第26屆中外管理官產學懇談會舉辦期間， 左哈爾《量子領導者》簽售會現場
英國大科學家牛頓在17世紀提出的宇宙思想觀深深影響了過去人類的發展。
牛頓思維並沒有錯， 但有局限。 在過去的機械工程年代， 凡事大都呈現規範化、有秩序， 牛頓思維是可行的。 但到了今天的資訊時代， 一切幾乎都由量子科技創造出的電腦晶片所主導， 到處充滿了不確定性與不安全感， 牛頓思維已經難再適用。
量子物理學在20世紀初才興起， 用以探索宇宙的起源與運行。 它主張世界是由能量球(energy balls)所組成。 能量球碰撞時不會彈開， 反而會融合為一， 不同的能量也因此產生難以預測的組合變化，
牛頓思維重視定律、法則和控制， 強調“靜態”、“不變”， 量子思維重視的卻是不確定性、潛力和機會， 強調“動態”、“變遷”。 身處21世紀競爭激烈的年代裡， 企業若仍用牛頓思維來管理， 強調集權、員工只需聽令行事、不得有意見， 那將陷入困境。 企業需要新的量子管理思維， 將每個員工看作特殊的能量球， 放手讓員工集體發揮創意， “自下而上”地為公司注入源源不絕的動力。
1
導入量子思考， 先轉變思維模式
企業首先應該做的， 就是轉變過去的思維模式。 如果抱著錯誤思維， 企業架構也必然失當。
倘若採取的是牛頓思維， 它的組織也只能是牛頓式架構。 如果你希望企業比較有確定性(certainty)、可預測性(predictability)以便於管控， 你就會創造一個易於管控的層級架構， 好讓自己可以輕鬆地自上而下掌控公司。
但這樣的組織同時也減少了員工發揮創意的自由空間， 無法將員工的創意， 貢獻到公司的體系當中。 在這種架構下， 主管總是在命令員工去做什麼、聽令行事，
第26屆中外管理官產學懇談會舉辦期間， 左哈爾《量子領導者》簽售會現場
建立在牛頓思維的標準作業程式， 只會要求員工一直坐在辦公桌前不動、一切都依照長官的命令去做、記住長官跟你說了什麼等。
但矛盾的是， 在這種組織中， 主管們卻常常要求員工發揮創造力、創新， 這幾乎是緣木求魚。
舉我身邊的一個實例， 一個25歲、叫做克裡斯(Chris)的年輕人， 物理學系畢業， 非常有才華， 後來與朋友合夥開公司， 研發出新產品， 搞得有聲有色。 後來公司為了擴大經營， 引進了外來資金， 沒多久， 老闆就找來一位擁有管理專才的人擔任CEO。 但CEO不懂產品的實際生產過程與技術， 他只會思考用哪些方式來掌控每一個員工， 後來幾乎所有員工都掛冠求去。 一年後， 公司倒了。 現在， 這名年輕人來我的管理顧問公司擔任總經理。 但我不會對他說：“克裡斯， 我希望你幫我做這個那個， ”我只告訴他：“我給你30%的公司股份， 請儘管發揮你的聰明才智去做任何事。 當你需要我的意見或建議時，我隨時恭候大駕。”我唯一給他設定的目標，就是達成獲利、讓公司成長。
其實，“管理(management)”這個字本身就不太好，它來自拉丁文的manus，意思是“插手介入”(hands on)或“控制”。這已經不合時宜了。
2
沒願景，沒有最佳生產力，沒創意
其實除了設定目標外，更重要的是確定企業的願景(vision)是什麼。公司固然要賺錢，但絕不是以賺錢為目的。我們期待公司對環境、對世界能有什麼樣的貢獻？希望公司產品流通到世界各地為消費者帶來什麼？
許多公司在創立初期，幾乎都只關心“我要怎麼賺錢？”“我第1年、第2年、第3年分別要賺多少錢？”但這些都不是公司該有的願景，這樣的公司就像沒了心臟、沒了靈魂的軀殼，不知存在的意義為何。然而，創意往往是建立在特定的理想或目標上，才能成功。
例如，德國的默克製藥(Merck Pharmaceuticals)，180多年前創立的宗旨是“把藥物帶到需要的人手中”。這就是願景。有一次，默克接受委託研發可以治療牛只肺炎的藥物，但沒研發成功，卻意外發現這種藥物可以用來治療非洲一種導致兒童失明的寄生蟲疾病。默克於是和聯合國、世界銀行等聯繫，告訴他們有這種藥物可以協助非洲兒童治病，默克可以提供藥物，但由聯合國、世界銀行發送到非洲各地。就這樣，數百萬的兒童因此被治癒，員工對公司的忠誠度也更高，更喜歡為公司付出。
在沒有願景的公司，員工上班好像只是為股東賺錢。每天早上上班，員工會問自己：“我為什麼要上班？為老闆賺錢嗎？為了付我的貸款？我真的願意把自己的心神精力都帶到公司嗎？我願意把我的創意帶到公司嗎？”除了這些疑問，人們每天想的只有“到了5點我就可以下班”，員工對公司沒有忠誠，公司生產力會不佳，盈利也就跟著不好。
3
自下而上的自組織是大勢所趨
企業管理領域的自上而下、民主化已經是大勢所趨。早在20多年前，我便寫書談到這樣的概念，但當時沒人懂我說的是什麼。即便在我出版《心靈智商》(Spiritual Intelligence)時，獲得的迴響仍然有限。但如今，幾乎人人都在談論“工作的意義”、“工作的目的”，這確實已經成了一股趨勢。
出現這種趨勢的原因，在於世界變得繁複龐雜，過去牛頓式的思考已經無法妥善處理現況，已經無法憑著命令、指令來處理事物的複雜性。要因應繁複的現代事物，需要的是自發而起的組織(self-organization)。所以，如果你要員工自發而起、自我組織，你就要賦予他們從下而上的動力和空間，讓他們瞭解到工作對自己的意義在哪裡，鼓勵他們充分釋放自己的才華。
歐洲的藍圈水泥(Blue Circle Cement)集團是個很好的範例。這家公司曾經陷入困境，本來是要裁員的，CEO召開全體會議，開放員工共同討論該怎麼辦？幾乎所有的員工都前往參加。在這次會議中，一名駕駛員發言說，公司獲利下降不是因為駕駛員太多，而是卡車的油箱出問題。CEO滿臉疑惑，駕駛員繼續說，“我們載運水泥的路程，通常是70~80英里，但車子的油箱太大，裝的油足足可跑300英里。車子載的汽油太重，水泥就得相對減少。為什麼不把油箱改小好載更多的水泥？”後來藍圈水泥與卡車公司聯繫，把油箱改小，這才發現原來買油箱小一點的車型，花費也比較便宜。就這樣後來轉虧為盈，也沒有人被裁員。而這一切改變，卻來自于一名駕駛員。
但現在有多少公司願意這樣問員工：“你有什麼好主意？”有多少老闆願意問秘書說：“你對我的公司有沒有什麼建議？”當然沒有，因為多數人還是抱著“我是老闆”的心態在管理公司、對待員工。
4
員工必須創客化
但是，其實多數員工通常都是不願說話、沒有意見的。這確實是個常見問題。因為人們習于被領導，這樣才覺得安心，也因此往往害怕表達自己的創意。當你告訴他們“儘管去做吧！”他們還可能會不知所措。
我的公司也遇過類似的問題，同事們都覺得我是個傑出的思想家，常常喜歡坐在那裡等著我說什麼、告訴他們做什麼。
但我不要這樣，我要的是他們每個人都能去思考。有人不適應這樣的文化，我也只好請他們離開公司。
那要怎麼解決員工不願表達意見的困擾呢？就是要給他們更多的鼓勵和勇氣，讓他們有更多表達自我的空間。就像我在演講時，每當到了問答時間，剛開始常常是一陣沉默。如果有個跟我比較熟的朋友在這時候先舉手發問，之後，整個場面就為之改觀，很多意見、很多問題就會源源而出。
5
自下而上是卓有成效的
麥當勞的雷德豪森(Mats Lederhausen)原本是瑞典麥當勞的CEO，十幾年前來找我，說他遇到了人生的危機，雖然有財富、有權力，也有個美滿的家庭，但懷疑自己是不是真的適合那份工作。他覺得自己整天不停地賣漢堡，並不是個好的人生，因為漢堡常被質疑不是健康的食物。
他發現自己關懷著整個世界，但當時麥當勞並無法讓他在這些領域有什麼貢獻。所以他猶豫著：該留在麥當勞等到退休？離職去當企業顧問？我告訴他，應該留在麥當勞。畢竟麥當勞是個全球大企業，有他這樣的人在那麼高階的位置上，可以讓麥當勞對世界做出貢獻。
於是，他寫信給當時麥當勞芝加哥總部的CEO，全球總裁看完信後，把他找去聊，後來他被升任為企業策略副總裁，負責研發較健康的食物，例如引進全麥麵包，也推動麥當勞在巴西的植樹公益活動。
但他後來又對我說：“我還是不太開心。我們還是在賣漢堡，漢堡對人並不是那麼有益。”後來麥當勞同意讓他放手去做。
1998年，在雷德豪森的指揮下，麥當勞投資成立了子公司Chipotle，專門販賣健康的有機肉類、高品質的健康速食。在這個例子中，我們看到一名CEO，他願意放手、鬆綁企業僵硬的組織來創新。而雷德豪森也高升，現在是麥當勞創投(McDonald’s Ventures)的總經理。
另一個案例是聯合利華(Unilever)。他們在東南亞市場曾經遇到難題，產品只有那些具有消費能力的中產階級才能買得起。
當時幾個關懷印度貧民的年輕人就向老闆提出主意，將產品的包裝份量改小、價格壓低，後來就這樣開發出所謂的“1塊錢包裝”(1 rupee package)，包括洗髮精、香皂等產品。透過這種小包裝，讓許多經濟比較貧困的人也能使用聯合利華的產品，而且還因此改善了印度當地的衛生條件。今天，聯合利華在東南亞的獲利有7成是來自“1塊錢包裝”。
6
必須轉型，要克服恐懼
我認為管理典範的轉移是必然的。因為老舊的思維模式已經不再管用，像目前最棘手的世界難題是全球暖化，以前的科學家在舊的思維邏輯下，以為暖化的問題不會這麼快發生，所以就慢慢地探勘、研究、發掘新能源。但現在我們就是立即要去面對、現在就要處理，沒有時間可等了。所以企業也必須調整他們的經營思維，來應變這快速的世界變遷。
第26屆中外管理官產學懇談會舉辦期間，左哈爾《量子領導者》簽售會現場
我很早就談論“心靈智商”，也就是要不斷開發每個人大腦中的創意源泉，那是每個人最珍貴的部分，不過當時懂得人很少。但現在不一樣了，歐洲許多公司不斷地邀請我到他們公司演講，就好像把我當作來自印尼的搖滾巨星一樣。
從“牛頓思維”轉型成“量子思維”的過程中，最困難的是什麼？恐懼(fear)。人們都害怕不能掌控一切、害怕冒險。看看那些所謂的風險評估分析師，他們試圖把風險量化，希望自己可以掌握風險，結果就是因為這種恐懼心理，從而將人們從創新的路子上又拉了回來。
第26屆中外管理官產學懇談會舉辦期間，左哈爾《量子領導者》簽售會現場
大多數的公司都被4種負面的動力給帶動著走：恐懼、貪婪、氣怒和自利。在這種負面的動力氛圍下，很難看到事物的正面契機。
所以，企業需要另外4種正面的積極動力：探索、合作、自我管理(self-mastery)以及情境應變(situation-mastery)。
如果敢於探索，也許就能發現契機之所在。但如果害怕，你就無從發現。
當你需要我的意見或建議時，我隨時恭候大駕。”我唯一給他設定的目標，就是達成獲利、讓公司成長。其實，“管理(management)”這個字本身就不太好，它來自拉丁文的manus，意思是“插手介入”(hands on)或“控制”。這已經不合時宜了。
2
沒願景，沒有最佳生產力，沒創意
其實除了設定目標外，更重要的是確定企業的願景(vision)是什麼。公司固然要賺錢，但絕不是以賺錢為目的。我們期待公司對環境、對世界能有什麼樣的貢獻？希望公司產品流通到世界各地為消費者帶來什麼？
許多公司在創立初期，幾乎都只關心“我要怎麼賺錢？”“我第1年、第2年、第3年分別要賺多少錢？”但這些都不是公司該有的願景，這樣的公司就像沒了心臟、沒了靈魂的軀殼，不知存在的意義為何。然而，創意往往是建立在特定的理想或目標上，才能成功。
例如，德國的默克製藥(Merck Pharmaceuticals)，180多年前創立的宗旨是“把藥物帶到需要的人手中”。這就是願景。有一次，默克接受委託研發可以治療牛只肺炎的藥物，但沒研發成功，卻意外發現這種藥物可以用來治療非洲一種導致兒童失明的寄生蟲疾病。默克於是和聯合國、世界銀行等聯繫，告訴他們有這種藥物可以協助非洲兒童治病，默克可以提供藥物，但由聯合國、世界銀行發送到非洲各地。就這樣，數百萬的兒童因此被治癒，員工對公司的忠誠度也更高，更喜歡為公司付出。
在沒有願景的公司，員工上班好像只是為股東賺錢。每天早上上班，員工會問自己：“我為什麼要上班？為老闆賺錢嗎？為了付我的貸款？我真的願意把自己的心神精力都帶到公司嗎？我願意把我的創意帶到公司嗎？”除了這些疑問，人們每天想的只有“到了5點我就可以下班”，員工對公司沒有忠誠，公司生產力會不佳，盈利也就跟著不好。
3
自下而上的自組織是大勢所趨
企業管理領域的自上而下、民主化已經是大勢所趨。早在20多年前，我便寫書談到這樣的概念，但當時沒人懂我說的是什麼。即便在我出版《心靈智商》(Spiritual Intelligence)時，獲得的迴響仍然有限。但如今，幾乎人人都在談論“工作的意義”、“工作的目的”，這確實已經成了一股趨勢。
出現這種趨勢的原因，在於世界變得繁複龐雜，過去牛頓式的思考已經無法妥善處理現況，已經無法憑著命令、指令來處理事物的複雜性。要因應繁複的現代事物，需要的是自發而起的組織(self-organization)。所以，如果你要員工自發而起、自我組織，你就要賦予他們從下而上的動力和空間，讓他們瞭解到工作對自己的意義在哪裡，鼓勵他們充分釋放自己的才華。
歐洲的藍圈水泥(Blue Circle Cement)集團是個很好的範例。這家公司曾經陷入困境，本來是要裁員的，CEO召開全體會議，開放員工共同討論該怎麼辦？幾乎所有的員工都前往參加。在這次會議中，一名駕駛員發言說，公司獲利下降不是因為駕駛員太多，而是卡車的油箱出問題。CEO滿臉疑惑，駕駛員繼續說，“我們載運水泥的路程，通常是70~80英里，但車子的油箱太大，裝的油足足可跑300英里。車子載的汽油太重，水泥就得相對減少。為什麼不把油箱改小好載更多的水泥？”後來藍圈水泥與卡車公司聯繫，把油箱改小，這才發現原來買油箱小一點的車型，花費也比較便宜。就這樣後來轉虧為盈，也沒有人被裁員。而這一切改變，卻來自于一名駕駛員。
但現在有多少公司願意這樣問員工：“你有什麼好主意？”有多少老闆願意問秘書說：“你對我的公司有沒有什麼建議？”當然沒有，因為多數人還是抱著“我是老闆”的心態在管理公司、對待員工。
4
員工必須創客化
但是，其實多數員工通常都是不願說話、沒有意見的。這確實是個常見問題。因為人們習于被領導，這樣才覺得安心，也因此往往害怕表達自己的創意。當你告訴他們“儘管去做吧！”他們還可能會不知所措。
我的公司也遇過類似的問題，同事們都覺得我是個傑出的思想家，常常喜歡坐在那裡等著我說什麼、告訴他們做什麼。
但我不要這樣，我要的是他們每個人都能去思考。有人不適應這樣的文化，我也只好請他們離開公司。
那要怎麼解決員工不願表達意見的困擾呢？就是要給他們更多的鼓勵和勇氣，讓他們有更多表達自我的空間。就像我在演講時，每當到了問答時間，剛開始常常是一陣沉默。如果有個跟我比較熟的朋友在這時候先舉手發問，之後，整個場面就為之改觀，很多意見、很多問題就會源源而出。
5
自下而上是卓有成效的
麥當勞的雷德豪森(Mats Lederhausen)原本是瑞典麥當勞的CEO，十幾年前來找我，說他遇到了人生的危機，雖然有財富、有權力，也有個美滿的家庭，但懷疑自己是不是真的適合那份工作。他覺得自己整天不停地賣漢堡，並不是個好的人生，因為漢堡常被質疑不是健康的食物。
他發現自己關懷著整個世界，但當時麥當勞並無法讓他在這些領域有什麼貢獻。所以他猶豫著：該留在麥當勞等到退休？離職去當企業顧問？我告訴他，應該留在麥當勞。畢竟麥當勞是個全球大企業，有他這樣的人在那麼高階的位置上，可以讓麥當勞對世界做出貢獻。
於是，他寫信給當時麥當勞芝加哥總部的CEO，全球總裁看完信後，把他找去聊，後來他被升任為企業策略副總裁，負責研發較健康的食物，例如引進全麥麵包，也推動麥當勞在巴西的植樹公益活動。
但他後來又對我說：“我還是不太開心。我們還是在賣漢堡，漢堡對人並不是那麼有益。”後來麥當勞同意讓他放手去做。
1998年，在雷德豪森的指揮下，麥當勞投資成立了子公司Chipotle，專門販賣健康的有機肉類、高品質的健康速食。在這個例子中，我們看到一名CEO，他願意放手、鬆綁企業僵硬的組織來創新。而雷德豪森也高升，現在是麥當勞創投(McDonald’s Ventures)的總經理。
另一個案例是聯合利華(Unilever)。他們在東南亞市場曾經遇到難題，產品只有那些具有消費能力的中產階級才能買得起。
當時幾個關懷印度貧民的年輕人就向老闆提出主意，將產品的包裝份量改小、價格壓低，後來就這樣開發出所謂的“1塊錢包裝”(1 rupee package)，包括洗髮精、香皂等產品。透過這種小包裝，讓許多經濟比較貧困的人也能使用聯合利華的產品，而且還因此改善了印度當地的衛生條件。今天，聯合利華在東南亞的獲利有7成是來自“1塊錢包裝”。
6
必須轉型，要克服恐懼
我認為管理典範的轉移是必然的。因為老舊的思維模式已經不再管用，像目前最棘手的世界難題是全球暖化，以前的科學家在舊的思維邏輯下，以為暖化的問題不會這麼快發生，所以就慢慢地探勘、研究、發掘新能源。但現在我們就是立即要去面對、現在就要處理，沒有時間可等了。所以企業也必須調整他們的經營思維，來應變這快速的世界變遷。
第26屆中外管理官產學懇談會舉辦期間，左哈爾《量子領導者》簽售會現場
我很早就談論“心靈智商”，也就是要不斷開發每個人大腦中的創意源泉，那是每個人最珍貴的部分，不過當時懂得人很少。但現在不一樣了，歐洲許多公司不斷地邀請我到他們公司演講，就好像把我當作來自印尼的搖滾巨星一樣。
從“牛頓思維”轉型成“量子思維”的過程中，最困難的是什麼？恐懼(fear)。人們都害怕不能掌控一切、害怕冒險。看看那些所謂的風險評估分析師，他們試圖把風險量化，希望自己可以掌握風險，結果就是因為這種恐懼心理，從而將人們從創新的路子上又拉了回來。
第26屆中外管理官產學懇談會舉辦期間，左哈爾《量子領導者》簽售會現場
大多數的公司都被4種負面的動力給帶動著走：恐懼、貪婪、氣怒和自利。在這種負面的動力氛圍下，很難看到事物的正面契機。
所以，企業需要另外4種正面的積極動力：探索、合作、自我管理(self-mastery)以及情境應變(situation-mastery)。
如果敢於探索，也許就能發現契機之所在。但如果害怕，你就無從發現。