對於大多數民營企業尤其是家族企業來說， 二代接班是個永恆的話題， 餐飲界也不例外。
活得很滋潤、星光燦爛、前程似錦……中國的“二代”們幾乎成了“享受型”的代名詞， 然而， 內參君採訪了4位餐二代後， 發現在餐飲業裡， 實際上可能並不像想的那樣……
接觸了諸多餐二代，
1.沒有養尊處優， 更多的是四處歷練
餐二代也許有不錯的物質條件， 但依然要自食其力。 林謙大學的時候就開始在各餐廳打工學習。 她說， “父親在等待一個時機重新起來”， 她要在這之前積累經驗。
或者他們需要自己去學習。 沈燁說， 正式擔任老碼頭總經理之前， 沒時間跟父親接觸， “剛創業的時候父親每天淩晨三四點才回家， 早上7點多就出門了。 ”沈燁的經營思路更多來自社會。 “畢業後我做過銷售， 在餐廳打過工， 在國外學習的時候， 在國外酒店打工。 回家後， 我也是從基層員工幹起， 和所有人一樣吃員工餐。 ”
正式接班前， 楊珂則在當地零售巨頭工作了兩年多， “22歲的時候， 我是鴻茂齋兩個門店的負責人， 但是沒有具體任職。 ”一邊在零售業學習， 一邊負責家裡的門店， 22歲的楊珂比身邊同齡人更辛苦。
2.因為責任放棄興趣
經歷過家裡生意的起落， 很多餐二代面對父輩的期許， 雖有不情願， 但心中的天平最後還是傾向於家族事業。
如果不是家裡的生意， 楊珂可能會和身邊的朋友一樣從事互聯網。 因為爺爺的期許， 楊珂走了餐飲的路， “開始很抵觸， 做餐飲很累， 後來就接受了， 現在就希望能做好這個事業。 ”
父親第一次讓沈燁學英語的時候， 他也一樣抵觸。 “我英語一直不好， 相當於從零起步學英語， 當時每天很刻苦。 ”埋頭苦學一年， 沈燁的雅思考了4.5分。
因為做餐飲，徐進和女朋友分手了。“顧不上，很多東西都壓在身上，怕出錯，怕經營不下去。”
就像楊珂的爺爺選繼承人時給出的標準：是否有犧牲精神。當責任和期許壓在“繼承者們”身上，犧牲精神成了首要具備的品質。
3.希望超越他們，想獲得父輩的認可
在林謙的心裡，父親是她的榜樣。因為父輩的輝煌，林謙更希望自己能繼承父親的能力並超越他，“我怕他覺得我做得不夠”。
而在一篇對林謙父親的專訪中，他卻對記者說，“女兒是我的驕傲，是生命中最重要的人。”顯然，林謙做到了，只是她還想做得更好，這大概就是“餐二代的倔強”。
餐二代的謙遜與倔強1，父輩是鏡子
時間倒退30年，餐飲業還不像現在這般商業化，那一代經營者身上一直存有一種後輩無法超越的“執拗”：認真、吃苦。
“他們身上的拼搏精神，是我永遠無法超越的。”楊珂說起80多歲的爺爺，滿是敬佩，“他能看出我切的羊肉是公羊還是母羊，是大是小，這是漫長的經營積累。技術上我永遠達不到他的水準。”
“我父親那一代是江湖餐飲人，他們對商業並沒有清晰的認知，但是他一直堅持一點，不用假貨。”徐進說，望京小腰的品牌是他一手創立的，但手藝卻是父親經年累月摸索出來的。
林謙把父親比作鏡子，“父親是一個很能掌控大局的人，但我也能從他身上看到我的不足。”她說，從父親那裡，她收穫了眼界和過往經驗，父親曾經遇到的問題，她知道該如何避免。
2，兩代人的衝突
時代在發展，兩代人在交接過程中，也難免會產生一些分歧。
徐進說，對待城管，父親的態度是：硬碰硬，“他可能不能理解現在是聯合執法、規範經營的時代。”
沈燁說：“我們在對餐廳的審美上有很大衝突。他們思想僵化，很難改變。”國外留學兩年多，沈燁接觸到了更多先進的管理手段，在父輩眼中，決策靠消費者的回饋，而在沈燁這裡，靠資料，“在決策和資產分析上他們比我們差很多，大方向的決策我主要靠自己。”
楊珂說，爺爺想到的永遠是“節約”，“他無法理解我一個店用55名員工，也不能理解我每天提前一小時開中央空調。”在楊珂看來，有時候“節約就是浪費”，如果為了控制成本而降低顧客體驗，那將會損失更多。
大環境的變化，造就了兩代人的認知差異，老一輩鑽研產品，留下了經驗；新一代研究運營，關注的是商業。
3，創業難，守業更難
在傳統認知層面，後輩對“祖宗基業”有一種傳承的使命感，當餐二代承擔壓力成了常態，更多人期許他們能超越父輩的成就。
正如楊珂說，他要做的不僅是守住老顧客，還要發展新顧客，“品牌發展30年，最早一批吃火鍋的人已經步入中年，現在的鴻茂齋如果還跟30年前一樣，能不能引起他們的共鳴就成了一個問題。”
對於未來，林謙認為，餐二代的守業是在創新基礎之上的守業，“餐二代要具備創新精神，品牌也是，不能一味地活在父輩的光環之下。”
談及接班，沈燁的話很有代表性，“打江山難，守江山更難。”如今的餐飲業早已不似父輩當年“口味定勝負”的時代，想守業還得靠資本、理念、文化，多維度去發力。
沈燁說出了很多餐二代的心聲：“我不是富二代，我們餐二代是認真做事的一代。”
每位餐飲老闆都有把生意做成家族企業的理想，那麼，未來你會放心地把生意交給子女打理嗎？關於這個問題，歡迎您在留言區與我們討論互動。
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【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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就像楊珂的爺爺選繼承人時給出的標準：是否有犧牲精神。當責任和期許壓在“繼承者們”身上，犧牲精神成了首要具備的品質。
3.希望超越他們，想獲得父輩的認可
在林謙的心裡，父親是她的榜樣。因為父輩的輝煌，林謙更希望自己能繼承父親的能力並超越他，“我怕他覺得我做得不夠”。
而在一篇對林謙父親的專訪中，他卻對記者說，“女兒是我的驕傲，是生命中最重要的人。”顯然，林謙做到了，只是她還想做得更好，這大概就是“餐二代的倔強”。
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“他們身上的拼搏精神，是我永遠無法超越的。”楊珂說起80多歲的爺爺，滿是敬佩，“他能看出我切的羊肉是公羊還是母羊，是大是小，這是漫長的經營積累。技術上我永遠達不到他的水準。”
“我父親那一代是江湖餐飲人，他們對商業並沒有清晰的認知，但是他一直堅持一點，不用假貨。”徐進說，望京小腰的品牌是他一手創立的，但手藝卻是父親經年累月摸索出來的。
林謙把父親比作鏡子，“父親是一個很能掌控大局的人，但我也能從他身上看到我的不足。”她說，從父親那裡，她收穫了眼界和過往經驗，父親曾經遇到的問題，她知道該如何避免。
2，兩代人的衝突
時代在發展，兩代人在交接過程中，也難免會產生一些分歧。
徐進說，對待城管，父親的態度是：硬碰硬，“他可能不能理解現在是聯合執法、規範經營的時代。”
沈燁說：“我們在對餐廳的審美上有很大衝突。他們思想僵化，很難改變。”國外留學兩年多，沈燁接觸到了更多先進的管理手段，在父輩眼中，決策靠消費者的回饋，而在沈燁這裡，靠資料，“在決策和資產分析上他們比我們差很多，大方向的決策我主要靠自己。”
楊珂說，爺爺想到的永遠是“節約”，“他無法理解我一個店用55名員工，也不能理解我每天提前一小時開中央空調。”在楊珂看來，有時候“節約就是浪費”，如果為了控制成本而降低顧客體驗，那將會損失更多。
大環境的變化，造就了兩代人的認知差異，老一輩鑽研產品，留下了經驗；新一代研究運營，關注的是商業。
3，創業難，守業更難
在傳統認知層面，後輩對“祖宗基業”有一種傳承的使命感，當餐二代承擔壓力成了常態，更多人期許他們能超越父輩的成就。
正如楊珂說，他要做的不僅是守住老顧客，還要發展新顧客，“品牌發展30年，最早一批吃火鍋的人已經步入中年，現在的鴻茂齋如果還跟30年前一樣，能不能引起他們的共鳴就成了一個問題。”
對於未來，林謙認為，餐二代的守業是在創新基礎之上的守業，“餐二代要具備創新精神，品牌也是，不能一味地活在父輩的光環之下。”
談及接班，沈燁的話很有代表性，“打江山難，守江山更難。”如今的餐飲業早已不似父輩當年“口味定勝負”的時代，想守業還得靠資本、理念、文化，多維度去發力。
沈燁說出了很多餐二代的心聲：“我不是富二代，我們餐二代是認真做事的一代。”
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