你有沒有注意過當你問公司裡的人， “你好嗎？”他們比較可能回答你“我很忙！”而不是“我很好， 謝謝”？這是因為大多數公司設定就是你應該很忙——或者至少假裝很忙——因為不這樣你就沒那麼重要了。 諸如“我沒那麼忙”或者“其實我還是有點兒空閒的”這樣的回答， 對你在內部的地位和事業沒多大幫助。
然而， 如果你管理著你的公司或者事業部的戰略， 並負責組織它的話， 你永遠都那麼忙其實是個問題。 因為這就意味著你用來思考和反省的時間很有限， 而事實上在評估和發展一項戰略的時候， 思考又是一項十分重要的活動。
一家大型國際銀行的CEO曾和我說：“在我這個位置， 人容易變得一直很忙。 你有出席不完的會議， 每隔一天都得飛到不同的地方去。 然而， 我覺得公司並不是花錢請我來幹這個的， 我的職責應該是謹慎地考慮我們的戰略。 ”
我認為他的觀點一針見血。 其他成功商業領導人也深諳花時間思考的價值。 比如比爾·蓋茨， 他以每年休兩次周假著稱——在一棟不為人知的水邊小屋度過——為了不受打擾地去深入思考、反省微軟公司以及它的未來。 類似的， 沃倫·巴菲特也曾說， “我幾乎每天都堅持花很多時間坐下來思考。 ”
如果你抽不出時間思考， 差不多就意味著你沒有組織好你的公司， 部門， 或者團隊， 你永遠在忙於解決一些小事。
正如著名管理大師亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg， 著有《管理工作的實質》《五重組織》)所說的， 大多數戰略都是“突發的”， 它通常不是一項戰略計畫實施後的結果， 而是由對意外事件的機會主義回應產生的。 事情發生了，
很多領導者並不花時間幹這個——至少不會花很多時間。
如果你負責一個組織， 強迫自己騰出一段規律的、不受打擾的長時間段， 用來把事情想清楚。 當你這麼做的時候——你應該如此——這裡有五條引導性的問題， 可以幫助你反思事情的大局。
1. 哪些業務組合不搭配？你捫心自問， 你投入的各式各樣的活動和業務， 他們搭配合理嗎？分開來看， 它們可能充滿吸引力， 但是你能解釋為什麼整合一起可以做到更好，
就像已故的史蒂夫·約伯斯砍掉一條看起來十分有吸引力的業務線時， 他向蘋果員工們解釋道， “儘管微觀上來看它很有意義， 但宏觀上說並沒有什麼用。 ”如果你無法解釋總和如何大於部分相加， 你得重新評估它的組成部分。
2.一個局外人會做什麼？許多公司經常遭受老產品， 老專案和老信條之苦——他們做了或者故意未做的東西。 這之中有些可能源於組織理論中我們稱之為“承諾升級”的東西。 我們致力於某些東西， 並決然地為之而戰——或許為了所有正當理由——但現在時過境遷， 這不再奏效了， 而我們可能仍傾向於保持不變。 這時你應該問自己一個好問題：“如果局外人現身管理這個公司，
英特爾公司的安迪·葛洛夫（Andy Grove， 英特爾公司前CEO）在與當時的CEO戈登·摩爾討論戰略時， 又稱之為“旋轉門”方法：假設我們是個新任職的局外人， 問問我們自己他們會怎麼做， 然後就按這樣去做。 該方法使英特爾公司撤出記憶晶片的生意， 而專注於微處理器。 這項舉措使營業額在超過十年時間裡年增長率高達30%， 淨收入上升40%。
3.我的組織運作符合我的戰略嗎？在1990年， 阿爾·韋斯特， SEI投資公司——一個當時市值1.95億美元的財富管理公司——的創始人及CEO， 在一次滑雪事故後發現自己要躺在醫院的病床上三個月。 他別無選擇， 只好盯著天花板反思自己公司的現狀和未來， 他意識到即使他們強調創新是戰略的核心， 基礎的組織架構根本就不適合該項工作。當他回到工作中，打散了官僚體制，推行了團隊結構並放棄了很多公司條例。他的公司發展十分迅速，現在價值約80億美元。
韋斯特非自願思考時間帶來的結果是，他完成了所有商業領袖應該做的事：他問自己，公司建立的方式對於它的戰略訴求是否是理想的？如果你從零開始設計你的組織，它會是什麼樣？
4.我是否明白我們為什麼要這麼做？當我去瞭解一個新的公司，比如我在寫一個關於它的案例分析，我習慣於不止搞明白他們如何做事，還要明確的問出為什麼。為什麼你們要這樣去做？你會驚訝於我得到這兩個答案的頻率：“我們一直這麼幹”（一邊聳肩一邊說）和“我們業界裡大家都這麼幹”。
問題在於如果你甚至都不能解釋你的公司為什麼這樣做，我非常不確定你們能更進一步。舉個例子，十多年前我為一個英國大型報紙公司工作，我問他們為什麼他們的報紙那麼大。他們回答我“優質的報紙都這麼大；不這樣顧客們不會買的。”幾年後，公司的一個競爭對手——獨立報——把它的報紙變小了一半，發行量暴增。隨後，很多競爭者也照做，得到了類似的結果。沒錯，顧客們的確是想要小一些的報紙。後來，我發現大報紙的發行始於1712年的倫敦，由於英國政府開始根據報紙頁數來收稅——出版商便把內容印在他們所謂的大幅紙上，來減少所需的紙頁數。這項稅法於1855年被廢除，而報紙仍然在使用不實用的大幅紙張印刷。
5.可能的長期後果是什麼？慎重反思你公司的戰略和組織時，要問你自己的最後一個問題是，你的關鍵戰略舉措可能造成的長期後果。我們通常從短期結果來判斷事物，這是因為它們更加顯而易見，而當短期結果看起來不錯，就把這個做法堅持下去了。然而對於很多戰略舉措來說，長期影響往往會不同。
讓我們來留意英國很多試管受精診所採取的一項慣例——只選出相對來說更易醫治的病人來治療，為了提升短期的成功率（它根據治療後的出生人數來計算）。這項慣例看起來十分具有商業意義，因為它（最初）使診所看起來在業界“排行榜”中遙遙領先。但是我與倫敦大學的米哈艾拉·斯坦共同完成的研究顯示，這樣做在長久來看則會適得其反，因為它使一個組織喪失了珍貴的學習機會，而這長此以往會導致更低的相對成功率。
當你啟動新的戰略或實踐，事前考量這種長期後果當然是不可能的，不過你可以把它們想清楚。例如，當我們問診所裡各種醫學專家治療有難度的病人的益處是什麼，他們能瞭解並清晰地講出上述學習的作用。他們無法估量這種作用，但是在投身於戰略行動前，通過一些慎重思考可以明白潛在的長期後果。行動措施往往會在短期長期有著不同的影響，坐下來好好想想。
戰略，在定義上，是在不確定的基礎上做一些複雜的決策，它有著實質性的長期後果。因此，它需要大量時間的投入去進行謹慎，獨自的反思和考慮。不要只是接受現狀和業務組合，領導關乎的絕不僅是做事，而更是思考。為思考騰出時間吧。
基礎的組織架構根本就不適合該項工作。當他回到工作中，打散了官僚體制，推行了團隊結構並放棄了很多公司條例。他的公司發展十分迅速，現在價值約80億美元。韋斯特非自願思考時間帶來的結果是，他完成了所有商業領袖應該做的事：他問自己，公司建立的方式對於它的戰略訴求是否是理想的？如果你從零開始設計你的組織，它會是什麼樣？
4.我是否明白我們為什麼要這麼做？當我去瞭解一個新的公司，比如我在寫一個關於它的案例分析，我習慣於不止搞明白他們如何做事，還要明確的問出為什麼。為什麼你們要這樣去做？你會驚訝於我得到這兩個答案的頻率：“我們一直這麼幹”（一邊聳肩一邊說）和“我們業界裡大家都這麼幹”。
問題在於如果你甚至都不能解釋你的公司為什麼這樣做，我非常不確定你們能更進一步。舉個例子，十多年前我為一個英國大型報紙公司工作，我問他們為什麼他們的報紙那麼大。他們回答我“優質的報紙都這麼大；不這樣顧客們不會買的。”幾年後，公司的一個競爭對手——獨立報——把它的報紙變小了一半，發行量暴增。隨後，很多競爭者也照做，得到了類似的結果。沒錯，顧客們的確是想要小一些的報紙。後來，我發現大報紙的發行始於1712年的倫敦，由於英國政府開始根據報紙頁數來收稅——出版商便把內容印在他們所謂的大幅紙上，來減少所需的紙頁數。這項稅法於1855年被廢除，而報紙仍然在使用不實用的大幅紙張印刷。
5.可能的長期後果是什麼？慎重反思你公司的戰略和組織時，要問你自己的最後一個問題是，你的關鍵戰略舉措可能造成的長期後果。我們通常從短期結果來判斷事物，這是因為它們更加顯而易見，而當短期結果看起來不錯，就把這個做法堅持下去了。然而對於很多戰略舉措來說，長期影響往往會不同。
讓我們來留意英國很多試管受精診所採取的一項慣例——只選出相對來說更易醫治的病人來治療，為了提升短期的成功率（它根據治療後的出生人數來計算）。這項慣例看起來十分具有商業意義，因為它（最初）使診所看起來在業界“排行榜”中遙遙領先。但是我與倫敦大學的米哈艾拉·斯坦共同完成的研究顯示，這樣做在長久來看則會適得其反，因為它使一個組織喪失了珍貴的學習機會，而這長此以往會導致更低的相對成功率。
當你啟動新的戰略或實踐，事前考量這種長期後果當然是不可能的，不過你可以把它們想清楚。例如，當我們問診所裡各種醫學專家治療有難度的病人的益處是什麼，他們能瞭解並清晰地講出上述學習的作用。他們無法估量這種作用，但是在投身於戰略行動前，通過一些慎重思考可以明白潛在的長期後果。行動措施往往會在短期長期有著不同的影響，坐下來好好想想。
戰略，在定義上，是在不確定的基礎上做一些複雜的決策，它有著實質性的長期後果。因此，它需要大量時間的投入去進行謹慎，獨自的反思和考慮。不要只是接受現狀和業務組合，領導關乎的絕不僅是做事，而更是思考。為思考騰出時間吧。