當前， 吃大鍋飯在很多企業中還是一種比較普遍的現象， 只是現在的大鍋飯不象以前那麼簡單和直白， 而是增加了複雜流程和表層公平形式下的大鍋飯。
另外在企業績效評價中， 有兩個難點一直沒有實質性的突破， 一個是對於企業中職能部門人員的績效考核， 另一難題則是對於一個管理團隊中每個成員對組織績效貢獻的差異性評價。
企業在管理人才、評價人才所遇到的問題和困惑， 與其缺乏一套行之有效的人才評價的理論和方法有關。 基於多年的人才評價理論研究和實踐經驗， 提出了全面人才評價的理念， 以期幫助企業解決人才評價中的困惑， 以更好適應人力資源新常態的要求。
全面人才評價是對全部人才的一貫表現和全部工作的評價， 以全面滿足企業和人才雙向需求為目的， 全面融入企業人才戰略、人才配置、人才激勵和人才發展等人才管理全流程，
全面人才評價從全面素質評價、全面行為評價和全面績效評價這三個方面出發， 以實現對於一貫表現和全部工作評價的目標。
1、對人才一貫表現和全部工作的評價
一貫表現一是指在時間軸上較長一段時間內的表現。 也就是評價一個人不能只看他在某一個時點的表現， 而是要看他在某一個較長期的時間內的表現。 用某一次的行為表現評價來代替他的長期表現是不合適的。 點狀式的評價是不合適的， 並不能把一個人的一貫表現規律給提示出來。 二是指長期工作和生活中表現出的一致的行為表現， 規律性的行為表現。 而不是指偶發的行為。
全部工作也包含兩個含義， 一是指一項工作的全部內容， 二是指一個人所做的多項工作。 對於一項工作的評價， 工作的成果固然是很重要的， 但也要把工作的內容、工作的態度動機、工作的方式方法、工作的環境等綜合起來考察， 才能對一個人的工作做出全面的、合理的、有效的評價。
在全面人才評價中， 對於全部工作的評價， 要求我們既要關注業績結果指標KPI的評價， 也要關注關鍵能力指標KCI以及關鍵行為指標KBI的評價。 不僅要看一個人在某項工作上的成果和某一段時間（比如一年）的工作成果， 而應該把一個人長期以來在不同崗位上全部工作放到一起進行評價， 從而判斷他的價值創造能力和貢獻。
2、對全部人才的評價
過去， 絕大多數的管理者只把企業中高級的、核心的少數人當成人才。 用比如學歷高的、經歷長的、資歷老的、位置高的、業績突出的等作為區分人才和非人才的標準。 這樣進行分類的好處是抓住了企業中的一些關鍵崗位和關鍵人員， 抓住了重點對象， 對於掌控局面是比較有利的。
但在大眾創業、萬眾創新成為一種潮流的時代， 企業發展到了要動員和發揮所有人員的工作熱情和創造性來推動企業發展的階段， 僅靠少數“精英”人才是難以推動企業有重大改變和發展。 所以企業的管理者必須改變過去的“精英型”人才觀， 建立起“大眾型”的人才觀， 即人人是人才。 既然人人是人才， 對全部的人才都要進行評價。
當然， 我們承認人人都是人才， 並不是說所有的人都是一個樣的。 個體的差異性是客觀存在的。
在一個組織內部， 人才是進行分類管理的。 對人才進行分類管理， 必然要對人才進行分類評價， 否則管理將沒有基礎和依據。
全面人才評價不僅僅是全部人才都應該被評價， 更重要的是形成全部人才參與評價的局面， 積極參與企業組織的各類評價活動， 包括對自我進行評價， 也包括對他人的評價。
3、將人才評價融入人才管理的全流程
企業組織一般把人才評價的重點放到了兩個地方。 一是招聘， 二是績效考核。
但就是這兩個重點的評價環節也存在著諸多問題， 其中最大問題是， 每一個管理環節上的測評結果都只用於本環節的目的， 如招聘環節的測評結果只用於人崗適配度的判斷，績效考核的評價結果只用於年終獎金的核算。
由於各個環節相互脫節，評價資料與結果未能充分發揮作用。另一方面，由於沒有形成一體化的全面人才評價體系，各個環節的評價自成一體，評價資料也不能整合，想用也用不了，造成了評價資源的浪費。還有一個問題是，招聘環節和年終績效考核評價主要由人力資源部負責操作，容易造成“兩張皮”的現象。即人力資源部評價是一張皮，而實際部門的評價卻是另一張皮。
要解決上述問題，靠單點的突破和純粹的技術手段更新，以及對評價細節的關注改善是不可能實現的。必須以全面人才管理思想為指導，將全面人才評價全面地融入到人才管理的全流程之中，使之成為全面人才管理的一個整體，則全面人才評價的目標就實現了。
首先，全面人才評價要全面融入組織人才戰略的制定之中，並支援組織的人才戰略。
其次，全面人才評價要全面滿足組織人才配置要求。組織結構和崗位體系一旦搭建完畢，最重要的工作就是要把合適的人放到每一個崗位上去，實現人崗匹配，做到人盡其才，才盡其用的理想狀態。
再次，全面人才評價要全面地融入人才激勵體系。在一個組織中，選人用人機制是最大的激勵機制。
第四，全面人才評價要促進人才發展與成長。每個人才都有成長發展的需求，而且人才個體的成長才能促進和推動企業的成長與發展。
4、建立對人才全職業週期的評價
分為以下五個步驟：
首先，建立對人才全職業週期的評價是全面人才評價關於對人才一貫表現和全部工作評價的基本要求。
其次，從理論上來說，建立對人才全職業週期評價，就是要對一個人才在他的全職業週期內的各個階段都要有評價，特別是在一些時間節點上要有相應的評價。
第三，要建立人才全面評價的檔案系統。清晰、準確、全面地記錄人才在各個時期內的評價資料與結果
第四，在當前人才高流動性的情況下，更需要全面人才評價檔案給人才提供證明和背書，特別是職業經理人來說更為重要。
第五，為員工的成長發展提供更有價值的參考資訊。
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如招聘環節的測評結果只用於人崗適配度的判斷，績效考核的評價結果只用於年終獎金的核算。由於各個環節相互脫節，評價資料與結果未能充分發揮作用。另一方面，由於沒有形成一體化的全面人才評價體系，各個環節的評價自成一體，評價資料也不能整合，想用也用不了，造成了評價資源的浪費。還有一個問題是，招聘環節和年終績效考核評價主要由人力資源部負責操作，容易造成“兩張皮”的現象。即人力資源部評價是一張皮，而實際部門的評價卻是另一張皮。
要解決上述問題，靠單點的突破和純粹的技術手段更新，以及對評價細節的關注改善是不可能實現的。必須以全面人才管理思想為指導，將全面人才評價全面地融入到人才管理的全流程之中，使之成為全面人才管理的一個整體，則全面人才評價的目標就實現了。
首先，全面人才評價要全面融入組織人才戰略的制定之中，並支援組織的人才戰略。
其次，全面人才評價要全面滿足組織人才配置要求。組織結構和崗位體系一旦搭建完畢，最重要的工作就是要把合適的人放到每一個崗位上去，實現人崗匹配，做到人盡其才，才盡其用的理想狀態。
再次，全面人才評價要全面地融入人才激勵體系。在一個組織中，選人用人機制是最大的激勵機制。
第四，全面人才評價要促進人才發展與成長。每個人才都有成長發展的需求，而且人才個體的成長才能促進和推動企業的成長與發展。
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其次，從理論上來說，建立對人才全職業週期評價，就是要對一個人才在他的全職業週期內的各個階段都要有評價，特別是在一些時間節點上要有相應的評價。
第三，要建立人才全面評價的檔案系統。清晰、準確、全面地記錄人才在各個時期內的評價資料與結果
第四，在當前人才高流動性的情況下，更需要全面人才評價檔案給人才提供證明和背書，特別是職業經理人來說更為重要。
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