眾所周知， 最出色的面試應該屬於對話形式。 但是， 如果面試官總是提及一連串之間毫無關聯的問題， 是很難做到將對話展開的。
所以， 試試這種替代方式：僅僅提出一個恰到好處令人折服的問題。
盧•阿德勒將會支援這樣的提問方式：“到目前為止， 你感覺自己在職業生涯中的哪個項目或者任務裡有著最出色的發揮呢？”儘管， 它確實屬於一個相當好的問題；但是， 我在這裡還有一種更喜歡的提法。 我之所以這麼認為， 是因為它能夠一針見血直接抓住每位中小型企業擁有者關注的需求核心：
“如果需要幫助公司贏利的話， 你覺得自己具備的所有技能中， 哪項能夠起到最大的作用？”
馬上， 我們就能夠發現應聘者對於申請公司的實際瞭解程度了。
所以， 我們要做的就是先提出這個問題， 再順其自然繼續交流下去：換句話說， 進行一場對話。
當然， 對於應聘者給出的具體答案， 我們需要認真傾聽。 對於他給出的個人觀點， 我們應當仔細考慮；並且， 不要急忙提出既定的下一個問題。 （畢竟， 這裡就不存在既定的下一個問題）。 我至於我們考慮的重點， 則應該放在剛剛聽到的內容之上。
我明白。 大家一定會這麼想， 對於銷售或者運營人員， 甚至一個獨立核算的專業部門， 這種隨心所欲的做法可能會帶來不錯的效果。 不過， 這種模式是否也能夠適用於支持部門呢？
一點問題也沒有。 假設， 我們正在面試一位應聘者， 他申請的崗位屬於人力資源類別。
下面就是具體場景：
“如果需要幫助公司贏利的話， 你覺得自己具備的所有技能中， 哪項能夠起到最大的作用？”
應聘者可能會聲稱：“我非常瞭解均等就業機會委員會發佈的各項規定， 並能夠確保它們獲得有效遵從”。 當然， 這並不算是一個很糟糕的答案；畢竟， 公司如果陷入到法律訴訟中的話，
誠然， 這種說法或許就算合格了；畢竟， 公司關注的唯一問題也確實有可能僅僅是避免出現法律糾紛。 但就個人而言， 我對此深表懷疑。 實際上， 所有支持部門都能夠給成本以及生產效率， 甚至於銷售業務帶來直接影響。 因此， 支持部門的所有成員都應該能夠做到影響贏利情況。
這就是為什麼應聘者或許需要採取下面這種替代說法的原因：“我不僅非常擅長與各部門主管進行合作， 而且能夠確認出他們所需的獨特技能以及才華；這樣的話，
嗯。 我們喜歡這樣的答案。 此外， 我們也欣賞這種主動模式， 它讓自身工作從對號入座的機械流程中跳了出來， 變成可以為公司整體提供全面幫助的專業項目。 但話又說回來， 它也可能只是陳腔濫調。 看上去， 她的答案是否屬於經過實踐考驗的情況呢？
因此， 我們選擇繼續發問：“你能否舉例進行一下說明呢？”畢竟， 這就屬於自然而然出現的下一個問題。
“部門經理給了我一份清單， 上面列出了對工程經理崗位應聘者在具體資格方面的所有要求， ”她可能會說。 “他要求， 候選人如果要通過初審， 必須獲得過一個麻省理工學院或斯坦福大學的工程學士學位，並擁有十年以上的項目管理經驗。我詢問他，這個崗位涉及的具體工作究竟是什麼。最終，他透露說是要開發以及推出成功的產品。實際上，他真正需要的人員是一位元曾經將很多產品推入市場的應聘者；這與他是在哪裡讀的書，以及是否擁有相關行業十年以上工作經驗之間都毫無關聯。”
當然，這樣的答案我們也喜歡。但是，我們依然能夠順勢提出下一個理所當然的問題：“不過，直接給予申請者想要的人選，才屬於一件更容易的事情吧？這樣的話，如果應聘者出現了無法達到要求的問題時，責任就在於他們而不是我們身上了。”
或許，她已經有了正確答案。或許，她將聲稱，如果找不到合適人選的話，這會變成所有人的問題。或許，她將指出，自己非常擅長進行合作；因此，主管們明白自己是在給予他們真正的實際支援，而不是為了採取官僚主義做法推卸責任。
接下來，我們或許還可以問到：“嗯，但是，如果部門經理感覺你提供的人員不符合他的實際要求時，又該怎麼辦呢？這種情況是否發生過呢？”（當然，這也屬於一個水到渠成自然而然的問題）。
這樣的話，對話就可以繼續進行下去。
試試這種做法。首先，我們應該想想自己真正需要的資源：硬技能、軟技能、領導能力。換句話說，我們不要去想完美應聘者應該具備哪些資格，而是應該關注人們如何才能將這項工作做得圓滿。畢竟，招聘不是按照頭銜高低進行選拔的展示活動。正如核心地帶（HubSpot）的共同創始人達爾梅什•沙阿說過的：“我們需要的是大量能夠完成具體任務的實幹員工。”
然後，為了讓這場對話獲得深思熟慮的基礎，我們需要考慮出一個啟動問題。當然，大家可以採用我給出的建議。或者，大家也可以從下面給出的幾項中選擇出一個：
* 如果公司需要招聘一位元銷售人員的話，正確的問題或許應該是：“如果只能從所有技能中選擇一項的話，為了從負責的大客戶那裡替公司爭取到最大程度的利益，你會選擇具體哪一項呢？”
* 如果公司需要招聘一位元運營經理的話，正確的問題或許應該是：“你覺得，自己在生產領域中曾經面臨過的最嚴峻挑戰是什麼？”（僅僅憑藉這個主題並延伸開來，我可以自然而然地實現一場持續數小時之久的對話）。
* 如果公司需要招聘一位元程式師的話，正確的問題或許應該是阿德勒提出來的那個：“到目前為止，你感覺自己在職業生涯中的哪個項目或者任務裡有著最出色的發揮呢？”
只要提出了一個基本問題，接下來就能夠在此之上進行深入細分，從而達到完成不同任務的目標。（如果大家還需要一點點説明的話，阿德勒在後續問題中提供了所有可能需要用到的指導。）然後，我們就應該合上文檔，進行一場對話。
相比預先制定好的面試指南，我們可以利用這種方法獲得更多資訊。畢竟，最有啟發性的答案都是來自於連續問題。我們應該先傾聽，再詢問具體原因是什麼，或者特定時間在哪段，甚至於情況究竟是如何發生變化的，以及到底是誰做了些什麼，還有哪些問題讓成功難以實現，或者是從失敗中獲得了何種經驗教訓。
由於該過程會讓應聘者感覺心情舒暢，因而我們也將能夠借機獲得更多享受。由於出色應聘者能夠做到心態非常放鬆，融入這場精彩對話之中，並借機向面試官展示出自身最出色的一面，因而也必然會享受這一過程。
畢竟，這不正是我們希望從面試中獲得的真正成果麼？
必須獲得過一個麻省理工學院或斯坦福大學的工程學士學位，並擁有十年以上的項目管理經驗。我詢問他，這個崗位涉及的具體工作究竟是什麼。最終，他透露說是要開發以及推出成功的產品。實際上，他真正需要的人員是一位元曾經將很多產品推入市場的應聘者；這與他是在哪裡讀的書，以及是否擁有相關行業十年以上工作經驗之間都毫無關聯。”當然，這樣的答案我們也喜歡。但是，我們依然能夠順勢提出下一個理所當然的問題：“不過，直接給予申請者想要的人選，才屬於一件更容易的事情吧？這樣的話，如果應聘者出現了無法達到要求的問題時，責任就在於他們而不是我們身上了。”
或許，她已經有了正確答案。或許，她將聲稱，如果找不到合適人選的話，這會變成所有人的問題。或許，她將指出，自己非常擅長進行合作；因此，主管們明白自己是在給予他們真正的實際支援，而不是為了採取官僚主義做法推卸責任。
接下來，我們或許還可以問到：“嗯，但是，如果部門經理感覺你提供的人員不符合他的實際要求時，又該怎麼辦呢？這種情況是否發生過呢？”（當然，這也屬於一個水到渠成自然而然的問題）。
這樣的話，對話就可以繼續進行下去。
試試這種做法。首先，我們應該想想自己真正需要的資源：硬技能、軟技能、領導能力。換句話說，我們不要去想完美應聘者應該具備哪些資格，而是應該關注人們如何才能將這項工作做得圓滿。畢竟，招聘不是按照頭銜高低進行選拔的展示活動。正如核心地帶（HubSpot）的共同創始人達爾梅什•沙阿說過的：“我們需要的是大量能夠完成具體任務的實幹員工。”
然後，為了讓這場對話獲得深思熟慮的基礎，我們需要考慮出一個啟動問題。當然，大家可以採用我給出的建議。或者，大家也可以從下面給出的幾項中選擇出一個：
* 如果公司需要招聘一位元銷售人員的話，正確的問題或許應該是：“如果只能從所有技能中選擇一項的話，為了從負責的大客戶那裡替公司爭取到最大程度的利益，你會選擇具體哪一項呢？”
* 如果公司需要招聘一位元運營經理的話，正確的問題或許應該是：“你覺得，自己在生產領域中曾經面臨過的最嚴峻挑戰是什麼？”（僅僅憑藉這個主題並延伸開來，我可以自然而然地實現一場持續數小時之久的對話）。
* 如果公司需要招聘一位元程式師的話，正確的問題或許應該是阿德勒提出來的那個：“到目前為止，你感覺自己在職業生涯中的哪個項目或者任務裡有著最出色的發揮呢？”
只要提出了一個基本問題，接下來就能夠在此之上進行深入細分，從而達到完成不同任務的目標。（如果大家還需要一點點説明的話，阿德勒在後續問題中提供了所有可能需要用到的指導。）然後，我們就應該合上文檔，進行一場對話。
相比預先制定好的面試指南，我們可以利用這種方法獲得更多資訊。畢竟，最有啟發性的答案都是來自於連續問題。我們應該先傾聽，再詢問具體原因是什麼，或者特定時間在哪段，甚至於情況究竟是如何發生變化的，以及到底是誰做了些什麼，還有哪些問題讓成功難以實現，或者是從失敗中獲得了何種經驗教訓。
由於該過程會讓應聘者感覺心情舒暢，因而我們也將能夠借機獲得更多享受。由於出色應聘者能夠做到心態非常放鬆，融入這場精彩對話之中，並借機向面試官展示出自身最出色的一面，因而也必然會享受這一過程。
畢竟，這不正是我們希望從面試中獲得的真正成果麼？