2018年即將到來， 不知您現在有沒有思考並梳理以下的問題：
第一， 2018年的目標和規劃如何來制定？
第二， 達成目標的路徑和方法是什麼？
第三， 是否有能夠保障目標順利達成的目標責任體系？
第四， 企業的薪酬激勵、績效考核、晉升機制是否能夠調動起員工的積極性？
第五， 企業的人力資源儲備是否充足？
第六， 企業的招人留人機制是否需要完善？
年底了，
很多企業和老闆已經開始制定明年的戰略目標規劃。
最近與一名企業家聊天時，
他突然提到這麼一句話：“企業出的一切問題，
都源自於戰略失當。
”停了一會，
他又補充道：“企業經營中出現的問題，
百分之八十都是因為戰略方向出現了問題，
還有百分之二十是戰略執行出了問題。
”。
這說明他已經認識到戰略目標的重要性。
然而， 很多的企業和老闆在制定目標時， 很容易走入一些誤區， 比如：1、憑感覺拍腦袋制定；2、好高暮遠，
案例分析：某公司李總去年通過強硬手段迫使行銷總監接受了公司的8000萬的目標， 行銷總監嘴上雖然接受， 但是在過去的一年中打心眼裡從來沒有接受過這個目標， 以致于從來沒有認為這個目標是能達成的， 同時為了下一年度讓李總接受自己接受的目標， 故意壓低企業業績的完成情況， 因此過去一年裡公司業務忙裡忙外、滿打滿算完成了不到7000萬， 這不又到了新年度制定目標的時候了， 李總很是糾結起了新年度目標到底怎麼定？
案例解析：首先從目標著手， 企業在制定目標時應該至少制定4個目標， 同時不同的目標對應不同的薪酬收入， 讓員工的收入與造成的目標掛鉤。
1）保底目標：又稱之為量本利目標， 平衡目標的 70-80%；或公司的盈虧平衡點目標；或公司大戰略目標推演的最低標準。 這個目標是企業的紅線， 只要這個目標沒能達成， 那麼企業最直觀的表現可能就是虧損，
又稱之為正常目標， 過去所有專案部、事業部、銷售公司， 按照正常數值測算後， 正推法計算而得。
平衡目標=（上年度銷售額+過往三年歷史增長率的增長+新項目帶來增長銷售額+新市場增長銷售額+人力資源增長銷售額）×行業及國家政策影響係數。
如企業為創業初始， 則參照投資額、同行業銷售額對比、所投入人力資源， 進行測算。
當此目標實現時企業具備一定的盈利性，
有樂觀的利潤空間，
此目標也是企業最想要的目標，
此時行銷總監的收入結構為：底薪+全額銷售額提成+約定的利潤分紅。
衝刺目標是企業的理想目標， 用於企業全員衝刺的目標， 此目標的目的在於激發企業全員潛力、快速佔領市場、佔有行業內客戶， 衝刺目標資料通常為平衡目標的120-130%。 ， 此目標達成的幾率較小， 但是衝刺目標一旦達成後， 不單行銷總監的薪酬結構改變為：底薪+全額銷售額提成+約定的利潤分紅+超額部分的銷售額或利潤的高額獎勵， 同時所有的職能輔助部門也都能夠拿到獎金，讓全員都關注衝刺目標。
4） 挑戰目標：——行業內最佳工作方式、人力資源所獲得的目標。通常為平衡目標的150%以上，實現後需給予額外定額獎勵和較高的激勵獎勵。
如下表所示：
績效分數與績效工資、分紅掛鉤，但不與提成掛鉤。提成可採用特殊指標引導杠杆考核。
總結：1）企業在設定企業目標時首先一定要設立四級目標，並與業績達成人收益掛鉤。
2）老闆與幹部溝通時，更多的不要和幹部討論目標本身，不能讓幹部討價還價，例如目標定為8000萬，幹部不是來和老闆討論目標降為6000萬還是7000萬，而是談論達成這個目標需要公司給予什麼樣的支援、協助、資源。
3）目標一定要多樣性，除了上面提到的四級目標以外，還要將指標進行分解，如銷售額8000萬，利潤需要達到1200萬，客戶數量需要增加多少？老客戶重複消費需要達到多少？應收款是多少？預收款達到多少？成本控制在多少？人才儲備達到多少？
只有將目標達成路徑當中的關鍵節點進行提煉，並將這些指標告知到完成業績的關鍵人員，才能避免事後管理，做到過程管控，讓目標達成更平穩。
甘老師附語：
能否掌握科學的薪酬機制，對於企業是有著完全不同的結局
企業應該站到具有全球競爭力的高度上，來設計自身的薪酬戰略
高薪並不一定意味著高效，薪酬本身固然是對人才價值的一種認可，
但用高薪留住人才並不意味著能用好人才，更不能等同於企業戰略獲得了人才保障。
怎樣真正才能啟動人才?怎樣才能用薪酬管理人才?
賈長松老師強調：唯有建立企業的薪酬系統，學會用機制分錢，企業才能讓人才為實現自身的利益而付出工作。
運營作者：甘老師（ganyu126）
如果大家想持續、深入的學習最科學、落地的薪酬績效機制，可關注聯繫作者，幫助企業成長！
同時所有的職能輔助部門也都能夠拿到獎金，讓全員都關注衝刺目標。4） 挑戰目標：——行業內最佳工作方式、人力資源所獲得的目標。通常為平衡目標的150%以上，實現後需給予額外定額獎勵和較高的激勵獎勵。
如下表所示：
績效分數與績效工資、分紅掛鉤，但不與提成掛鉤。提成可採用特殊指標引導杠杆考核。
總結：1）企業在設定企業目標時首先一定要設立四級目標，並與業績達成人收益掛鉤。
2）老闆與幹部溝通時，更多的不要和幹部討論目標本身，不能讓幹部討價還價，例如目標定為8000萬，幹部不是來和老闆討論目標降為6000萬還是7000萬，而是談論達成這個目標需要公司給予什麼樣的支援、協助、資源。
3）目標一定要多樣性，除了上面提到的四級目標以外，還要將指標進行分解，如銷售額8000萬，利潤需要達到1200萬，客戶數量需要增加多少？老客戶重複消費需要達到多少？應收款是多少？預收款達到多少？成本控制在多少？人才儲備達到多少？
只有將目標達成路徑當中的關鍵節點進行提煉，並將這些指標告知到完成業績的關鍵人員，才能避免事後管理，做到過程管控，讓目標達成更平穩。
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能否掌握科學的薪酬機制，對於企業是有著完全不同的結局
企業應該站到具有全球競爭力的高度上，來設計自身的薪酬戰略
高薪並不一定意味著高效，薪酬本身固然是對人才價值的一種認可，
但用高薪留住人才並不意味著能用好人才，更不能等同於企業戰略獲得了人才保障。
怎樣真正才能啟動人才?怎樣才能用薪酬管理人才?
賈長松老師強調：唯有建立企業的薪酬系統，學會用機制分錢，企業才能讓人才為實現自身的利益而付出工作。
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