中國經濟網北京4月5日訊隨著傳統品牌紛紛“觸電”， 線上競爭迅速加劇， 近年來， 多個互聯網企業都開始探索線下發展模式。 O2O模式席捲之下， 諸如號稱傳統書店終結者的“亞馬遜”， 也宣佈計畫開體驗店， 提升線下用戶體驗， 聚美優品、京東、愛奇藝等都走到了線下開店。
作為最早進入淘寶商城的服裝品牌， 在品類佈局基本完成後， 2015年7月， 茵曼啟動了“茵曼+千城萬店”計畫， 線上下管道佈局， 計畫5年內在全國1000個城市中開設10000個線下體驗店鋪。 其中， 一線城市採用直營的方式， 與大型百貨商場合作；二三四線城市會開放加盟。
佈局線下， 從何入手？
“整個商業邏輯都發生了變化”， 匯美集團O2O運營負責人悠悠告訴記者， “線上銷售是爆款思維， 一個產品要賣一兩萬件， 搜索才會靠前， 才能快速翻單， 賣爆才算成功。 而線上下， 店鋪有地域的限制， 比如覆蓋3-5公里， 這個空間內很多人穿一樣的衣服是很奇怪的事情， 消費者也不願意和別人穿成一樣。 ”
此外， 線上銷售是以單品的形式呈現， 而顧客逛街的時候如果有試穿、搭配的話， 很多時候會買一套衣服， 因此產品的設計思路也發生了變化， 比如今年春季的“荷蘭風物”主題， 下面的細分品類裡都會有“荷蘭”的元素， 比如風車， 比如代爾夫特藍的運用。 強調“系列”和“搭配”， 其實是回歸了服裝的本質概念。
貨品的分配方式也不一樣了， 過去一個品牌的貨大量存在總倉， 通過快遞發走；現在更多貨品希望通過前端去展示， 倉庫裡的貨品不用以前那麼多。 消費者不僅能看到模特的圖片， 還能真實地觸摸、試穿， 消費體驗更完整……
作為全國第一個做線上、線下全管道運營的互聯網時尚品牌， 茵曼開創了一個全新的消費場景， 根據品牌的調性， 努力將用戶體驗做到極致：廣州正佳廣場店放置了具有情感功能的日本軟銀機器人、具有RFID識別功能的人工智慧“魔鏡”、移動端語音導覽等等。 結合本土文化， 打造“慢生活空間”， 玩廣州情懷， 從“早茶”切入， 到店鋪陳列， 以及線上、線下的互動行銷， 都緊扣“粵式慢生活”的主題， 讓本地粉絲在文化情懷中，
“服裝店裡做咖啡店是不動腦筋的場景化， 為什麼顧客不去星巴克， 而要去賣衣服的店裡和咖啡？”悠悠表示， 茵曼的文化是“慢生活”， 慢生活的情感不一定非要用咖啡來輸出， “我們的主要顧客都是女性， 所以我們準備了特製的花草茶， 並且是非賣品， 只送給顧客喝。 這就是複製家庭待客的理念， 客人來了泡杯茶， 當然不會收錢。 ”
玩轉社群， 增強粘性
有別于其他傳統門店， 在“茵曼+千城萬店”計畫中， 匯美集團董事長兼CEO、茵曼品牌創始人方建華提出了“三個零”， 指的是“零庫存”、“零加盟費”、“零軟裝”；在盈利策略方面， 形成店商、電商、微商結合的模式， 收益按不同的比例， 與加盟商分成。
方建華表示， 以往的傳統線下店鋪，
“傳統的銷售模式， 是通過百貨、門店接觸顧客， 這樣就形成了產品資訊握在品牌手上， 消費資訊歸管道管， 管道反而把消費者和品牌商隔開了。 ”方建華認為， “茵曼+千城萬店”模式的創新之處， 在於充分挖掘茵曼“鐵粉”的能量。
目前， 茵曼在全國開設了約400家體驗店。 由於線上分成模式的設立， 茵曼加盟商對於發展會員的活動積極性較高， “茵曼+”項目的負責人馬曉波介紹說， “很多店鋪會去和別的機構進行跨間合作， 比如健身會所、咖啡廳， 大家共用粉絲資源，
悠悠總結說， “與其它女裝店相比， 我們的優勢是對資料的把控能力， 會員互動、社群運營。 傳統零售店是拉你進店， 推銷， 談折扣以實現銷售， 我們換個路徑， 講文化、帶你玩。 每個店每個月有一定數額的基金， 專門用於粉絲活動和社群維護， 如果你能做好這塊， ‘粉絲’越多， 生意會越來越好。 ”
新零售不只是全管道
阿裡集團CEO張勇曾在多個場合表示， 零售最終還是要回到三個字“人，貨，場（景）”，新零售能否成功，要看圍繞這三者的商業元素的重構是否有效、能不能真正帶來效率。
以茵曼的轉型為例：到明年，品牌線上線下庫存、消費者的訂單、廠家發貨、退貨管道將全部打通。天貓的訂單可能會讓就近的實體店發貨――“總倉”的概念被弱化，所有店鋪都變成前端的分倉，“並且這個倉庫還帶有銷售和展示屬性”，悠悠說，體驗店內陳列服裝的吊牌上都有二維碼，體驗店和線上同價，買家挑選試穿後，可以在店內付款現場取貨，也可掃碼線上購買，茵曼將會將貨品配送到買家的家中。
說起來容易，茵曼摸索了很長一段時間：由於天貓銷售量較大，每次活動將消除大量庫存，如果庫存同步則難以保證線下實體的銷售，為此O2O中心在主推款上做了機動的調解，線下會保存一部分庫存；更新頻率方面，線上更新的頻率一般受行銷節奏影響較大，例如雙11、雙12結束，幾乎冬裝新款已經上新大部分，而對於線下來說，春節前仍是冬裝銷售的高峰期，所以其實對於線上線下而言，最重要的仍是找准自己的節奏，而不是一味的求同。
加盟商不再需要大量進貨，茵曼會配送樣品到店中，15%左右是推薦陳列款，還有85%是店主根據當地需求選配。茵曼根據加盟商店面的銷售能力給予其不同的貨品許可權，當一件商品銷售出去後，店主可以在後臺庫中隨便再挑取一件貨品進行即時的補貨，並且每隔一至兩周店鋪即可擁有大批量更新貨品的許可權。“這種方式保證店鋪在零庫存的前提下，實現商品的大量上新。”馬曉波表示，正是因為這種貨品快速更新的玩法，將消費者原先三周左右光顧一次實體店的頻率提高到了近每週一次。
正如張勇所言，最終每個企業都要走向資料公司，才有可能走向新零售。基於互聯網形成的扁平化管道，形成最直接的消費者洞察，以此帶動商品設計者、生產者、銷售者和物流鏈條更高效率地運轉，這才是市場制勝的關鍵。
零售最終還是要回到三個字“人，貨，場（景）”，新零售能否成功，要看圍繞這三者的商業元素的重構是否有效、能不能真正帶來效率。以茵曼的轉型為例：到明年，品牌線上線下庫存、消費者的訂單、廠家發貨、退貨管道將全部打通。天貓的訂單可能會讓就近的實體店發貨――“總倉”的概念被弱化，所有店鋪都變成前端的分倉，“並且這個倉庫還帶有銷售和展示屬性”，悠悠說，體驗店內陳列服裝的吊牌上都有二維碼，體驗店和線上同價，買家挑選試穿後，可以在店內付款現場取貨，也可掃碼線上購買，茵曼將會將貨品配送到買家的家中。
說起來容易，茵曼摸索了很長一段時間：由於天貓銷售量較大，每次活動將消除大量庫存，如果庫存同步則難以保證線下實體的銷售，為此O2O中心在主推款上做了機動的調解，線下會保存一部分庫存；更新頻率方面，線上更新的頻率一般受行銷節奏影響較大，例如雙11、雙12結束，幾乎冬裝新款已經上新大部分，而對於線下來說，春節前仍是冬裝銷售的高峰期，所以其實對於線上線下而言，最重要的仍是找准自己的節奏，而不是一味的求同。
加盟商不再需要大量進貨，茵曼會配送樣品到店中，15%左右是推薦陳列款，還有85%是店主根據當地需求選配。茵曼根據加盟商店面的銷售能力給予其不同的貨品許可權，當一件商品銷售出去後，店主可以在後臺庫中隨便再挑取一件貨品進行即時的補貨，並且每隔一至兩周店鋪即可擁有大批量更新貨品的許可權。“這種方式保證店鋪在零庫存的前提下，實現商品的大量上新。”馬曉波表示，正是因為這種貨品快速更新的玩法，將消費者原先三周左右光顧一次實體店的頻率提高到了近每週一次。
正如張勇所言，最終每個企業都要走向資料公司，才有可能走向新零售。基於互聯網形成的扁平化管道，形成最直接的消費者洞察，以此帶動商品設計者、生產者、銷售者和物流鏈條更高效率地運轉，這才是市場制勝的關鍵。