精益生產是汽車行業卵生， 是基於豐田生產的管理模式， 由1990年美國麻省理工學院數位國際汽車組織的專家提出， 精益是對日本豐田生產模式的一種贊稱， 英文為Lean production， 從英文字義翻譯過來， 不難發現Lean為瘦身， 即少而精， 不投入多餘的生產要素， 只在適當的時間裡生產必要的市場需求的產品， 所有的經營活動有益有效。
我最早接觸精益生產是08年，
並深深喜歡上了它，
興趣是從一個故事開始的。
我的領導跟我說， 要想學習精益生產， 首先你要知道精益生產的來源， 出去和朋友們談起來也有的吹噓。
20世紀初期， 美國的福特公司創立了第一條汽車流水線， 從此福特的生產方式即大規模生產便成了現代工業生產的主要特徵， 大規模生產方式以標準化、大批量生產來降低生產成本。
日本豐田最初是做織布機的， 是豐田英二的父親豐田平吉創立的，
大野耐一和豐田英二兩個人去福特學習回來了， 通常大家出去學習培訓後， 都會讚賞訪問的公司有多厲害， 我們從中學習了多少經驗， 我們需要和他們學習什麼。 但他們回到公司後說了一句“我們覺得可改善的空間還很大”， 大家都覺得他們在吹噓。 當時的福特汽車的生產線每天的產能已經達到了2000輛。
六西格瑪的概念是1987年由美國摩托羅拉公司首先提出的， 當時摩托羅拉雖然有一些品質體系， 但是沒有統一的品質策略， 同美國和歐洲其他公司一樣， 正被日本的競爭對手一步一步的蠶食， 為了提高產品的競爭力， 六西格瑪這一創新的品質改革策略在摩托羅拉公司得到了大力推廣， 採用六西格瑪管理模式以後， 公司每年的生產能力提高12%左右， 到了90年代中期，
六西格瑪是一項以資料為基礎， 追求幾乎完美的品質管制方法。 西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音， 統計學中用來表示標準差， 即資料的分散程度。 對連續可計量的品質特性：用"σ"度量品質特性總體上對目標值的偏離程度。 幾個西格瑪是一種表示品質的統計尺度。 任何一個工作程式或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。 六西格瑪的公式看似很複雜， 但是用通俗一點， 六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會， 即合格率是99.99966％。 而三個西格瑪的合格率只有93.32％。
現代做的好的企業多推崇精益六西格瑪， 兩者還是存在一定差異的。
對於企業基礎管理水準的要求不同。 精益講求的是循序漸進， 在真正實現以需求拉動式的準時化生產前， 對企業的5S目視化與設備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求， 否則拉動不能實現， 或者短期局部的拉動也因為設備、人員、品質的變動而不能夠有效維持， 這也是眾多企業家擔心的“反彈”；六西格瑪法明確了企業存在的目的是賺取利潤，對於處於不同水準的企業通過界定自身的問題而開展持續的PDCA迴圈活動，並不是說處於3西格瑪以下的企業不適合推行六西格瑪，事實上它適合於各行各業不同水準的企業。
系統化的工具使用。精益生產在解決問題時更多地依賴專家的經驗，應用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設施佈置技術，Jidoka(自動化)和（pokeyake）防錯法，多能工的訓練，5S/TPM等多項技術。六西格瑪法可以應用包括上述工具在內的一切可以應用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結合在一起，掌握了這一方法，既使不是某一領域的專家，也可以快速地逼近解決方案。
精益生產與六西格瑪都屬於一種工具，側重點有所不同，精益生產更側重於D（交付能力），而六西格瑪側重於Q（品質過程能力），所以現代化企業推行精益六西格瑪是未來的趨勢。兩種體系博大精深，我們還需要繼續深挖，共同探討下去。
系統化的工具使用。精益生產在解決問題時更多地依賴專家的經驗，應用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設施佈置技術，Jidoka(自動化)和（pokeyake）防錯法，多能工的訓練，5S/TPM等多項技術。六西格瑪法可以應用包括上述工具在內的一切可以應用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結合在一起，掌握了這一方法，既使不是某一領域的專家，也可以快速地逼近解決方案。
精益生產與六西格瑪都屬於一種工具，側重點有所不同，精益生產更側重於D（交付能力），而六西格瑪側重於Q（品質過程能力），所以現代化企業推行精益六西格瑪是未來的趨勢。兩種體系博大精深，我們還需要繼續深挖，共同探討下去。