遠讓對方有錢賺，而不會吃獨食。他與合夥夥伴的良好關係，從他與董明珠的交情就能看出來。
提出“積木理論”後，劉強東更是強調共存、共用、共贏的理念，表示不謀求建立“帝國”，而要建立“盟國”，與更多優秀的企業共用消費升級的歷史機遇。
9月初，劉強東在接受美國CNBC採訪時說，他從父親和爺爺那裡學到的最有價值的東西是，如果你賺了1塊錢，別全部拿走，只拿70%，留下30%給合作夥伴或者員工。
劉強東能有今天，靠的不只是個人奮鬥，更是12萬員工和無數合作夥伴的集體奮鬥，京東的成功不是一個人的成功，而是無數志在為用戶提供優質產品的人的集體成功。
如果把順應歷史的進程稱為“順天”，與員工和合作夥伴共用成果就是“應人”，一個創業者做到此二者，離東哥的今天也就不遠了。
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